YÖNETİM ve ORGANİZASYON

1. YÖNETİM ve ORGANİZASYON

2. YÖNETİMİN ANLAMI ve TANIMI... • İktisatçılara göre yönetim; tabiat, işgücü ve sermaye ile birlikte üretim faktörlerinden biridir. Üretim, yaşamın devamlılığı için zorunluluktur. Yönetim ise, üretim sürecini verimli ve etkin kılmak için gereklidir. • Sosyologlara göre yönetim; bir sınıf ve saygınlık sistemidir. • Yönetim; bir işletmede amaca ulaşma yolunda girişilen çalışmaların düzenlenmesi ve ortak bir amaca yöneltme sürecidir. • Yönetim; belirli bir takım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır.

3. YÖNETİMİN ANLAMI ve TANIMI... Yönetim evrensel bir süreç, toplumsal yaşam kadar eski bir sanat ve gelişmekte olan bir bilimdir. • Süreç olarak yönetim; bir takım faaliyet ve fonksiyonları, • Sanat olarak yönetim; bir uygulamayı, • Bilim olarak yönetim; sistematik ve bilimsel bilgi topluluğunu ifade eder (Genç,2004).

4. Verimlilik Uzmanı Bir sanayi şirketinin genel müdürü klasik müzik düşkünüymüş. Günlerden bir gün, şehre ünlü bir orkestra gelmiş. Vereceği konserin en önemli parçası da Schubert'ın ünlü “Bitmeyen Senfonisiymiş”. Genel müdüre, konser için bir davetiye gelmiş ama işi nedeniyle gidemeyeceğinden davetiyeyi şirketin “verimlilik” uzmanına vermiş. “Git ve bana izlenimlerini aktar.” demiş. Ertesi gün verimlilik uzmanından bir değerlendirme raporu gelmiş.

5. Verimlilik Uzmanının Raporu Sayın Genel Müdürüm, “Dört obuacı konserin önemli bir süresinde boş oturdular. Bunların sayısını azaltırsak konsere daha çok katkıda bulunurlar. Orkestrada on iki kemancı var. Bunların hepsi aynı anda hareket ediyorlar ve aynı notaları seslendiriyorlar. Bence yanlış, personel tasarrufu yapılmalı. Onaltılık notalara ağırlık verilmiş. Büyük ziyan. Seyirciler sekizlik ve onaltılık notalar arasındaki farkı anlamaz. Bu nedenle onaltılık notalarla eser çalarak yüksek ücret alan elemanlar yerine, sekizlik notaları çaldırıp, düşük ücretle çalışan stajyerler kullanılmalı. Yaylı sazlarla işlenen pasajlar, nefesli sazlarla aynen tekrarlanıyor. Bu durum gereksiz tekrar yaratıyor. Bu durum önlendiğinde iki saatlik konser yarı yarıya iner. Eğer Schubert bu önlemleri alsaydı, 'bitmemiş senfoni' biterdi. Arz ederim, efendim.” Verimlilik Uzmanı

6. YÖNETİM ve ORGANİZASYON İLİŞKİSİ Yönetim ve organizasyon kavramlarının sözlük anlamları ayrı olmasına rağmen birbirinden ayrılamaz, sadece öğrenim açısından iki ayrı kavram olarak ele alınır. Yönetim, amaçları belirleyen, temel ilkeleri ortaya koyan bir süreç, organizasyon ise, belirlenen amaçlara en etkin ve verimli şekilde ulaşma yolunu gösteren bir sistemdir. Bu açıdan yönetimin başarısı ile organizasyonunu iyi işleyişi arasında sıkı bir ilişki vardır. Bu iki kavram birbirini tamamlayıcı konumdadır ve organizasyon, yönetimin var olduğu ve faaliyetini sürdürdüğü bir yapı, yönetim ise bu yapı içerisindeki bir işlev olarak görülür.

7. YÖNETİM ve KARAR VERME Yönetim İş Yaptırma Ne Yapılacak? Fiilen Yapma Ne Yapıldı? (Karar) (Uygulama) (Kontrol) Yönetici çeşitli işleri başkalarına yaptırmak zorunda olduğundan karar vermek zorundadır. Bu karar uygulanmak zorunda olduğundan yönetici bunu yerinde ve zamanında vermesi gerekir. Kararın yönetimdeki yeri şu şekildedir:

8. YÖNETİCİ Büyük bir şirketin üst düzey yöneticilerinden biri bir gün New York üzerinde balonla dolaşmaya çıkar. Aksilik bu ya, pusulasını aşağıya düşürür ve kaybolur. İnmek için uygun bir yer ararken bir gökdelenin tepesinde sigara içen bir adam görür ve alçalır. • “Pardon, ben neredeyim acaba?” diye sorar. • “Yerden 500 feet yükseklikte bir balonun içindesin” der adam. • Yönetici sinirlenir: “Sen mühendissin değil mi?” diye sorar. • “Evet” der adam. “Nereden bildin?” • “Çünkü başım belada ve sana bir soru soruyorum.Verdiğin cevap %100 doğru, fakat hiçbir işime yaramıyor”. • “Sen de yöneticisin değil mi?” • “Evet sen nerden bildin?” • “Çünkü yerden 500 feet yükseklikte bir balonun içinde kaybolmuşsun.Pusulan yok, berbat durumdasın. Fakat bu şimdi benim suçum oldu”. (Gürüz ve Gürel,2006)

9. YÖNETİM ve YÖNETİCİLİK MÜTEŞEBBİS-YÖNETİCİ Müteşebbis, kar elde etmek amacı ile, belli bir risk taşıyan, başkalarının ihtiyacını karşılamak üzere mal ve hizmet üretmek için üretim faktörlerinin elde edilmesi birleştirilmesi imkanlarını sağlayan kişidir. Bu tanımdan müteşebbisin yönetim foksiyonunu yerine getiren bir yönetici rolü üstlendiği görülmektedir. Fakat işletme büyüdükçe üretim faktörleri sahibi ile yönetici birbirinden ayrılmalı ve yönetim işi profesyonel yöneticilere kalmalıdır. Yöneticiyi müteşebbisten ayıran en belirgin özellik, yönetim fonksiyonunun kar ve riskin başkasına ait olmak üzere yerine getirilmesidir.

10. YÖNETİM ve YÖNETİCİLİK LİDERLİK-YÖNETİCİLİK Liderlik, belirli şartlar altında kişisel veya grup amaçları gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir. Liderliğin temelinde başkalarını etkileme vardır. Liderlik sadece formel organizasyonlarla ilgili bir süreç değildir. Zaten liderlikte liderin resmi yetkilerle donatılması şart değildir. Resmi yetkileri olmadığı halde insanları arkasından sürükleyen liderler olabildiği gibi geniş yetkileri olduğu halde grubu etkileyemeyen yöneticiler de vardır. Lider ve yönetici eş anlamlı değildir. Her yönetici liderlik özelliğine sahip değilken yöneticilik rolüne sahip olmayan liderler de vardır.

11. YÖNETİCİLERDE BULUNMASI GEREKEN NİTELİKLER... • İnsanları tanımak • Yerinde kararlar alabilmek • İnsiyatif sahibi olmak • Kendine güvenmek • İradesi kuvvetli olmak • Sorumluluk duygusuna sahip olmak • Objektif olmak

12. YÖNETİCİLİK BECERİLERİ • Yöneticiler, örgüt içinde etkinliklerini gösterebilmeleri ve başarılı olabilmeleri için bazı becerilere sahip olmak ve bu becerileri sürekli olarak geliştirmek durumundadırlar. • Bu beceriler 4 grupta toplanır: • İdarecilik becerisi • İnsan ilişkileri becerisi • Teknik beceri • Karar verme becerisi

13. İDARECİLİK BECERİSİ • Kavramsal beceri olarak da adlandırılır. • İşletmeyi bir bütün olarak görebilme, her bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirebilme, değişik bölüm ya da departmanlar arasında karşılıklı ilişkileri düzenleyerek bunları bütünleştirebilme ve işletmenin çevreyle uyumunu sağlayabilme yeteneğidir. • Özellikle üst kademe yöneticiler için daha çok gereklidir.

14. İNSAN İLİŞKİLERİ BECERİSİ • Örgütte çalışanlar (iş görenler) ve örgütle ilişkide bulunan diğer insanları anlayabilme, onlarla birlikte çalışabilme, astlar arasında grup çalışması felsefesini oluşturabilme ve insanlarla işbirliği kurabilme ve onlarla iyi geçinebilme becerisidir. • Her yönetim kademesi için gerekli olmakla birlikte özellikle alt kademe yöneticilerdeki önemi daha fazladır.Çünkü alt kademe yöneticiler çalışanlarla doğrudan ve günlük ilişkiler içindedirler.

15. TEKNİK BECERİ • Yöneticinin, işlerin yapılması için gerekli özel bilgilerle donatılması, süreçleri anlayabilme, gerekli yönetim, teknik ve metotları kullanabilme yeteneğidir. • Alt kademe yöneticilerinin bu beceriye sahip olmaları, çalışanlara yol göstermeleri, yardım ve destek sağlamaları çok önemlidir. Teknik beceriye sahip olmayan bir ustabaşı ya da gözetmen işçinin gözünde saygınlığını ve otoritesini kaybeder.

16. KARAR VERME BECERİSİ • Karar verme, çeşitli seçeneklerden birisini seçme eylemidir. • Örgütün her kademesindeki yöneticiler, gecikmeden zamanında isabetli karar verebilme yeteneğine sahip olmalıdır. Ancak, üst kademelere çıkıldıkça karar verme becerisinin önemi artar. • Örgüt içinde asıl işlevleri karar verme ve özellikle örgütün yaşamını doğrudan etkileyen önemli kararları alma durumunda olan tepe yöneticilerinin bu beceriye sahip olmaları son derece önemlidir.

17. ÖRGÜT DÜZEYİNE GÖRE YÖNETSEL BECERİLER Tepe Yönetim Orta Kademe Yönetim Kavramsal Beceriler İnsan Kaynakları Becerileri Teknik Beceriler Alt Kademe Yönetim

18. ÖRGÜT DÜZEYİNE GÖRE YÖNETSEL BECERİLER Tepe Yönetim Orta Kademe Yönetim Karar verme Becerileri Zaman Yönetimi Becerileri Teknoloji Yönetimi Becerileri Alt Kademe Yönetim

19. YÖNETİM SÜRECİNİN TANIMI Yönetim süreci; başkaları aracılığıyla belirlenen amaçlara ulaşma ve başkalarına iş götürme faaliyetlerinin toplamıdır.

20. YÖNETİM SÜRECİNİN ÖZELLİKLERİ... • Yönetim belirlenen amaçların gerçekleştirilmesi ile ilgili bir süreçtir. • Yönetim bir grup sürecidir ve sosyal bir niteliğe sahiptir. • Yönetim bir işbirliği sürecidir. • Yönetim bir koordinasyon sürecidir. • Yönetim bir emir-kumanda sürecidir. • Yönetim süreci beşeri bir niteliğe sahiptir.

21. KARANLIKTAKİ FİL • Hintliler, karanlıkta bir ahıra fil getirip halka göstermek istediler. • Fili görmek için o kanalık yere bir hayli insan toplandı. • Fakat ahır o kadar karanlıktı ki gözle görmenin imkanı yoktu. O, göz gözü görmeyecek kadar karanlık yerde file ellerini sürmeye başladılar. • Birisi eline hortumunu geçirdi, “Fil bir oluğa benzer” dedi. • Başka birinin eline kulağı geçti,”Fil bir yelpazeye benzer” dedi. • Bir başkasının eline ayağı geçmişti, dedi ki:” Fil, bir direğe benzer”. • Bir başkası da sırtına ellemişti, “Fil, bir taht gibidir” dedi. • Herkes neresine elledi, nasıl sandıysa fili ona göre anlatmaya koyuldu. • Onların sözleri, görüşleri yüzünden birbirine aykırı oldu. Birisi “dal” dedi, öbürü “elif”. • Her birinin elinde bir mum olsaydı, sözlerinde ayrılık,aykırılık kalmazdı. • Duygu gözü ancak avuca, ancak köpüğe benzer, avuç bütün fili birden elleyemez ki!

22. YÖNETİM SÜRECİNİ OLUŞTURAN FONKSİYONLAR... • Planlama • Örgütleme • Yöneltme • Koordinasyon • Denetim • Yönetici eğitimi

23. YÖNETİM SÜRECİNİN EVRELERİ... KOORDİNASYON Planlama Örgütleme Yürütme Kontrol (Düzeltme) YÖNETİCİ EĞİTİMİ Hazırlık Uygulama Denetim

24. Yönetsel Düşüncenin Evrimi • Yönetsel düşüncenin incelenmesi; geçmişte nerede olduğumuzu, şimdi nerede bulunduğumuzu ve gelecekte yaşanması olası gelişmeleri ortaya koymak açısından önem taşımaktadır. Geçmişi bilmeksizin geleceği tasarlamanın ve şekillendirmenin olanağı yoktur. “Düşünmeden öğrenmek emek kaybıdır. Öğrenmeden düşünmek ise çok tehlikelidir.” Konfüçyüs

25. YÖNETİM YAKLAŞIMLARI...

26. BİLİMSEL YÖNETİM ÖNCESİ DÖNEM (1880’DEN ÖNCESİ) • Bilimsel öncesi dönem insanlık tarihi kadar eskidir. • Bu dönem bilimsel yönetim dönemine kadar devam etmiştir. • Yönetimle ilgili bilgiler ve kayıtlar arasında Mısırlılar, eski Yunanlılar ve eski Romalılara rastlanmaktadır. • Eski Mısırlıların geniş kütleleri yönetmek başarısı o zamanın tekniği ile hayret vericidir. • Beslenme, barınma ve bir yerden diğer yere nakletme sorunları kolay başarılacak iş değildir. • Bu dönemde, aynı işleri yapan sanatkarlar, loncaları oluşturdular. • Loncalar, bugünkü esnaf ve sanatkar birliklerinin öncüleri olmuştur.

27. BİLİMSEL YÖNETİM ÖNCESİ DÖNEM (1880’DEN ÖNCESİ) • Eski Mezopotamya kentlerinde işletme biçiminde kuruluşlara ve buralarda bireysel ve yönetim önderliğine rastlanmaktadır. • Daha sonra Çin ve Roma’da yönetimle ilgili çalışmalar göze çarpar. • Roma imparatorluğunda yönetsel sorunların çözümünde bugün yönetici diye bilinen önderler ortaya çıkmıştı. • Romalılar kurdukları yönetim sistemleri ile hükümet örgütlerinin sayısı artmış, resmi denetim yöntemleri geliştirmeye başlamıştı. • Roma’da kamu yönetiminde büyük gelişmeler olmuştu. • Bilim ve teknolojideki gelişmeler, insanlığın ihtiyaçları sonucunda yönetim biliminin temeli atılmaya başlanmıştır.

28. I – Klasik Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi... • İnsan faktörü dışındaki faktörler üzerinde durur. Hareket noktalarından biri rasyonelliktir. Bu teoride, • İnsan-makine ilişkilerinde rasyonellik • İşlerin tasarım ve birleştirilmesinde rasyonellik • İlkelerin amaçladığı rasyonellik önemli bir yer tutar. • Klasik teori organizasyonları kapalı sistem anlayışıyla ele alır.

29. Klasik Örgüt Teorisinin Temel İlkeleri • Örgütsel amaç ilkesi • İşbölümü, uzmanlaşma ve bölümlere ayırma ilkesi • Yetki ve sorumluluğun denkliği ilkesi • Emir – komuta birliği ilkesi • Denetim alanı ilkesi • Hiyerarşik yapı ilkesi • Yetki devri ilkesi

30. 1) Örgütsel amaç ilkesi • Örgütler varlıklarını önceden ulaşılması planlanan amaçların açık ve kesin olarak belirlenmesiyle sürdürürler. • Örgüt, önce temel amacını sonra da bu amacın alt amaçları olarak mevkilerin ve bölümlerin amaçlarını belirler. • Bunlar arasında amaç birliği sağlanmalıdır. • Amaç birliğinin sağlanması ve alt amaçların gerçekleştirilmesi örgütü gerçek amacına ulaştırır.

31. 2) İşbölümü, uzmanlaşma ve bölümlere ayırma ilkesi • Klasik görüşe göre bir iş ne kadar küçük parçalara ayrılırsa, çalışanın işini daha etkin ve verimli yapması ve o iş üzerinde uzmanlaşması mümkün olur. • Ancak işlerin küçük, basit ve rutin olması bireylerde psikolojik sorunlar yaratabilir. • Aynı işin belli kişiler tarafından yapılması uzmanlaşmayı sağlasa da bıkkınlık ve isteksizlik yarattığı da bir gerçektir. • İşbölümünün kişiler, gruplar ve bölümler arasında amaç çatışması ve genel amaçlardan sapma sonucunu da doğurması düşünülebilir. Bu durumda koordinasyon sağlanmasına çalışılmalıdır. • İşler belirlenip, işbölümü ve uzmanlaşmadan sonra sıra departmanlara ayırmaya gelir. Bölümlere ayırma, belirli işlerin fonksiyonlarına, mal temeline, süre temeline vb. gibi kriterlere göre bir araya getirilmesi ile olur.

32. 3) Yetki ve sorumluluğun denkliği ilkesi • Yetki, örgüt içinde başkalarına iş yaptırabilme gücü, sorumluluk ise bireye verilen görevi yerine getirme yükü olarak tanımlanır. • Bir organizasyonda bireyin yetkisi (otorite) ile sorumluluğu arasında bir denge olmalıdır. • Eğer örgüt üyesi birey, sonuç elde etmek için sorumluluk altına sokuldukları halde karar verme yetkisine sahip değilse, o birey ancak sorumluluktan kurtulacak performans düzeyinde çalışacaktır. Tersi durum da ise yetki yozlaşması veya yetkiyi kötüye kullanma durumu ortaya çıkabilecektir.

33. 4) Emir – komuta birliği ilkesi • Örgüt içerisinde bir üyenin belirli bir iş hakkında birden fazla üstten emir almaması ilkesidir. • Bu ilke zaman zaman dikkate alınmaz ve çiğnenir. Bunun nedeni, bu ilkenin örgütsel yapı modellerine göre uygulamada bazı güçlükler yaratmasıdır. • Bu ilke dikey örgüt modellerinde sorun yaratmazken, matriks tipi örgütlenmelerde bu ilke çiğnenir.

34. 5) Denetim alanı ilkesi • Bir yöneticinin gözetimi altında tutabileceği astların sayısına ilişkin bir kavramdır. • Klasik görüşte bir üstün etkin biçimde denetleyebileceği ast sayısı ile ilgili 4 veya 6 gibi rakamlar verilmiştir. • Denetim alanını belirlemek için bazı araştırmalar yapılmıştır. PARKINSON, denetim alanı ile haberleşme sorunları arasındaki ilişkiyi incelemiş ve ast sayısının artması ile çalışanlar arasındaki dikey ve yatay haberleşme sayısı da doğru orantılı arttığını belirlemiştir. • V.A. GRAICUNAS’a göre denetim alanı bir yöneticinin denetlediği ilişkilerle ilgilidir. GRAICUNAS ast sayısındaki artışla, ilişkiler toplamındaki değişmeyi şu formülle açıklamıştır: • C=N[(2n/2)+N-1)] C:İlişki sayısı, N: Bir yöneticiye bağlı ast sayısı

35. 6) Hiyerarşik yapı ilkesi Hiyerarşik yapı ilkesiyle ilgili örgüt yapısı • Organizasyonlarda üst kademeden alt kademeye doğru, zincirleme yetki ve sorumluluk sisteminin dikkate alındığı durum hiyerarşik yapı durumudur. • Emirler belli bir basamak sırasına göre yukarıdan aşağıya doğru akmaktadır. • Ast üstünü iyi tanımalı ve yetkisini aşan durumlarda kime başvuracağını iyi bilmelidir. Bu bakımdan bu ilke emir-komuta birliği ilkesiyle yakından alakalıdır. • Örgüt içinde kargaşanın olmaması için yetki ve sorumluluklar üst kademeden alt kademeye doğru açık ve kesintisiz olarak belirlenmelidir.

36. 7) Yetki devri ilkesi • Yetki devri (göçerimi), organizasyonda karar verme yetkisinin gerektiğinde alt kademelere devredilmesini ifade eder. • Yetki devri, yöneticinin kendisine daha fazla zaman ayırabilmesini ve astların kendilerini daha iyi yetiştirebilmelerine katkıda bulunur. • Bu ilke ile yetki ve sorumluluğun devri ilkesi ve bölümlere ayırma ilkesi arasında yakın ilişki vardır.

37. 1.1 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Taylor’ a göre yönetimin ilkeleri şunlardır: • Yönetim organları her işin, her öğesinin bilimsel metoda dayalı yöntem ve usullerini geliştirmelidir. • Yönetim organlarıyla ilgili işgörenleri bilimsel olarak seçmelidir. Çalışanlara gerekli eğitim verilmelidir. • Bilimsel ilkelere uygun olarak işin yapılması için işgörenlerle candan işbirliği kurulmalıdır. • İş ve sorumluluk işgörenler ve yönetim arasında bölüştürülmelidir. Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

38. 1.1 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Taylor doktrini, • İnsanların amacı maddi refah içinde olmaktır. • İşgörenler en az çalışma ile bu refaha ulaşmak ister. • İnsanların kapasiteleri farklıdır. • Zor işlere uyum gösteren sağlam ve güçlü insanlar vardır. • İnsanlar bireyci ve bencildir. • İşletmelerde çatışmalar yalnız kötü yönetim ve organizasyon nedeni ile vardır.

39. 1.2 Yönetim Süreci Yaklaşımı • Yönetim süreci yaklaşımını ortaya atan Henry Fayol’dur. Henry Fayol organizasyonun bütününü ele almıştır. İyi bir organizasyon dizaynı ve yönetimin ilkelerini araştırmıştır. Bu nedenle yönetim süreci yaklaşımı yönetim ve örgüt olgusunun daha kapsamlı incelenmesini sağlayarak, bazı ilke ve teknikler belirleyip makro nitelikte yönetsel teoriyi ortaya atmıştır. • Henry Fayol bir işletmedeki faaliyetleri 6 grup içinde toplamıştır: • Teknik faaliyetler • Ticari faaliyetler • Finansman faaliyetleri • Güvenlik faaliyetleri • Muhasebe faaliyetleri • Yönetim faaliyetleri • Fayol yönetimi, planlama, organizasyon, emir-komuta, koordinasyon ve kontrol etmek olarak tanımlamıştır.

40. Fayol, yönetim fonksiyonunu ondört temel yönetim ilkesine dayandırmaktadır. • Örgüt yapısıyla ilgili ilkeler; • İşbölümü • Yönetim birliği, • Yetki ve sorumluluk, • Hiyerarşi, • Merkezcil yönetim • Sürelerle ilgili ilkeler • Kumanda birliği, • Genel çıkarların, kişisel çıkarlara üstünlüğü ilkesi, • Disiplin, • Çalışanların ödüllendirilmesi ve ücretler, • Hakkaniyet ilkesi, • Sonuçlarla ilgili ilkeler, • Düzen, • Personelin devamlılığı, • İnisiyatif, • Personelde işbirliği ruhu.

41. 1.3 Bürokrasi Yaklaşımı • Bürokrasi yaklaşımı 1900’lerin başlarında Alman sosyolog Karl Emil Maximilian Weber tarafından geliştirilmiştir. • Bürokrasi bir örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için çalıştırdığı işgücü, yöntemler ve otorite sistemini belirtmek için kullanılan bir sözcüktür. • Max Weber ideal bürokrasi kavramını ortaya atarak bürokrasinin “ideal tip” olduğunu, yani her zaman ve her yerde geçerli ilkelere dayalı zihinsel bir yapı olduğunu önermektedir. Weber ideal tip bürokraside üç egemenliği meşru saymıştır. Bunlar; • Yasal-rasyonel egemenlik, • Geleneksel egemenlik, • Karizmatik egemenlik. • Bürokratik örgüt yapısının özellikleri • İşbölümü • Otoritenin merkezileşmesi • Gayrişahsi ilişkiler • Rasyonel bir personel yönetimi sistemi, • Yasal yetkinin uygulanması. Max Weber (1864-1920)

42. II – Neoklasik Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi... • Klasik yönetim düşüncesine bir tepki değil onun boşluklarına yönelen özellikle insan davranışı ve ilişkilerine eğilen bir yaklaşımdır. • Ekonomik rasyonellik anlayışı hakimdir, buna insan unsurunun tatmin olması da eklenir. • Yöneticiler beşeri ve sosyal bir örgüt kurmak zorundadırlar.

43. 2.1 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt Yaklaşımı • İŞBÖLÜMÜ Neoklasik örgüt teorisinde işbölümü: Bu teoride iş bölümünün iş tatminini azalttığı, iş kazalarını arttırdığı, yorgunluk, monotonluk ve bıkkınlık doğurduğu anlaşılmıştır. Bunu gidermek için iş genişletme, iş rotasyonu ve iş zenginleştirme kavramları üzerinde durulmuştur

44. 2.1 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt Yaklaşımı • İŞBÖLÜMÜ • İş Zenginleştirme: Yapılan işleri hazırlama, düzeltme ve kontrol etme birlikte sağlanır. • İş Rotasyonu: Fabrikada montaj hattında veya bir iş grubu bünyesinde her bireyin belli bir süre işte çalıştırılmasıdır. • İş Genişletme: Yapılan işin özünde değişiklik yapmaksızın, çalışana aynı düzeyde başka işler verilmesidir.

46. 2.1 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt Yaklaşımı • BÖLÜMLERE AYIRMA Neoklasik örgüt teorsinde bölümlere ayırma: Bölümlere ayırma, işbölümünün yönetim kademesindeki uygulamasıdır. Klasik teorideki bölümlere ayırma kıstaslarının adları neoklasik teoride değişmiş, süreç kıstası fonksiyonel, ürün kıstası amaç ve yer kıstası bölge ya da coğrafik olmuştur. Neoklasik teori basık örgüt yapısını benimsediğinden ürün ve bölge kıstası neoklasik teori için uygundur.

47. 2.1 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt Yaklaşımı • DENETİM ALANI Neoklasik örgüt teorsinde denetim alanı: Denetim alanı bir yöneticinin etkili ve verimli bir şekilde denetleyeceği ast sayısını gösterir. Klasik teoriye göre bu sayı sınırlıdır. Oysa neoklasik teoride denetim alanı geniş tutulmuştur. Neoklasik teoride denetim alanını belirleyen faktörler iki başlık altında toplanabilir: • Beşeri faktörler • Örgütsel faktörler

48. Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt Yaklaşımında Denetim Alanını Etkileyen Faktörler

49. 2.1 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt Yaklaşımı • KOMUTA – KURMAY İLİŞKİSİ Neoklasik örgüt teorsinde komuta – kurmay ilişkisi: Klasik örgüt teorisinde kurmaylara emir verme yetkisi tanınmamıştır. Neoklasik örgüt teorsinde ise kurmay ve hizmet bölümlerine fonksiyonel yetki verilmiştir.

50. 2.2 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Olmayan Örgüt Yaklaşımı • Bu yaklaşım formel örgütleri izleyen ve etkileyen informel nitelikteki örgütlerin varlığını ve formel örgütlerle iç içe yaşadığını savunmuştur. İnformel örgüt, formel örgütle temsil edilmeyen ya da yetersiz olarak temsil edilen, örgüt üyeleri arasında mevcut olan karşılıklı ilişkilerdir.