GESTIÓN DE RR.HH EN LA CONSTRUCCION

1. UN DESAFIO PENDIENTE Preparado por: Nelson Berrios Villagra Constructor Civil Experto en Prevención de Riesgos Master en Administración de Empresas • GESTIÓN DE RR.HH • EN LA CONSTRUCCION

2. E l rubro de la construcción es sin duda un mundo en sí mismo. Participan una gran variedad de empresas y profesionales para lograr el resultado final: la obra ejecutada. La empresa que realiza la obra es la llamada “Empresa Constructora” ; es la encargada de materializar el proyecto que ya ha sido pensado, estudiado, evaluado económicamente, diseñado, calculado, complementado con las instalaciones respectivas, coordinado y afinado en todos los detalles (los que nunca son todos, pues en la realidad muchos de ellos se aclaran o cambian en plena ejecución del proyecto). La organización de las empresas constructoras, obviamente dependerá del tipo de empresa, del tipo de obra a ejecutar y de su tamaño. Los estudios realizados a este rubro coinciden en señalar algunas de las siguientes características y deficiencias generales del rubro que afectan directamente a la gestión del RRHH: * Administradas con poco uso de las nuevas herramientas de gestión. * Empresa que genera importante movilidad de recursos. * Normativa poco actualizada. * Mano de obra poco calificada y de alta rotación. * Ciclo de producción mayor que la industria manufacturera.

3. * Procesos constructivos poco industrializados y en general bajos niveles de incorporación de tecnología. • * Baja participación sindical de los trabajadores y escasos niveles de comunicación de la Dirección con los trabajadores. • * Deficiencias y baja coordinación en la etapa de estudios de los proyectos, en la cual participan una variada gama de especialistas. • Tendencia a subcontratar gran parte de las actividades y bajo control en esta gestión de outsorcing. • * Casi nula inversión en investigación y desarrollo. • * Generalmente requiere Inspección Técnica externa. • * Falta de planificación en la ejecución de las obras, generando fallas de calidad, tiempos improductivos y accidentes. • * Estilo de Gestión autoritario, jerarquizado y poco participativo. • * Nivel básico de gestión de Prevención de Riesgos. • * Marcada resistencia a los cambios. • Trabajadores con bajo nivel educacional , con importantes índices de alcoholismo y drogadicción • Condiciones potenciales para el correcto trabajo en equipo. • Escasa Gestión de RRHH • Este artículo esta focalizado en la gestión de las medianas y grandes empresas y pretende ser un primer acercamiento a los lineamientos esenciales de una correcta gestión del factor humano al interior de sus organizaciones.

4. Gestión del factor humano al interior de la organización La actual globalización de los mercados, el sistema económico imperante y la cultura del consumo, ha transformado al mundo en un remolino vertiginoso de cambios, donde el dios omnipotente es el “dinero”, y su dogma indiscutible el ·”desarrollo continuo”. Desde el punto de vista de las empresas, esto a permitido, entre otros beneficios, el acceso cada vez más rápido a los recursos tangibles y por ello éstos representan, en general cada vez menos, una ventaja competitiva para las empresas ( maquinarias, materiales, infraestructura, etc.) Estos rápidamente son imitados o copiados por la competencia. Por ello que la mirada de las empresas que desea diferenciarse, esta puesta en desarrollar los “activos intangibles”, que a contrario de los anteriores, son más difíciles de igualar y, por lo tanto, pueden representar una ventaja competitiva para la empresa (conocimientos, métodos de trabajo, marca, capital social, factor humano, etc.) Ahora, dentro del activo intangible: “factor humano,¿ qué elementos se debieran consierar ? La base para iniciar una correcta gestión del RR.HH es el cumplimiento de las leyes laborales. Su estricto cumplimiento parece algo obvio, pero lamentablemente la realidad nos demuestra que no lo es.

5. Se debiera gestionar; la experiencia del personal, el know-how, la motivación, lealtad, la educación, capacitación, la creatividad, flexibilidad e inteligencia de las personas que laboran al interior de las empresas, para así lograr una ventaja competitiva. Pero, ¿qué es una ventaja competitiva? En forma simple son aquellas habilidades, atributos, conocimientos o recursos de una empresa ( que no tienen sus competidores), que le permiten lograr un rendimiento superior en comparación con ellos. • En esta oportunidad nos centraremos en el factor humano como “capital de la empresa”, el cual sin duda marca la diferencia entre una organización y otra. • ¿ Pero cuánta conciencia hay en nuestras empresas constructoras del valor estratégico de este activo? ¿Cuántos recursos son dedicados a la correcta dirección del factor humano en la organización? ¿ Qué nivel jerárquico, organizacional y de especialización tiene la unidad encargada de la Gestión de RRHH en la empresa? • Afortunadamente algunas empresas constructoras en Chile se han dado cuenta que la manera antigua de mirar la gestión de RRHH ayuda poco o nada a enfrentar los nuevos desafíos laborales. Los cambios económicos, políticos, tecnológicos, sociológicos, comerciales, legales, culturales y psicológicos , generan y seguirán generando, entre otras muchas cosas, un protagonismo del factor humano como ente de cambios, como no se había visto nunca en la historia y una nueva conciencia del poder que tienen los ciudadanos cuando logran actuar concertada y transversalmente. Así como las personas unidas son capaces de derribar gobiernos, detener la construcción de una Hidroeléctrica contaminante, evidentemente son también capaces , bien gestionados, de levantar empresas y llevarlas al éxito empresarial.

6. FUNCIONES BÁSICAS DE LA UNIDAD DE RRHH La empresa que quiere mantenerse y tener éxito en el mercado debe inteligentemente: captar, retener y desarrollar a los mejores directivos, mandos medios y trabajadores en general. En este orden de cosas, el actual directivo de RRHH debe ser un ejecutivo ( o ejecutiva) altamente preparado ( a) profesionalmente, tanto desde el punto de vista intelectual, como emocional; con profundas cualidades humanas . Debe contar con competencias especiales en muchas áreas del quehacer empresarial, desarrollo y madurez personal, estabilidad emocional y visión integral del negocio. Además su cargo debería ser de alto nivel estratégico. • Es necesario, a mi juicio, que esta unidad de RRHH, en una empresa grande, tenga el rango de Gerencia, de manera de poder dialogar en el mismo nivel jerárquico con las otras gerencias y depender directamente del Gerente General (o ser una unidad asesora del máximo directivo de la empresa). La función de esta Unidad es diseñar, elaborar, mantener y desarrollar el marco estratégico, político, normativo, procedimental y operativo de la gestión de RRHH. Por ello que se señala como una función de staff, ya que las demás gerencias deben administrar sus recursos respectivos y dentro de esto obviamente el factor humano. Para que efectivamente resulte, las otras gerencias y unidades deben estar muy coordinadas con la Unidad de RRHH. Por lo tanto, la administración del factor humano debe realizarla cada gerencia con su personal a cargo, pero bajo el marco establecido por la Unidad de Gestión de RRHH para toda la empresa, de ahí la importancia que tiene esta Unidad. Por lo tanto, si ha de potenciase el liderazgo de un Director de Obras para que a futuro dirija la Gerencia de Producción, se debe concordar y realizar bajo los lineamientos dispuesto por la Unidad de RRHH.

7. La misión macro de esta Unidad se puede resumir en tres funciones básicas: • Obtención de las personas requeridas • Mantención del factor humano • Desarrollo de las personas al interior de la organización De ahí que para poder desplegar estas tres funciones básicas y realizarlas con éxito, se requiere de una estrategia que esté correctamente alineada con la Estrategia General de la Empresa. Supone, por lo tanto, que la empresa en cuestión tenga una estrategia formalizada y clara ( esto lamentablemente no siempre es así), de manera que la estrategia de RRHH sea parte de ella tanto en su aspecto de planificación como en el operativo ( uso de la herramienta de Balance Score Card o similar) • En el rubro de la Construcción, a nivel de las grandes y/o medianas empresas, poco se formaliza la Planificación Estratégica para darle dirección al negocio y si se hace, en muchos caso queda como un ejercicio intelectual de la alta gerencia, pero sin llegar a operativizar la estrategia de manera sistemática y medible a nivel de mandos medios y trabajadores. • Ahora, si la concepción de la Estrategia de Negocio está equivocada o ha sido deficientemente elaborada por el máximo Directivo, se puede esperar que todas las otras Unidades al interior de la organización , por consecuencia, estén desfocalizadas. • Por ello, la experiencia de una buena y continua Gestión de RRHH en el rubro de la construcción en Chile, es escasa ( salvo empresas que por el convencimiento y desarrollo empresarial del Gerente General lo han logrado, pese a todas las dificultades propias del sector y del medio).

8. Comencemos con la Primera Función básica ya señalada: “Obtención de las personas requeridas”, la cual puede desarrollarse a través de los siguientes procesos: Diseño y Elaboración de Requisitos de los Cargos; Reclutamiento y Selección de Personal. Esta función es clave para la empresa, ya que si se suman trabajadores ( desde el nivel directivo hasta trabajadores de base) a la organización sin las competencias requeridas, generarán más problemas que beneficios. Por ello es tan importante el correcto diseño de los perfiles de cargo, de manera de partir con un estándar definido y concordado por las gerencias. • De esta manera el Reclutamiento y la Selección de Personal podrán dar los frutos esperados. • La Segunda Función: “ Mantención del Factor Humano”, puede llevarse a cabo a través del diseño e implementación de los siguientes procesos mínimos: Política de Remuneraciones; Bienestar del Personal; Seguridad e Higiene; Sistema de Incentivos y Comunicación Interna. La alta rotación del personal, descartando las situaciones coyunturales externas, puede ser uno de los resultados de un trabajo deficiente en esta función de la Gerencia de RRHH, pues el objetivo de esta función clave es retener a las personas que ya han sido reclutadas y seleccionadas. Por ejemplo: si se logra reclutar, seleccionar y contratar a un Jefe de Obra para ejecutar proyectos de edificación en altura, que cumpla con las competencias laborales requeridas para el cargo, deben existir procesos claros de remuneraciones, incentivos y de bienestar del personal, de manera de lograr que este trabajador permanezca en la empresa. • La Tercera y última Función: “ Desarrollo del Personal”, requiere básicamente del diseño e implementación de los siguientes procesos mínimos: Capacitación y Entrenamiento; Movilidad y Ascensos del Personal; Evaluación del Desempeño y Participación de los trabajadores al interior de la empresa.

9. Esta última función en general no es valorada en su entera dimensión por las empresas constructoras, ya que en general no lo consideran relevante y lo que se hace ( ejemplo Capacitación) se realiza de una manera desplanificada , sin Planes serios de Capacitación basados en una detección de las necesidades reales de capacitación, sin un fundamento claro de la utilidad estratégica de ésta, y utilizandola como un “premio” para el trabajador y no como una forma efectiva de mejorar las competencias laborales que según el perfil de cargos del trabajador, es necesario obtener. • Cada una de estas tres funciones y los procesos asociados a éstas, deben ser estudiadas y estandarizadas por separados e integradas en un todo armónico, que como ya dijimos debe estar en consonancia con la estrategia de RRHH y ésta a su vez, con la estrategia general de la empresa. El diseño e implementación de estas tres funciones de la Gestión del RRHH demanda un gran desafío estratégico para las empresas constructoras, pues este rubro, en muchos momentos de la historia ( principalmente desde la Revolución Industrial en adelante) no lo ha considerado como un factor clave de éxito, lo ha mirado como un recurso más, e incluso me atrevería a decir que de menor importancia que los otros, sin invertir, por consecuencia, en su gestión de manera profesional. • En nuestros días se han realizados importantes estudios sobre los nuevos desafíos de la gestión del factor humano en las organizaciones y uno de los más importantes concluye que existen actualmente tres desafíos a abordar: Gestión del Cambio, Potenciar Nuevos Liderazgos y Medición de la Efectividad de la Gestión de RRHH.

10. ALGUNAS CARACTERISTICAS DEL FACTOR HUMANO EN LA CONSTRUCCIÓN Estas características estánen rápida transformación, pues dependen de los cambios a nivel nacional y mundial, por ello las mencionadas acá son las más típicas y generales. Los Directivos y mandos medios de las empresas constructoras en general son hombres prácticos, de mentalidad rápida, técnicos. Se valora la solución rápida y certera, la competencia técnica, la experiencia, la valentía en la toma de decisiones, el don de mando , la efectividad y la jerarquía. Una característica general de la mano de obra utilizada en proyectos de construcción, es que está conformada en su mayoría por varones, quienes en ocasiones llegan a sobrepasar el 95% del total del personal que participa en una obra, lo que permitiría pensar en la existencia de una subcultura laboral de tipo machista en el sector, además según los estudios realizados, estos trabajadores en general son jóvenes.

11. La contratación de esta mano de obra, en su gran mayoría, se realiza basándose en la experiencia que los trabajadores hayan adquirido en obras anteriores, con las correspondientes dificultades que esto tiene para el proyecto. • Respecto a la capacitación del personal, es preciso señalar que también se observan serias deficiencias. Esto es debido principalmente a la elevada rotación de personal que tiene la actividad de la construcción, ya que los empresarios del sector se muestran renuentes a invertir en ésta, por lo que nos encontramos con una mano de obra que, por lo general, tiene bajo nivel educacional comparativamente con la industria y escasa capacitación técnica. • Sin embargo se observa un cambio generacional de los trabajadores: de trabajadores con menos nivel educacional, a trabajadores con nivel de Preparatoria cumplida, incluso muchos de ellos, con enseñanza de Educación Media cumplida. • La falta de capacitación y entrenamiento periódico no sólo se detecta en los niveles de trabajadores, sino que también afecta a los mandos medios y superiores, lo que es más crítico si se considera que son éstos quienes dirigen de forma directa la ejecución de las partidas y que, por lo tanto, requieren de una capacitación más intensa en temas de carácter técnico y de herramientas de gestión. Además, si bien los gobiernos y las entidades respectivas como la CCHC El Jefe de la Unidad de RR.HH debe conocer cabalmente la estrategia de la empresa, de manera de transformar la gestión de recursos humanos en el sustento indispensable de esta.

12. , han efectuado acciones concretas al respecto, la industria de la construcción en general todavía adolece de programas para el desarrollo íntegro de sus trabajadores, que consideren su formación a través de carreras de formación profesional dictadas para todos los estamentos del sector. Debido a la gran cantidad de inversiones en obras de construcción que se proyectan anualmente, se hace necesario desarrollar programas de capacitación en las áreas técnica y de gestión, basados en un diagnóstico preciso de la realidad de cada empresa. Por otro lado, la mano de obra de la construcción posee un marcado carácter itinerante, dado que continuamente se está movilizando de una obra a otra, como también realizando diferentes trabajos, lo que limita seriamente su aprendizaje y especialización. • Respecto a la productividad del trabajador de la construcción, ésta puede considerarse como media o baja si se la compara con empresas de otros sectores productivos de la actividad económica. Además, cabe señalar que el uso excesivo de horas extras en las obras de construcción y los abundantes lapsos de tiempo improductivos por descoordinación de las partidas, lamentablemente inciden negativamente en la productividad.

13. En general, la mano de obra no calificada se remunera a bajo costo si se la compara con empresas de otros sectores industriales. A su vez, se aprecian notables diferencias entre las remuneraciones del personal según sea su cargo. Se observa un porcentaje significativo de trabajadores sin vivienda propiay lamentablemente con un preocupante índice de alcoholismo y drogadicción Cabe destacar que existe una reducida sindicalización en el sector y que las instancias de participación de los trabajadores son escasas. La interacción que tiene el trabajador con la empresa es mínima y es contratado habitualmente a plazo fijo o por obra o faena, donde rara vez pasa a un contrato indefinido, (pese a ser finiquitado y vuelto a contratar por cada faena a ejecutar). Esta relación contractual es uno más de los factores que lleva a que el trabajador no se siente comprometido con la empresa.

14. Los aspectos de Seguridad e Higiene Laboral, salvo excepciones, no están a la altura de los riegos de accidentes y enfermedades profesionales a los cuales los trabajadores están expuestos. La fiscalización es en general reactiva y el rol que debieran por ley cumplir las Mutuales de Seguridad lamentablemente se ha ido perdiendo a través de los años. De centrarse en la Prevención de Riesgos, como su razón de ser, la tendencia de la mayoría de ellas ha sido la optimización de la estructura reparativa del trabajador siniestrado. Los organismos fiscalizadores en Chile, como hemos constatado en innumerables casos, no cuentan con los recursos y el personal requerido para efectuar su labor. Pese a todas las debilidades presentadas, algunas empresas constructoras líderes han ido generando espacio y profesionalismo, incorporando nuevos modelos de gestión ( RRHH, Calidad, Productividad, Prevención de Riesgos, Medio Ambiente, Responsabilidad Social, etc. ) y avances tecnológicos al quehacer diario de sus proyectos. Un tema a destacar del trabajador de la construcción es su alta capacidad de ingenio para dar solución a los problemas, su habilidad para la broma certera, el compañerismo, solidaridad para con sus pares, y su gusto por el trabajo que realiza, pese a la falta de sistemas formales de reconocimiento e incentivos y en general, bajos sueldos.

15. En general tienen una elevada disposición a trabajar en equipo bajo las órdenes de su líder, que muchas veces es el Capataz o Jefe de Obra que aglutina, motiva y dirige la fuerza laboral en cada obra. Esta gran fortaleza, poco se aprovecha a nivel de la empresa, quedando sus beneficios sólo a nivel de obra. La ejecución del trabajo a través de empresas subcontratistas ( de mano de obra u obra vendida) requiere un estudio aparte, pero en relación a las características de los trabajadores que , sólo diremos que genera un gran desafío de gestión para el Director o Administrador de Obra, mayor diversidad ( contratistas muy especializados trabajando al lado de empresas subcontratistas de nivel menos que básico ), una dinámica única y una interacción entre culturas organizacionales distintas, que puede ser, correctamente gestionada y dirigida, una tremenda oportunidad de desarrollo del personal.

16. CONCLUSIONES El rubro de la Construcción es un rubro que en muchos aspectos se ha quedado atrasado, si lo comparamos con la Industria en general, no sólo en el nivel de las competencias de gestión, sino que también de las competencias técnicas, es tan así que los estudios coinciden a nivel nacional en catalogar a la Construcción en Chile como un rubro que en general todavía no ha despegado de la etapa básica tecnológica. Por lo tanto, es de esperar que si las empresas Constructoras, tienen deficiencias en algunas áreas claves de la gestión, también las tengan en la Gestión de RRHH. De hecho, gestionar el factor humano en una organización en los tiempos actuales es un enorme desafío y lo es más aún en las empresas constructoras, por todo lo antes dicho. El Factor Humano es el potencial por excelencia de una empresa; es el único “recurso” que se puede mejorar así mismo continuamente, que puede reinventarse y generar una sinergia transformadora: en definitiva es el factor que marca la diferencia entre una empresa y otra .

17. El sistema económico mundial, que habitualmente hace bailar a la política al ritmo de los intereses de los grupos económicos ( tanto nacionales como transnacionales), ha dejado cada vez más en la indefensión a los ciudadanos y evidentemente a los trabajadores en general. • Los negativos resultados de esta manera egoísta y equivocada de pensar y vivir la vida humana , ha generado, entre innumerables daños, un estado creciente de “ alerta general” en los ciudadanos y en los trabajadores que conforman las organizaciones, con la lamentable pero consecuente desconfianza para con ellas, sus sistemas de gestión y Directivos(pese a que evidentemente existen muchos empresarios que tienen una actitud distinta de gestionar sus negocios)

18. Pero en este escenario adverso, donde todo parece contrario al verdadero desarrollo humano, con mayor urgencia se requiere profesionalizar la gestión de RRHH en las empresas en general y con toda razón en el rubro de la Construcción en Chile. • Requiere de parte de muchos Directivos, una visión humana de la empresa y sus trabajadores, donde el valor y el respeto por las personas sea real y no conceptual, se practique y se enseñe con el ejemplo.( “a mayor cargo, mayor responsabilidad”). • Lo cual sin duda generará un movimiento desde dentro de la empresa hacia afuera, dando poco a poco nacimiento a una cultura organizacional centrada en el verdadero desarrollo y no en el egoismo. • Muchos esperan que las condiciones cambien, para luego ellos cambiar, pero ningún cambio importante en la historia se ha producido esperando que el “sistema”, las condiciones o los otros cambien, los cambios más profundos se han producido por la fuerte convicción de unos pocos de la urgencia de un giro de conciencia hacia lo verdaderamente humano y de la valentía de materializar esta convicción en acciones continuas y concretas.

19. Bibliografía • Texto «Administración de la producción como ventaja competitiva» (Eduardo Jorge Arnoletto), año 2006 • Presentación «Balance de la Infraestructura en Chile 2010-2014» (Javier Hurtado C, CCHC), 2010 • ISO 9001, Versión 2008 • «Encuesta sobre desafíos Globales de RR.HH: Ayer Hoy y Mañana» (Federación Mundial de Asociaciones de Dirección de Personal). • Propuesta de Normas de competencias laborales para la construcción habitacional (Andrés Macelo Vargas Zumelzu), año 2006 • El Cuadro de Mando Integral de RR.HH ( Becker, Huselid y Ulrich, 2001) • El Sistema Empresa ( Pablo Illanes F, 2003)