Trening umiejętności menedżerskich

1. Trening umiejętności menedżerskich Jacek Pasieczny

2. Zmiany – podejście klasyczne • Planowanie • Analiza stanu obecnego • Planowanie stanu przyszłego • Analiza luk • Opracowanie planu przejścia, zawierającego czas, budżet, standardy itd. • Realizacja /wprowadzenie/ • Kontrola /oraz ewentualne działania korygujące/ Uznanie konieczności istnienia okresów przejściowych, w trakcie których wydajność obniża się. Na długość takich okresów wpływ mają: stopień trudności projektu, dostępność zasobów, sposób wdrażania zmiany, postawa personelu i inne.

3. Pierwszy efekt zmiany…. Sprawność organizacji Czas

4. W dłuższej perspektywie… Sprawność Czas Na podst. W. Kieżun 1977

5. Zmiany – podejście socjotechniczneCzynniki potęgujące opór • Opór pojawia się wówczas, gdy ludzie, których zmiana ma dotyczyć nie rozumieją jej. Im mniej jasne są informacje, im bardziej są sprzeczne, tym opór jest większy. Opór jest szczególnie silny, gdy zmiany przygotowywane są „w tajemnicy”. • Opór przeciw zmianie pojawia się, gdy ludzie obawiają się, że może ona zagrozić ich interesom. • Opór przeciw zmianie nasila się, gdy ludzie widzą słabość merytoryczną zmian.

6. Zmiany – podejście socjotechniczneCzynniki potęgujące opór • Opór przeciwko zmianie nasila się, gdy osoby, których ona ma dotyczyć poddane są jednocześnie oddziaływaniu przeciwstawnych presji. • Opór przeciw zmianie jest tym większy, im bardziej ludzie postrzegają ją jako narzucaną z zewnątrz. • Opór przeciwko zmianie występuje tym silniej, im bardziej zmiana „atakuje” świat nieformalny.

7. Zmiany – podejście socjotechniczneCzynniki potęgujące opór • Największy opór budzą zmiany przeprowadzane w płaszczyźnie „bezpośrednio” personalnej. • Zwiększony opór mogą wywołać zmiany wprowadzone nagle, z zaskoczenia, bez podjęcia odpowiednich kroków przygotowawczych.

8. Porównanie strategii zmian

9. Porównanie strategii zmian – cd.

10. Metody postępowania przy oporze wobec zmianNa podstawie J.P.Kotter, L.Schlesinger Choosing strategies for Change, HBR, 1979, No 2

11. Metody postępowania przy oporze wobec zmiancd.

12. Metody postępowania przy oporze wobec zmiancd.

13. Metody postępowania przy oporze wobec zmiancd.

14. Metody postępowania przy oporze wobec zmiancd.

15. Metody postępowania przy oporze wobec zmiancd.

16. Zmiany – podejście socjotechniczneEtapy reakcji jednostki na zmianę • Odmowa – jednostka dowiaduje się o zmianie i zaprzecza potrzebie zmian. Wzrost poczucia własnej godności i wzmocnienie więzów grupowych wśród osób odczuwających zagrożenie • Obrona – plany zmian są konkretyzowane, ich wdrożenie jest pewne. Zwiększenie postaw obronnych i pojawienie się negatywnych skutków jak spadek motywacji, spadek wydajności. • Odrzucenie – pracownicy dostrzegają nieodwracalność zmian, jednocześnie poprawia się ich samoocena i samopoczucie. Następuje przełom w świadomości pracowników, którzy zaczynają odrzucać przeszłość i pozytywnie spoglądać w przyszłość.

17. Zmiany – podejście socjotechniczneEtapy reakcji jednostki na zmianę – cd. • Adaptacja – włączanie się w proces zmian niechętnych dotąd pracowników, wprowadzanie nowości i korekt w funkcjonujący już nowy projekt. Ciągle niższy od początkowego poziom wydajności pracy; jednoczesny wzrost zaangażowania pracowników biorących udział we wprowadzaniu zmian. • Internalizacja – ostateczna akceptacja projektu, wprowadzone zmiany stają się elementem rutynowym, rośnie wydajność pracy oraz w konsekwencji – samoocena i motywacja pracowników.

18. Zmiana – najważniejsi aktorzy procesu • Sponsor – osoba lub grupa, która posiada władzę, aby zatwierdzić zmiany. • Agent zmiany – osoba lub grupa odpowiedzialna za wdrażanie zmiany; agenci mogą być członkami organizacji lub pochodzić z zewnątrz. • Obiekt zmiany – osoba lub grupa, która jest celem i przedmiotem zmiany, której zmiana bezpośrednio dotyczy i która ma się pod wpływem tej zmiany zmienić. • Adwokaci zmiany – osoba lub grupa, która popiera zmianę ale nie ma formalnej władzy dla działania i podejmowania decyzji.

19. Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 1.Przedstawienie pracownikom potrzeby pilnego wprowadzenia zmian • badanie rynku i konkurencji, • określenie, na czym polega kryzys i dyskusja na temat jego potencjalnych źródeł oraz najważniejszych możliwości

20. Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 2.Budowa koalicji, która pokieruje wprowadzaniem zmian • powołanie silnej grupy do kierowania wprowadzaniem zmian, • tworzenie zgranej grupy

21. Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 3.Stworzenie wizji i strategii • stworzenie wizji, która pomoże w działaniach na rzecz wprowadzenia zmian, • rozwój strategii umożliwiającej realizację tej wizji

22. Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 4.Przekazanie wizji zmian • korzystanie z każdej możliwej okazji do nieustannego przekazywania nowej wizji i strategii, • postawienie koalicji kierującej wprowadzaniem zmian za wzór do naśladowania dla pracowników

23. Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 5.Zachęcanie do działania na szeroką skalę • wyeliminowanie trudności, • zmiana systemu lub struktur sprzecznych z wizją • zachęcanie do podejmowania ryzyka i do nowych ideałów, zadań i działań

24. Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 6.Określanie krótkookresowych celów • planowanie zauważalnej poprawy działania lub „zwycięstw” • określanie celów, • wyrażanie uznania i nagradzanie osób, dzięki którym zostały osiągnięte cele

25. Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 7.Konsolidacja „zwycięstw” i wprowadzanie dalszych zmian • wykorzystanie większej wiarygodności koalicji do zmiany wszystkich systemów, struktur i polityk, które nie pasują do siebie lub nie pasują do wizji transformacji, • zatrudnianie, promowanie i rozwijanie umiejętności osób, które mogą zrealizować wizję zmian, • wspieranie procesu poprzez nowe projekty, cele i zmianę przedstawicieli

26. Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian/za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 8.Utrwalenie nowych metod w kulturze firmy • osiąganie lepszych wyników poprzez działania zorientowane na klientów i na produktywność, a także dzięki lepszemu przywództwu i bardziej skutecznemu zarządzaniu, • wyjaśnianie związku pomiędzy nowymi działaniami a sukcesem firmy, • zadbanie o rozwój przywództwa i o odpowiednich następców obecnych przywódców