Zarządzanie zmianą – kluczowe aspekty

1. Zarządzanie zmianą – kluczowe aspekty Wojciech J. Jabłoński Projekt „Mazowieckie partnerstwo na rzecz współpracy, adaptacyjności i innowacji” jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2. Reforma ma wrogów we wszystkich tych, którym stary porządek przynosi korzyści i zaledwie nielicznych zwolenników we wszystkich tych, którzy będą czerpali korzyści z nowego ładuMachiavelli Zmiana

3. Potencjał adaptacyjny Adaptacyjność - Zmiana Adaptacyjność Dostosowanie pracowników i przedsiębiorstw do zmian zachodzących w gospodarce Zdolność przedsiębiorstw do wprowadzenia zmian zwiększających produktywność poprzez zbudowanie postawy akceptacji dla zmian po stronie pracowników i woli zmian po stronie zarządów i obniżenie napięć społecznych w organizacji związanych ze zmianą.

4. Zmiana • Zmiany zachodzące w przedsiębiorstwach w ostatnim dziesięcioleciu XX wie­ku związane są w dużym stopniu z odchodzeniem od „tradycyjnego podejścia”, tj. zarządzania opartego na koncepcji niedoboru rynkowego do „nowego podejścia”, związanego z koncepcją optymalnego zaspokajania potrzeb klientów (Customer Focus). • Jest to możliwe dzięki połączeniu dorobku takich dyscyplin jak ekonomia i informatyka, kiedy to do tradycyjnych zasobów, czyli ziemi, kapitału i pracy, należy jeszcze zaliczyć zasób informacji, który tworzy wiedzę i „kapitał społeczny”.

5. Zmiana • Organizacja, jak kameleon, aby przetrwać, musi się dostosowywać do zmian w otoczeniu. • Zmiany te nie są niczym nowym. • Bez precedensu jest natomiast ich skala, złożoność i tempo, w jakim zachodzą. • Dlatego przetrwanie i rozwój każdej firmy wymaga zmian. • I dlatego najlepsi po prostu akceptują konieczność zmian i szukają w nich szans na rozwój, zamiast traktować je jako zagrożenie.

6. Zmiana - definicje • Fakt, że coś jest inne niż było przedtem • Zastąpienie czegoś czymś innym, zmiana, wymiana czegoś na coś, kogoś na kogoś innego • każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji • Jako zarządzanie zmianami w organizacji będziemy rozumieć celowe i świadome działanie zmierzające do wprowadzenia zmian w takim czasie, takiej ilości i takiego rodzaju, aby maksymalnie podnosić skuteczność i efektywność pracy organizacji

7. Podstawowe założenie zmian • Stworzenie dla ludzi nowego kontekstu działania, który narzuca nowe role, nową odpowiedzialność i nowe relacje w codziennej pracy; • Zmiana zabiera więcej czasu niż nam się wydaje; • Niezbędne: • ocena potencjału organizacyjnego • określenie stanu gotowości do zmian

8. Źródła zmian Okazje do przeprowadzania zmian można podzielić na: • występujące wewnątrz organizacji, są to: • nieoczekiwane powodzenie, niepowodzenie, zdarzenie zewnętrzne • niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami członków danej organizacji • innowacja wynikająca z potrzeb procesu • zmiany w strukturze przemysłu lub rynku, które wszystkich zaskakują

9. Źródła zmian Okazje do przeprowadzania zmian można podzielić na: • występujące na zewnątrz organizacji, to: • zmiany demograficzne (zmiany w populacji) • zmiany w postrzeganiu np. mody • nowa wiedza

10. Przykłady zmian • wprowadzenie nowego procesu w organizacji • wdrożenie nowego narzędzia w organizacji • reorganizacja struktury organizacji • zakomunikowanie bieżącej sytuacji biznesowej • opublikowanie wyników działalności • zgłoszenie nowego problemu biznesowego • ustanowienie nowego przedsięwzięcia biznesowego • zmiana obowiązujących zasad w organizacji

11. Czynniki, które wpływają na zainicjowanie procesu zmian • właściciele • klienci • dostawcy • odbiorcy • konkurenci • gospodarka • prawo • polityka

12. Rodzaje zmian zachodzących w organizacji

13. Rodzaje zmian zachodzących w organizacji

14. Rodzaje zmian zachodzących w organizacji

15. Rodzaje zmian zachodzących w organizacji

16. Rodzaje zmian zachodzących w organizacji

17. Jak przeprowadzać zmiany: 8 kluczowych kroków projektu zmian, które pomagają osiągnąć sukces • Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany • Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom • Krok 3: Zdefiniuj wizję zmiany • Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zdobyć zaangażowanie • Krok 5: Daj ludziom odpowiedzialność i „władzę” do przeprowadzenia zmiany • Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy” • Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli • Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany

18. Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany Skuteczne… • Pokazywanie innym potrzeby zmian w „atrakcyjny” sposób • Pokazywanie innym „zewnętrznych” dowodów na to, że zmiana jest konieczna • Poszukiwanie tanich i prostych sposobów na radzenie sobie z „samozadowoleniem” • Nie ignorowanie przejawów strachu, złości: pojawiają się one nawet w najlepszych organizacjach

19. Nie skuteczne… Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany • Koncentrowanie się jedynie na racjonalnym aspekcie zmiany i ignorowanie uczuć i emocji • Zaniedbywanie kroku 1 (budowania potrzeby zmiany) i przeskakiwanie od razu do etapu tworzenia rozwiązań • Wiara w to, że jeżeli nie pojawi się kryzys, „pożar” do gaszenia, zmiany będą niemożliwe • Myślenie, że jeżeli nie jest się „big bossem” nie można nic zmienić ani osiągnąć w organizacji

20. Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom Skuteczne: • Pokazywanie entuzjazmu i zaangażowania, aby pozyskać innych dla zmian • Modelowanie pracy zespołowej poprzez budowanie zaufania • Strukturalizowanie spotkań zespołu, aby zminimalizować poczucie frustracji i zwiększyć zaufanie

21. Nie skuteczne… Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom • Przeprowadzanie zmian „indywidualnie”, przez jedną bądź kilka osób • Tworzenie skomplikowanych, nieelastycznych struktur i procedur • Uleganie złym nastrojom, pesymizmowi, „naciskom”

22. Krok 3: Wizja - etapy tworzenia Przeprowadzenie całościowej analizy organizacji, w tym określenie: • aktualnego znaczenia problemów • możliwości powstania następnych problemów jeśli obecne nie zostaną rozwiązane • zakresu zmian jakie są potrzebne

23. Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd. Analiza czynników wpływających na wdrożenie zmian: • kto będzie przeciwny zmianom? • kto posiada informacje potrzebne do zmian? • jaka jest pozycja inicjatora zmian (władza, zaufanie, schemat dotychczasowej komunikacji)?

24. Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd. Wybór strategii zmian: • co musi być zrobione? • przez kogo? • w jakiej sekwencji? • w jakim czasie?

25. co działa… Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd. • Próby zobaczenia – dosłownie – różnych scenariuszy przyszłości • Wizje, które są tak jasne i oczywiste, że można je pokazać w minutę na 1 kartce papieru • Wizje, które są przejmujące (np. takie jak zobowiązania względem klientów, użytkowników, pracowników) • Strategie, które są w stanie uczynić z wizji rzeczywistość • Zwracanie szczególnej uwagi na kwestie związane z szybkością wprowadzania zmian

26. co nie działa… Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd. • Założenie, że logiczne plany i odpowiednio ustawione budżety same spowodują zmiany zachowań u ludzi • Zbyt analityczne podejście do wizji • Wizje skoncentrowane tylko na kosztach, które mogą zwiększać poziom niepewności, powodować strach i zniechęcenie

27. Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zbudować zaangażowanie Typowe reakcje na komunikację zmian: - Nie rozumiem, po co musimy się aż tak zmieniać… - Oni nie mają pojęcia, co robią… - Itak znowu niczego nie wdrożymy… - A co będzie ze mną…

28. Co działa… Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zbudować zaangażowanie • Komunikowanie w sposób prosty, oddziałujący na emocje, nie skomplikowany i technokratyczny • Odrobienie pracy domowej, zanim się zacznie komunikować: zrozumienie co ludzie czują • Mówienie głośno o emocjach, które towarzyszą procesowi zmian: niepewności, zagubieniu, złości, braku zaufania • Oczyszczenie kanałów komunikacji ze śmieci, które mogą zakłócić przekaz • Stosowanie innowacyjnych sposobów do przekazywania informacji

29. Co nie działa… Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zbudować zaangażowanie • Brak komunikacji lub zbyt mała komunikacja (co się zdarza zawsze i wszystkim) • Komunikowanie w taki sposób, jak gdyby jedynym celem było PRZEKAZANIE informacji • Przypadkowe wzbudzanie cynizmu przez działanie wbrew wysyłanym komunikatom

30. Krok 5: Daj ludziom odpowiedzialność i „władzę” do przeprowadzenia zmiany Co działa… • Dzielenie się swoimi doświadczeniami z procesu zmian przez pracowników, którzy przechodzili już przez taki proces i „przetrwali” • Systemy motywacji (nie tylko finansowe), które wspierają postawy optymistyczne i inspirują do działania • Informacja zwrotna, która pomaga pracownikom podejmować decyzje związane z wizją zmian • Wyposażenie kierowników w nowe narzędzia, poprzez danie im nowych ról i odpowiedzialności, które będą wymagać od nich zmiany postaw i zachowań

31. Co nie działa… Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zbudować zaangażowanie • Ignorowanie przełożonych, którzy blokują swoich pracowników przed aktywnym udziałem w procesie zmian • Rozwiązywanie „problemu szefa” poprzez odebranie mu władzy i oddanie jej w ręce jego pracowników • Próby rozwiązania problemów wszystkich barier jednocześnie • Poddawanie się pesymizmowi i strachowi

32. Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy” w czasie realizacji Szybkie wyniki (quick wins) i małe sukcesy: • służą jako szybka informacja zwrotna dla kierownictwa firmy w zakresie trafności ich wizji i strategii • dają tym, którzy ciężko pracują nad wdrożeniem zmian, dodatkową energię i motywację do działania • pomagają uwierzyć i zaangażować się tym, którzy do zmian podchodzą sceptycznie • odbierają władzę i argumenty cynikom

33. Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy” w czasie realizacji Co działa… • Prowadzenie działań, które przynoszą bardzo szybkie rezultaty • Sukcesy i wyniki, które są widoczne dla wielu osób • Sukcesy, które adresują sferę emocjonalną i przyczyniają się do zmniejszenia oporu przed zmianą • Sukcesy, które działają na tych „na górze”, którzy dzięki temu będą bardziej wspierać nas w procesie zmian • Sukcesy, których osiągnięcie nie wymaga znacznych nakładów finansowych i skomplikowanych sposobów i narzędzi – nawet jeżeli w obliczu WIELKIEJ WIZJI wydają się mało znaczące

34. Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy” w czasie realizacji Co nie działa… • Rozpoczynanie 50 projektów na raz • Osiąganie i pokazywanie pierwszych sukcesów zbyt późno • Naciąganie prawdy

35. Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli • Utrzymuj nieustanną potrzebę zmian • Adresuj coraz trudniejsze kwestie i problemy • Zachowaj umiar

36. Co działa… Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli • Agresywne podejście do pozbywania się pracy, która nie pozwala skupić się na priorytetach: usuwanie zadań, które miały znaczenie w przeszłości, ale nie po wprowadzeniu zmian, delegowanie zadań na niższe poziomy w organizacji • Ciągłe poszukiwanie sposobów na utrzymywanie potrzeby zmian • Wykorzystywanie nowych sytuacji, aby rozpocząć nową falę zmian • No i jak zwykle: pokazywanie, pokazywanie, pokazywanie…

37. Co nie działa… Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli • Tworzenie sztywnego planu 4-letniego • Przekonywanie siebie, że już wszystko wdrożyliśmy • Przekonywanie siebie, że można wdrożyć zmiany organizacyjne bez konfrontowania pewnych zachowań – politycznych i biurokratycznych • Praca tak ciężka i żmudna, że po jakimś czasie wykańczasz się i wypalasz fizycznie i psychicznie

38. Co działa… Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany • Nie zatrzymywanie się na kroku 7 – zmiany trzeba zakorzenić • Stworzenie programu wprowadzającego dla pracowników, który pokaże, co jest dla nas ważne i jakimi zasadami się kierujemy • Wykorzystanie procesu awansów do promowania ludzi, którzy postępują zgodnie z nowymi zasadami i angażują się aktywnie w proces zmian • Promowanie programu zmian na zewnątrz: u klientów, w Grupie, etc. • Upewnianie się ponad wszelką wątpliwość, że proces zmiany zachowań jest kontynuowany w taki sposób, aby pozwolić rozwinąć się nowej kulturze organizacyjnej

39. Co nie działa… Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany • Poleganie jedynie na przełożonym, systemie wynagrodzeń czy czymkolwiek innym, co nie jest związane ze zmianą kultury, która pomoże przenieść organizację na inny poziom • Próby zmiany kultury jako pierwszy krok w procesie zmian

40. Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie Model Lewina

41. Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie • ROZMROŻENIE : doprowadzenie, aby w świadomości jednostek i grup pojawiła się potrzeba zmiany stanu obecnego. • Jest to etap stworzenia motywu podjęcia działań zmierzających do porzucenia dotychczasowych postaw, wartości, sposobów postępowania, rutynowych czynności i procedur, struktur organizacyjnych itp. • Uznaje się, że jest to najtrudniejszy krok na drodze do zmiany, wymagający wywołania poczucia niezadowolenia z obecnego stanu i zaprezentowania wizji przyszłości w kategoriach korzyści uzyskanych dzięki proponowanym działaniom

42. Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie 2. ZMIANA POSTAW / ZACHOWAŃ : etap kształtowania, przy pomocy różnych technik, nowych wzorców zachowań, przekonań, procedur, struktur itp. • Techniki te obejmują np. wprowadzenie "agenta zmiany" - osoby promującej nowe wzorce swoim autorytetem i aktywnością; wykorzystywanie mechanizmu powstawania norm grupowych i nacisku grupowego; techniki konceptualizacji i wizualizacji. • O ile takie działania są skuteczne, znaczna część jednostek przyswaja sobie owe wzorce na drodze opisanych psychologicznych mechanizmów wpływu społecznego: ulegania, identyfikacji i internalizacji.

43. Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie 3. ZAMROŻENIE : • utrwalenie wprowadzonych wzorców postępowania i postaw na drodze ich pozytywnego wzmacniania (nagradzania, pochwał, ukazywania korzyści), a negatywnego wygaszania zachowań niepożądanych. • Nowe wzorce stają się na tym etapie normami obowiązującymi w organizacji, a oparte na nich działania stają się składnikiem codziennej rutyny.

44. Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie

45. Etapy zarządzania zmianami w projektach zmian • Ocena każdej wprowadzanej zmiany tak aby nie zdarzały się automatycznie • Bieżąca kontrola zakresu budżetu, harmonogramu • Pomoc zespołowi w rozróżnianiu zmian ważnych i nieważnych • Utrzymywanie aktualnego planu projektu

46. Wymagania zarządzania zmianami w projektach zmian • Określenie procedury dokonywania zmian w projekcie • Dokumentowa forma „żądania” zmiany: zarówno dla klienta jak i członka zespołu • W momencie gdy zmiana nie zaakceptowana naniesienie jej na listę kwestii

47. Dlaczego zmiany się nie udają • Kupno czyjegoś rozwiązania • „Śmierć przez tysiąc inicjatyw” • Unikanie rozwiązań, gdyż stwarzają kłopotliwe sytuacje • Niedocenianie siły istniejącej kultury • Wdrażanie rozwiązań bez wystarczającego zrozumienia problemu • Ignorowanie zmian emocjonalnych, które muszą się w ludziach dokonać • Odpowiedzialność za zmianę, lecz brak uprawnień

48. Stereotypy dotyczące zmiany • Stereotyp - z greckiego • stereos, czyli solidny, trwały, skamieniały oraz • typos, czyli wzór, forma. • Stereotypy to nadmierne generalizacje, uogólnienia, jakie tworzymy na temat otaczającego nas środowiska i innych ludzi. • Stereotypy są społecznie podzielanymi przekonaniami o własnościach, takich jak cechy osobowości, oczekiwane zachowania czy uznawane wartości jakiejś grupy społecznej i jej członków.

49. Stereotypy dotyczące zmiany • Przykładem mogą być stereotypy • "wszystkie kobiety źle jeżdżą samochodami", • "bogaci wykorzystują biednych", • "szefowie są niesprawiedliwi", „ • Cyganie oszukują" itd. (…) • Upraszczamy obraz świata i innych ludzi poprzez stereotypy właśnie. • Nadajemy określony sens danym sytuacjom, ludziom, zdarzeniom, grupom, zespołom.

50. Dziesięć przykazań poniesienia porażki • Krytykuj swego poprzednika – to on zawalił • Cicho sza dopóki nie dopracujesz ostatniego szczegółu • Kłam • Zarządź zaciemnienie komunikacyjne • Ogłoś zmiany następnie próbuj je wprowadzić w życie • Zaplanuj czas realizacji zmian na piątek popołudniu przed Bożym Narodzeniem • Bądź autokratą Dżyngis – Chan nie urządzał konsultacji • Zniechęć ludzi do krytykowania status – quo i mówienia tego co myślą • Polegaj na notatkach służbowych, rozmowy z pracownikami to strata czasu • Nie zapomnij, że to Twoja zmiana, nie ich