1 / 19

Committees Audit Committee Human Resources Committee Strategy Committee

Abb. 9-1. Konzernstruktur der OC Oerlikon Corporation AG. Committees Audit Committee Human Resources Committee Strategy Committee. Board of Directors. Executive Board. Chief Executive Officer (CEO). Chief Financial Officer (CFO). Chief Operating Officer (COO).

judd
Download Presentation

Committees Audit Committee Human Resources Committee Strategy Committee

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Abb. 9-1 Konzernstruktur der OC Oerlikon Corporation AG CommitteesAudit Committee Human Resources Committee Strategy Committee Board of Directors Executive Board Chief Executive Officer (CEO) Chief Financial Officer (CFO) Chief OperatingOfficer (COO) General Counsel &Corporate Secretary Corporate Functions:Research & Development Corporate Development Sales & Marketing/Communications/Investor Relations Special Projects/IT Corporate Functions:Controlling/Risk Mgt. Reporting/Accounting Treasury Tax Corporate Functions:Legal, Compliance &Adminstration Human Resources Internal Audit Oerlikon Components Oerlikon Solar Oerlikon Textile Oerlikon Coating Oerlikon Vacuum Oerlikon Drive Systems Oerlikon, Stand 12/2008

  2. Abb. 9-2 Typen von Organisationseinheiten im MGU Corporate Management als Spitzenorganisation Topmanagement als Leitungsorgan freiwilligeGovernance-Gremien(Beirat etc.) verpflichtendeGovernance-Gremien(AR, VR, HV etc.) Unternehmensleitung Service- zentren Corporate Center Kompetenz- zentren Leitung der SGE Leitung der SGE Leitung der SGE Z.B.Kunden- gruppen;Regionen Sekundäreinheit Strategische Geschäftseinheit Strategische Geschäftseinheit Strategische Geschäftseinheit Sekundäreinheit Legende:AR = Aufsichtsrat HV = HauptversammlungSGE = Strat. Geschäftseinheit VR = Verwaltungsrat Segmente Müller-Stewens/Brauer 2009

  3. Abb. 9-3 Typen strategischer Organisationseinheiten im Vergleich Center-Einheiten Corporate Management Realisierung von Vorteilen aus der Fokussierung auf die Aufgaben und Mehrwertpotenziale auf der Gruppenebene Erfüllung der hoheitlichen Aufgaben sowie Schaffung von Mehrwert in den SGE und mittels der anderen SOE Die Unternehmensleitung berichtet an die Governance-Gremien Performance des Gesamtunternehmens; CSR; Fokus auf Gesamtkapitalprofitabili-tät und Wachstum;Bottom-line-Performance Führungsrolle gegenüberden SOE des MGU, diesich mit dem CorporateManagement abzustimmen haben StrategischeGeschäftseinheiten Realisierung von Vortei-len aus der Fokussierung auf bestimmte Produkt/Markt-Segmente mit Potenzial für Wettbewerbsvorteile Entwicklung der Spezi-alisierungsvorteile und Organisation der dazuge-hörigen Wertschöpfungs-ketten Die SGE-Leitung berichtet an die Unternehmens-leitung Ausgeprägte Autonomie und Ergebnisverantwort-lichkeit; Fokus auf Ge-samtkapitalproduktivität und Wachstum;Bottom-line Performance Integration mit den anderen SGE je nach strategischer Grundlogik; ansonsten Kunde der Center StrategischeSekundäreinheiten Realisierung von Vortei-len aus der Fokussie-rung auf zusätzliche Geschäftsdimensionen jenseits der SGE Entwicklung der Spezi-alisierungsvorteile und Einflussnahme auf die jeweiligen Wert-schöpfungsketten Die Leitung der Sekun-däreinheit berichtet an die Unternehmensleitung Eingeschränkte Autono-mie u. Ergebnisverant-wortlichkeit; Fokus auf das Erreichen strategi-scher Ziele in den Seg-menten Integration mit den anderen Sekundäreinheiten;Stehen in enger Interaktion mit den SGE Kriterien Zweck Aufgabe Bericht-erstattung Verantwort-lichkeitundLeistungs-messung LateraleBeziehun-gen im MGU Servicezentren Realisierung von Vorteilen aus der Fokussierung auf ausgewählte Dienstleistungen mit Effizienzsteigerungs-potenzial Entwicklung der Spezialisierungsvorteile, um die gegebenen Kundenwünsche angemessen befriedigen zu können Die Center-Leitung be-richtet an die Unterneh-mensleitung. Diese lässt viel Autonomie und steuert primär über Richtlinien Kundenzufriedenheit(bzgl. Service-Level-Vereinbarung);Kosten des Zentrums: Vergleiche zu Drittan-bietern "Lieferant“ an (meist) interne Kunden – die SGE und die Sekundäreinheiten Kompetenzzentren Realisierung von Vorteilen aus der Fokussierung auf ausgewählte, aus Corporate Sicht zu priori-sierende Ressourcen, Fähigkeiten u. Aktivitäten Priorisierung und Entwicklung der Spezi-alisierungsvorteile und Organisation ihrer Allokation in den SGEs Die Center-Leitung be-richtet an die Unterneh-mensleitung. Diese steuert und interveniert im Sinne der durch Corporate gesetzten Prioritäten Relative Qualität und Kosteneffizienz der Ressource sowie Output- und Outcome-Kenngrößen Versorgung der SGE und Sekundäreinheiten mit den Ressourcen des Kompetenzzentrums Corporate Center Realisierung von Vorteilen aus der Erfüllung hoheitlicher Aufgaben und wertsteigender Steuerungsaufgaben Entwicklung von Vorteilen durch ordentliche Erfüllung der hoheitlichen Aufgaben und durch die Erzielung von Managementsynergien Die Center-Leitung berichtet an die Unternehmensleitung; diese ist oft direkt in Initiativen des Center involviert Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften; Performance und Reputation des Gesamtunternehmens (s. Corporate Management) Häufig Mittler zwischen Unternehmensleitung und SGE; Informationslieferant und -empfänger; oft Führungsrolle bei strategischen Initiativen Müller-Stewens/Brauer 2009

  4. Abb. 9-4 Aufsichtsrats- versus Board-Verfassung "Two-tier-System" Aufsichtsrats-Modell "One-tier-System" Board/Verwaltungsrats-Modell Führungsspitze Führungsspitze Institutionelle (strukturelle) Über- wachung Aufsichtsrat (Über-wachungs- organ) Board oder Verwaltungsrat (Geschäfts-)Führungs- und Überwachungsorgan Vorstand (Geschäfts- führungs- organ) Prozessuale Überwachung (Kontrolle) Führung als Prozess Prozessuale Überwachung (Kontrolle) Führung als Prozess (Geschäfts-)Führungsmaßnahmen (Geschäfts-)Führungsmaßnahmen Legende: Überwachungsaufgabe Führungsaufgabe Bleicher/Leberl/Paul (1989)

  5. Abb. 9-5 Rollenverteilung im Corporate Management bei E.ON Hauptversammlung berechtigt Versammlungen einzuberufen; berichtet an … berechtigt Versammlungen einzuberufen; berichtet an … wählt Mitglieder; jährliche Entlastung jährliche Entlastung ernennt, überwacht, berät Aufsichtsrat Vorstand berichtet an E.ON

  6. Abb. 9-6 Die Unternehmensleitung der ThyssenKrupp AG Verteilung der Verantwortung im Vorstand (4) –(7) Leiter der Geschäftssegmente (1) Vorsitz (2) stellvertr. Vorsitz (3) Arbeitsdirektor Zentral- bereiche Communications & Strategy Management Development &Top Executives Internal Auditing Legal & Compliance Technology Energy & Environment Controlling Mergers & Acquisitions Corporate Finance Investor Relations Accounting & Financial Reporting Taxes & Customs Materials Management HumanResources InformationManagement Steel Stainless Technologies Elevator Services Dienst- leistungen ThyssenKrupp Academy Risk & Insurances Dienstleistungen Real Estate ThyssenKrupp

  7. Abb. 9-7 Topmanagement und Geschäftsverantwortung Unternehmensleitung Unternehmensleitung Unternehmensleitung Vorsitz Vorsitz Vorsitz Funktionen Funktionen Funktionen COO Funktionen Funktionen Geschäftsbereiche Geschäftsbereiche Geschäftsbereiche (1)ohne Einsitz in dieUnternehmens-leitung (2)ohne Einsitz, aber vertreten durch einenChief Operating Officer (3) mit Einsitz in dieUnternehmens-leitung Müller-Stewens/Brauer 2009

  8. Abb. 9-8 Die Unternehmensstruktur der Siemens AG Gültig bis 31.12.07 Siemens AG

  9. Abb. 9-9 Die Unternehmensstruktur der Siemens AG Gültig seit 1.1.08 Ausichtsrat Vorstand Sektor 1: Industry Industry Automation Motion Control Building Technologies Osram Industry Solutions Mobility Sektor 2: Energy Fossil Power Generation Renewable Energy Oil & Gas Service Rotating Equipment Power Transmission Power Distribution Sektor 3: Healthcare Imaging & IT Workflow & Solutions Diagnostics Corporate Units Cross-SectorServices Strategic EquityInvestments (BSH, FSC, NSN) Sektorübergreifende Geschäfte Siemens IT Solutions and ServicesSiemens Financial Services Regionale Einheiten (Cluster) Ländergesellschaften Siemens AG

  10. Abb. 9-10 Die kundenzentrierte Primärorganisation von IBM IBM Research;Innovation &Technology Marketing& Strategy Development &Manufacturing Integrated Operations Finance &Treasury HumanResources Communi-cations Legal & IntellectualProperty FinancialServices Public Industrial Distribution Communications Small & MediumBusiness Sales & Distribution (Front-End) Products & Solutions (Back-End) IBM Global Financing Global Business Services Global Technology Services Software Server & Storage America ASIA-Pacific Signing-Ziele ergebnisverantwortlich EMEA Ergebnis-Ziele Revenue-Ziele Müller-Stewens/Brauer 2009

  11. Abb. 9-11 Zwei Organisationsoptionen eines Ressorts (5) Golf (5) Golf (1) Hotel (1) Hotel (2) Casino (2) Casino (3) Wellbeing (3) Wellbeing (4) Medizin (4) Medizin (a) Autonome Geschäftsbereiche Geschäftskunden Patienten Fest-/Anlassbesucher Pauschalreisende Sporttreibende Glücksspieler Sonstige Geschäftskunden Patienten Fest-/Anlassbesucher Pauschalreisende Sporttreibende Glücksspieler Sonstige (b) Kundenzentrierte Integration der Geschäftsbereiche Müller-Stewens/Brauer 2009

  12. Abb. 9-12 Werttreiber der Corporate Strategy Ausmaß an Formalität Ergebnisbasierte Mechanismen: • Linienorganisation > Synergie-Dimension wird zur Primärstruktur • Matrixorganisation > Synergie Dimension wird zusätzliche Dimension mit gleichen Rechten> Synergie-Dimension wird zusätzliche Dimension mit weniger Rechten Verände-rungen in der Primär-struktur Themenbasierte Mechanismen: • Prozesse und Systeme • Integrationsteams/Integratoren • Councils/Entscheidungsgremien • Arbeitsgruppen Zusätz-liche Sekun-därstruk-tur Plattformbasierte Mechanismen: • Interessengruppen • Persönliche Netzwerke Intensität des Cross-Business-Fokus In Anlehnung an Galbraith (2005) und Knoll (2008)

  13. Abb. 9-13 Vor- und Nachteile integrierender Strukturen Vorteile: Integrierende Strukturen … Nachteile: Integrierende Strukturen … Effizienzkriterien Markt-/Kundenfokus …. ermöglichen ein mehrfaches Ausschöpfen von Spezialisierungsvorteilen im Markt. Dadurch entwickelte Fähigkeiten können zu neuen Wettbewerbsvorteilen führen. … führen zu komplexeren und langsameren Entscheidungsprozessen verbunden mit einer Reduktion der divisionalen Entscheidungsautono-mie. Corporate-Mehrwertschaffung … schaffen mehr Gelegenheiten für die Corporate-Ebene, um einen Mehrwert zu schaffen;… ermöglichen einen einfacheren Abbau von Redundanzen. … stellen höhere Anforderung an die Managementfähigkeiten des Corporate Managements. Sind diese nicht gegeben, so besteht die Gefahr der Wertvernichtung. Synergien-ausschöpfung … fördern und begünstigen die Realisierung von Synergien. … nehmen den Fokus von der Primärstruktur, was dort zu negativen Synergien führen kann. Organisatorische Flexibilität … erhöhen die Flexibilität durch die Vielfalt von Anpassungsmöglichkeiten im Bereich der Sekundärorganisation bei gleichzeitiger Stabilisierung der Primärstruktur. … erzeugen höhere Koordinationskosten und die Gefahr, dass die bestehende organisatorische Komplexität nicht beherrscht wird. Verantwortlichkeit … stärken die Verantwortung für das Unternehmen als Ganzes. … verbessern die Möglichkeiten einer horizontalen Leistungsmessung. … stellen das Topmanagement in das persönlich oft sehr schwierig zu handhabende Dilemma zwischen Gruppen- und SGF-Verantwortung. … stärkt das Gemeinsame, das Denken und Handeln als Gruppe. … fördern auf Vernetzung ausgerichtete Verhaltensweisen und Fähigkeiten. … bedrohen unternehmerische Einstellungen in der Primärstruktur.… unterlaufen die „Silo-Kulturen“ des vertikalen Spezialistentums. Kultur Müller-Stewens/Brauer 2009

  14. Abb. 9-14 Zentrale versus dezentrale Zentralisierung Zentrale Zentralisierung Dezentrale Zentralisierung (a) Dezentrale Zentralisierung in einer Einheit (b) Dezentrale Zentralisierung in einem „Cross-Business Team“ (c) Dezentrale Zentralisierung durch Übertragung an eine neue Einheit Müller-Stewens/Brauer 2009

  15. Abb. 9-15 Gestaltungsoptionen bei der Center-Bildung FunktionaleAktivität UnterstützendeAktivität Wertsteigerungs- aktivität Organi-satorischeVerankerung Zentrale Zentralisierung Im Corporate Center als Fachabteilung für ... ... hoheitliche und andere unterstützende Steuerungsaufgaben ... wertsteigerndeSteuerungs-aufgaben Dezentrale Zentralisierungin einer eigenenorganisatorischenEinheit Service-zentrum Kompetenz-zentrum Müller-Stewens/Brauer 2009

  16. Abb. 9-16 Alternative Rollen eines Corporate Centers ZentraleEntwicklung Werbe fürzentrale Lösungen! Schaffe einen eigenen"Company Way"! KoordinieregemeinsameLösungen! Rolle imEntwicklungs-prozess Auferlegung von "Best Practice"! Stimulieredas Netzwerk! Autonomie derlokalen Einheiten Rolle im Transferprozess Stimuliere „Stimulate, wait and see!“ Fordere „Push the lame dugs and demand for change!“ Campbell/Goold (1997)

  17. Abb. 9-17 CorporateManagement StrategischeGeschäftseinheiten Spannungsfelder zwischen Typen von Orgaeinheiten • Aufgabenverteilung (Strategie etc.) • Unterschiedliche Geschwindigkeiten • Standortfragen • Etc. Servicezentrum Kompetenzzentrum • Konzerninteressen versus Optimierung der Geschäftsinteressen • Kriterien der Ressourcenallokation durch den Vorstand auf die Geschäfte • Sorge um Bürokratisierung durch Zentralisierung versus Marktnähe und Flexibilität • Etc. • Kostenvorteile auf Konzernebene versus lokale Servicebedürfnisse • Bestandsgarantie für die Servicebereiche versus freier Marktzugang für die internen Kunden • Kostenvorteile auf der Konzernebene versusBeschneidung des Unternehmertums auf der Segmentebene • Etc. Müller-Stewens/Brauer 2009

  18. Abb. 9-18 Alignmentprozess der Organisationsstruktur Alignment zur strategischen Grundlogik Rekonstruktion der strategischen Prioritäten Analyse struktureller Optionen Bewertung und Auswahl Spezifizierung und Rollenklärung Abgleich mit Stil und Systemen Test Müller-Stewens/Brauer 2009

  19. Abb. 9-19 Strategische Grundlogiken und Organisationsstruktur Portfolio-Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer • Die Leiter der gewichtigen SGEs sind meist auch Mitglied der Unternehmensleitung. • Eher großes Corporate Center zur Wahr-nehmung der vielfältigen Koordinationsauf-gaben (Corporate Initiativen etc.). • Kleinzahlige Unternehmensleitung ohne die SGE-Leiter. • Sehr schlankes Corporate Center mit Konzentration auf die hoheitlichen Aufgaben und wenigen Corporate Services. • Die Verantwortung für die operativen Geschäfte ist unterschiedlich geregelt. • Schlankes Corporate Center, das aber auch gezielt Managementsynergien ausschöpft. Corporate Manage-ment(inkl. CorporateCenter) • Je nach Ausstattung der Sekundäreinheiten mit Entscheidungskompetenzen mehr oder weniger stark beschnittene Autonomie der SGE. • Hochgradig autonome SGEs. Strate-gischeGeschäfts-einheiten • Weitreichend autonome SGEs. • Teilweise beschnitten durch die in den Zentren angesiedelten funktionalen Kompetenzen. • I.A. von großer Bedeutung zur Erschließung der operativen Synergien aus der horizontalen Integration der SGEs und zur Flexibilisierung der Organisation. • I. A. ohne Bedeutung. Sekundär- einheiten • I. A. ohne Bedeutung, höchstens in einer sehr loose gekoppelten Form. • I. A. von großer Bedeutung zur gezielten Entwicklung von Corporate Wettbewerbsvorteilen und zur Flexibilisierung der Organisation. • I. A. ohne Bedeutung. • Können von einer gewissen Bedeutung sein (z. B. in Form einer gemeinsamen Technologieplattform). Kompetenz- zentren • I. A. von großer Bedeutung zur gezielten Ausschöpfung von Kostensynergien. • Können von einer gewissen Bedeutung sein (z. B. in Form von Regionalgesellschaften zur Unterstützung der SGE) • I.A. von grosser Bedeutung zur gezielten Ausschöpfung von Kostensynergien. Service- zentren Müller-Stewens/Brauer 2009

More Related