Manažovanie strategickej výkonnosti podniku Strategický manažment Referát č. 13

1. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVAMATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality Manažovanie strategickej výkonnosti podnikuStrategický manažmentReferát č. 13 Bc. Katarína Holovičová Vyučujúci: prof. Ing. Peter Sakál CSc. Bc. Barbara Rumančíková ZS 2012 Bc. Lenka Kuzmová Bc. Eva Kandríková (Hrablayová)

2. Obsah: • Podnikateľské prostredie • BalancedScorecard – BSC • Perspektívy výkonnosti • Euro-orientované stratégie podniku • Globálne tendencie v strategickom manažmente 2

3. Podnikateľské prostredie: Vplyvy -> vývoj moderného manažmentu • Zmeny stratégie, štruktúry, nástrojov... • Pružnosť a adaptácia podnikovej stratégie • Orientácia na zákazníka • Zlepšovanie vzťahu k externému okoliu • Zjednodušovanie organizačných štruktúr • Znižovanie riadiacich stupňov • Vytváranie pružných organizačných foriem • Procesná integrácia • Zdôrazňuje sa pozornosť na ľudský faktor 3

4. BSC: • Koncepcia strategického systému merania výkonnosti podniku • Primárny motív BSC – kritika tradičného systému ukazovateľov • DavidNorton a RobertKaplan • Pôvodný koncept – 90. roky 20. storočia • Východisko – kritika silného zamerania sa na finančné riadenie • Doplňuje fin. ukazovatele minulej výkonnosti o nové ukazovatele budúcej výkonnosti • Vychádza z vízie a stratégie podniku 4

5. Obr.1 BSC poskytujúci rámec pre realizáciu stratégie

6. Perspektívy výkonnosti: • Finančná • Zákaznícka • Interných procesov • Potenciálov Úloha perspektív –> určiť model uvažovania -> vyvážený pomer aspektov 4/ 6

7. Finančná perspektíva: • Aké výsledky by mali byť dosiahnuté? • Sledovanie finančnej výkonnosti • Zisk • Cash flow • Návratnosť investovaného kapitálu • Nárast tržieb... 7

8. Zákaznícka perspektíva: • Aké potreby zákazníkov musia uspokojovať? • Zahrňujú spokojnosť a lojalitu zákazníkov, získavanie nových zákazníkov, ziskovosť • Základné ukazovatele sú: • Funkčnosť produktu • Cena • Rýchlosť dodávky • Kvalita • Spokojnosť zákazníka 8

9. Interná perspektíva: • V akých procesoch musí podnik vynikať? • Zvýšenie produktivity, obrátka zásob, doba vývoja výrobku, kapacita IT, administratívne N na celkové tržby • Hodnotenie a meranie efektívnosti podnikových procesov

10. Perspektíva učenia sa a rastu: • Ako sa naučiť inovovať? • Schopnosť inovovať, zlepšovať procesy • Aké vlastnosti by mal mať podnik, aby napĺňal víziu a strategické ciele a prispôsoboval sa zmenám na všetkých úrovniach • Náklady na výskum a vývoj, rozvoj pracovníkov, počet patentov

11. Strategická mapa: • 20 – 25 strategických cieľov • Vizualizácia reťazca príčin a dôsledkov • Ukazujú súvislosti medzi perspektívami a cieľmi • Ukazujú, ako by mali podnikové oblasti navzájom spolupôsobiť pre realizáciu PS • Jedna z najťažších etáp tvorby BSC

12. Obr. 2: Príklad strategickej mapy

13. Postup tvorby BSC • Vytvorenie organizačných predpokladov pre implementáciu strategického systému merania výkonnosti • potreba definície koncepčných pravidiel • zabezpečenie bezproblémového priebehu projektu implementácie BalancedScorecard

14. 2. Definovanie strategických cieľov podniku • podnikovo špecifické, individuálne a nezameniteľné ciele • transformácia stratégie do akčných výrokov pre príslušné perspektívy • členenie strategických výrokov do jednotlivých častí

15. Postup vypracovania strategických cieľov: • Odvodenie cieľov zo súčasných dokumentov a myšlienok • Odvodenie cieľov v priebehu prípravy na workshop • Odvodenie cieľov v rámci workshopu

16. 3. Vytvorenie vzťahov príčin a dôsledkov Metódy postupu: • Odvodenie reťazca príčin a dôsledkov na základe strategických cieľov perspektívy potenciálov • Tvorba vychádzajúca z jednotlivých strategických cieľov finančnej perspektívy (deduktívny a induktívny spôsob postupu) • Tvorba vychádzajúca z jednotlivých strategických cieľov zákazníckej perspektívy • Znázornenie súvislostí medzi strategickými cieľmi pomocou matíc príčin a dôsledkov

17. 4. Voľba ukazovateľov výkonnosti Metodika vypracovania návrhov ukazovateľov: • Tvorba návrhov ukazovateľov k jednotlivým strategickým cieľom • Možnosť rozdelenia úloh podľa odborného zamerania

18. 5. Definovanie cieľových hodnôt ukazovateľov Strategický cieľ je úplný až vtedy, keď je stanovená jeho cieľová hodnota. • Náročnosť, vierohodnosť, dosiahnuteľnosť cieľových hodnôt • Vzťah cieľových hodnôt k realite

19. 6. Určenie strategických opatrení a rozšírenie systému v celom podniku Strategické opatrenia - opatrenia súvisiace so strategickými cieľmi - nie sú súčasťou operatívnych činností

20. Prínosy BSC • Prenesenie vízie podniku do zrozumiteľných cieľov • Meranie výkonnosti podniku založené na vyvážených perspektívach (finančnej, procesnej, zákazníckej...) • Zvyšovanie konkurencieschopnosti podniku • Zlepšovanie interných vzťahov • Rast efektivity a učenia podniku ako celku • Zameranie celej organizácie na kľúčové ciele • Pomoc manažmentu so zvyšovaním výkonnosti

21. Euro-orientované stratégie podniku: • Formulovanie hlavného zámeru – definovanie európskeho zámeru • Analýza vonkajšieho prostredia – tvorené politicko-právnymi, ekonomickými vývojovými trendmi EÚ • Analýza svojho prostredia - užšie európske prostredie • Analýza konkurencie v prostredí • Analýza silných a slabých stránok - v kontexte zmien a nárokov, ktoré priniesol vstup SR do EÚ • Porovnanie hrozieb a príležitostí – výsledok analýzy európskeho prostredia • Formulácia možných stratégií – reakcia na uskutočnené analýzy

22. Lisabonská stratégia a jej ciele: • Podpora inovácii, výskumu a vývoja • Vytvorenie podnikateľsky stimulujúceho prostredia • Zvýšenie šancí na zamestnanie • Modernizácia sociálneho systému

23. SWOT analýza • Prvá časť – definovanie: - hľadanej stratégie (medzinárodná/lokálna) - vplyvy (vonkajšieho prostredia ovplyvňujúce podnikanie) - zmeny vplyvov (v súvislosti zo vstupom SR do EÚ) - zmeny odboru podnikania (v nadväznosti na zmenu okolností )

24. SWOT analýza • Druhá časť – silné a slabé stránky: - určenie silných a slabých stránok - určenie kľúčových charakteristík vo vzťahu na EÚ prostredie

25. Tab.1 Matica pre prechod od SWOT analýzy k formulácii strategických úloh [1]

26. Prienik O + S • podnik má dobrú pozíciu na trhoch. Za konkrétne MAXI-MAXI stratégie sú označované: • koncentrácia, • rozvoj trhu, • rozvoj výrobku, • inovácia.

27. Prienik S + T • vstup nových konkurentov na trh priviedol k podlomeniu jeho lokálne silnej pozície. Ako praktické MAXI-MINI stratégie sú najčastejšie uvádzané: -zložená diverzifikácia, - vertikálna integrácia.

28. Prienik O + W • vyzýva podnik k získaniu informácií, kontaktov a zákazníckeho know-how. Najčastejšie uvádzané MINI-MAXI stratégie sú: • horizontálna integrácia, • sústredená diverzifikácia, • jointventure.

29. Prienik T + W • najkritickejší - neudržateľnosť určitej činnosti podniku pre jeho nízku produktivitu. Stratégie MINI-MINI k odvráteniu reálnej hrozby sú: • redukcia, • rozdelenie, • likvidácia.

30. Základné aspekty vhodnej stratégie možno zhrnúť do niekoľkých stručných prikázaní: • Čo nevynáša, neuživí! • Najlepšie je byť tvorcom budúcnosti! • Zostať malý nie je konkurenčnou výhodou! • Odlíšiť sa od konkurencie!

31. Globálne tendencie v strategickom manažmente Byť úspešný v globálnej konkurencii a stať sa globálnym je omnoho ťažšie ako limitovať podnikové operácie len v jednej krajine. Byť globálnym konkurentom prináša určité príležitosti a rast, samozrejme ak je podnik riadený úspešne.

32. Ohmae určil 5 fáz na dosiahnutie globalizácie podniku a globálnych operácií: • Vyzbrojiť domáce podniky širšími exportnými aktivitami a spojiť lokálnych obchodníkov a distributérov. • Zlúčiť lokálne podniky do medzinárodnej distribúcie. • Doma založený podnik začína vykonávať vlastnú výrobu marketing a predaj na kľúčových zahraničných trhoch. • Sprístupňovať informácie na zahraničných trhoch pomocou kompletných podnikateľských systémov vrátane inžinierstva. • Plná globalizácia operácií celosvetovej podnikovej siete: • manažéri jednotlivých podnikov na celom svete majú podiel na ich hodnote, • vzájomná dôvera je v globálnom podniku nevyhnutná, • musí fungovať plne globálna komunikácia.

33. Ďakujeme Vám za Vašu pozornosť !