L’opération départ volontaire de la fonction publique

1. L’opération départ volontaire de la fonction publique OCDE, 6 décembre 2006

2. L’opération départ volontaire de la fonction publique • Lediagnostic • Les objectifs • La gestion de l’opération • Les statistiques • Le Bilan financier • Les impacts • Conclusions

3. Diagnostic • Répartition déséquilibrée des effectifs sur les plans géographiques, sectoriel et des profils (51% des fonctionnaires sont classés à l’échelle 10 et supérieur),  • Poids de la masse salariale (13% du PIB), • Multiplicité et cloisonnement des statuts, • La fonction GRH dans les administrations n’est pas suffisamment valorisée, • Système d’information sur le personnel de l’État hétérogène et complexe.

4. Les objectifs d’intilaka • Résoudre la problématique de la répartition des fonctionnaires à travers la réduction du sureffectif constaté; • Adopter un système de répartition rationnel et équilibré des ressources humaines dans les administrations publiques tant au niveau géographique, sectoriel que cadre; • Permettre à l’administration de reconstituer sa capacité de recrutement notamment en ce qui concerne le recrutement de profils pointus et ciblés répondant aux besoins réels en compétences;

5. Les objectifs d’intilaka (suite) • Maîtriser la masse salariale et stabiliser les dépenses publiques à des niveaux acceptables. • Évolution de la masse salariale de 7.6% par an de 1996 à 2005. • En 2004, la masse salariale représentait 12.8% du PIB, 61 % des recettes ordinaires, 37% du budget général et 300% du budget de l’investissement.

6. Les objectifs d’intilaka (suite) • Accompagner les opérations d’externalisation de certaines activités ou les actions de décentralisation; • S’adapter aux évolutions technologiques, aux exigences de l’administration numérique et aux changements des méthodes de travail; • Rajeunir le management de l’administration par les nouvelles opportunités offertes aux jeunes fonctionnaires d’accéder à des poste de responsabilités; • Permettre aux fonctionnaires de prendre un nouveau départ dans leur vie professionnelle en créant des petites et moyennes entreprises.

7. Gestion de l’opération • Intervention de tous les départements ministériels impliquant une très grande coordination ; • Politique de communication: ◦ campagne de communication, ◦ émission radiophonique, ◦ réunion d’information et de sensibilisation, ◦ site internet et ligne téléphonique, ◦ diffusion du « bilan Intilaka », ◦ nombreuses interventions du Ministre de la Modernisation des Secteurs Publics ;

8. Gestion de l’opération (suite) • Convention signée entre le ministère et 9 principales banques commerciales pour le financement des projets d’investissement ; • Convention signée entre le ministère de la Modernisation des Secteurs Publics et le Ministère du Commerce et de l’Industrie et de la Mise à niveau de l’Économie pour la mise en place d’un cadre de partenariat en vue d’aider les bénéficiaires de l’opération à concrétiser des projets d’entreprise dans les secteurs du commerce et de l’industrie

9. Résultats statistiques • Nombre de demandes de départ volontaire: 50 865 • Nombre de demandes acceptées: 38 763 Taux de satisfaction des demandes : 76.21% Le taux de départ : 7.59% des effectifs

10. Résultats statistiques (suite) Pourcentage des départs par département Le taux de départ dans les départements à caractère social est inférieur à la moyenne qui est de 7.5% • L’Education nationale pour 13 047 fonctionnaires, soit 34% des partants représentant 4,76% de l’effectif global du département, • La santé pour 2267 fonctionnaires, soit 5.9% des partants représentant 5.34% de l’effectif global du département. • La justice pour 988 fonctionnaires, soit 2.6% des partants représentant 4.56% de l’effectif global du département.

11. Bilan financier Analyse de l’indemnité de départ • Le montant global de l’indemnité servi est de 10.483 MDH, soit une indemnité moyenne de départ par fonctionnaire de 272.300 DH. • L’indemnité globale représente environ 2 mois de la masse salariale annuelle de 2005, soit 17,33%.

12. Bilan financier

13. Impacts • Résultats du sondage: • Utilisation de l’indemnité: • 21% d’investissement dans l’immobilier, • 20% des cas de remboursement de crédits, • 14% de choix d’investissement direct (création d’entreprise), • 14% de cas d’investissement dans l’éducation des enfants • 8% d’intentions d’épargne

14. Impacts (suite) • Impacts sur l’Administration: • Rajeunissement des fonctionnaires occupant des postes de responsabilité ou supervisant des unités administratives. • Réduction des effectifs au niveau de certaines régions (notamment les régions du Grand Casablanca et Rabat – Salé – Zemmour - Zaers ), de certains corps et de certains départements. • Réduction de la masse salariale (toute chose étant égale par ailleurs) • Amélioration de l’organisation des services administratifs et de la productivité des agents de l’Administration • Réduction d’autres coûts de fonctionnement due à la réduction des effectifs

15. Conclusions • Adhésion et succès auprès des fonctionnaires, • Dispositif d’indemnisation similaire aux dispositifs généralement rencontrés • Une opération préalable aux autres chantiers de la réforme administrative

16. Conclusions • Opération suivie par le lancement de plusieurs chantiers de modernisation et de mise à niveau de l’Administration marocaine concernant aussi bien les ressources humaines que les structures, organisations, procédures et réglementations.