ANDRH La médiation en entreprise Processus de médiation avec des cas concrets

1. ANDRH La médiation en entreprise Processus de médiation avec des cas concrets (Médiateur externe en entreprise et médiation pénale Médiateur interne et offre de service) 29 mars 2012 Catherine PICQ RICARD Directrice du Cabinet conseil en ressources humaines PALETTE RH enseignante vacataire au DU de Médiation de Paris 2 - médiatrice CMFM Didier TZWANGUE Chef de mission développement à la Mairie de Paris - médiateur

2. Sommaire Introduction - Qu’est ce que la médiation? Ce que n’est pas la médiation - Les types de médiation - Focus sur la médiation en entreprise - Pourquoi recourir à la médiation? I - Le processus de médiation - Principes du médiateur - 2 étapes : entretiens et session(s) de médiation - Déroulé type d’une session : 3 phases II –Les cas concrets de la médiation - Médiateur externe – cas en entreprise et en médiation pénale - Médiateur interne en entreprise – exemple Mairie de Paris Informations pratiques - organismes de formation – Bibliographie

3. Qu’est ce que la médiation ? Définition de la médiation Il peut y avoir plusieurs définitions, nous retenons celle ci « La médiation est un processus de communication reposant sur la responsabilité et l’autonomie des participants, dans lequel un tiers, impartial, indépendant et neutre sans pouvoir décisionnel, ni consultatif avec la seule autorité que lui reconnaisse les parties favorise, par des entretiens confidentiels, l’établissement ou le rétablissement, la prévention ou le règlement de la situation en cause ». (Michèle Guillaume Hoffnung, professeur de droit public Université Paris XI) Origine de la médiation L’«ombudsman » Ce mot vient de la Suède en 1806, celui qui parle pour, le défenseur des administrés.  L’équivalent en France est le médiateur de la république (loi du 3 janvier 1973) intercesseur gracieux entre le citoyen et l’administration pour la défense des droits fondamentaux. Il n’entre pas dans la définition ci dessus • .

4. Ce que n’est pas la médiation ? La médiation n’est pas - Un arbitrage L’arbitre est une tierce personne, comme en médiation, mais il lui est confié le pouvoir de trancher un litige. Il juge. Le médiateur a pour mission d’aider les personnes à trouver leur solution. - Une transaction La transaction n’implique pas le plus souvent de tiers neutre. Il s’agit d’avocats qui vont discuter de manière à concilier les droits et intérêts de leurs clients. La différence vient du fait que la transaction est un contrat qui a autorité de la chose jugée. Le médiateur ne négocie pas directement pour le compte d’une partie, il facilite la négociation entre les parties. - Une conciliation C’est la notion la plus controversée en raison des textes de loi (médiation pénale 1993 et judiciaire 1995) qui ont donné un régime assez proche entre la médiation et la conciliation» • En revanche la médiation familiale (loi du 04/03/2002) distingue bien le conciliateur du médiateur. Un critère retenu pour différencier : la conciliation peut se faire à 2 alors que la médiation se fait à 3.

5. Ce que n’est pas la médiation ? - Une expertise Des qu’il s’agit d’expertise le terme médiation est impropre car l’expert donne un avis. - Un conseil De même le conseil donne un avis, en général, à l’une des parties. - Parallèle avec le coaching Médiation et coaching ont beaucoup en communcar dans les deux cas il s’agit souvent d’accompagner un changement de perception. Par contre le coach est seul avec un manager ou avec une équipe et peut utiliser des outils (tests) alors que la médiation s’appuie uniquement sur la relation.

6. Les types de médiation Il existe 3 types de médiation • Conventionnelle l’accord fait l’objet, si les parties le souhaitent, d’un écrit • Pénale loi du 04/01/1993 • Judiciaire loi du 08/02/1995 Nous nous intéresserons aux 2 premières pour expliquer le processus de médiation • Conventionnelle • Elle offre une sphère de confidentialité et de confiance permettant aux entreprises de trouver par elles mêmes une solution mutuellement acceptable aux différends. • Pénale • La médiation peut être confiée à une personne physique ou à une association. • Le procureur de la République propose une médiation aux parties. A l’issue de la médiation il y a 3 • possibilités : retrait de plainte, mise en attente (écrit avec conditions) ou maintien de la plainte.

7. Objectifs – Pourquoi recourir à la médiation? • La tendance 2012 La médiation est préconisée non seulement par le public (Colloque Conseil d’Etat 4 mai 2011) et aussi par le privé (formation pour les avocats d’une entreprise). • Les raisons avancées ? • Remédier à la judiciarisation constante de notre société, désencombrer les tribunaux et • améliorer le fonctionnement de la justice. De plus la médiation donne de bons résultats. • Diminuer le coût des contentieux et le temps de règlement préjudiciable à la vie économique Des clauses de médiation apparaissent dans les contrats privés (informatiques notamment) rapidité, discrétion, coût, spécificité de la solution recherchée, élimination de l’aléa. • Gérer la relation dans une condamnation qui ne que règle le préjudice financier Médiation pénale « mon voisin a été condamné pour troubles de voisinage, réparation de la porte cassée, je vais continuer à le rencontrer dans l’escalier et j’ai peur ». • Prévenir des risques psychosociaux • Conflit non réglé, détérioration de la relation, risque d’assignation ou plainte pour harcèlement avantages : caractère volontaire, facilité d’éxecution, processus pour sortir d’un conflit et reconstruire une relation, discrétion, espace neutre.

8. I - le processus de médiation – Principes du médiateur 1/ La liberté des parties • La médiation doit être acceptée par les 2 parties, lors d’un entretien préalable avec chacun. 2/ l’indépendance Le médiateur ne doit pas avoir de lien de parenté, de communauté d’intérêts avec les parties, ni de • de lien de subordination. 3/ L’Impartialité - attitude à l’égard de la personne • Le médiateur ne peut pas prendre parti, verbalement ou dans ses mimiques/gestes/postures. 4/ La neutralité - attitude à l’égard des résultats • Le médiateur ne doit pas donner son avis ou se positionner, la solution vient des parties. 5/ La confidentialité et le secret professionnel Le médiateur ne doit pas livrer des informations sur le fond mais sur le processus, c’est à dire l’avancement des parties pendant la médiation. 6/ La responsabilité du processus Le médiateur a un pouvoir sur la forme pas sur le fond.

9. I - Processus de médiation – 2 étapes : entretiens et session(s) informations en amont sur le contexte de l’entreprise et la situation conflictuelle entre 2 personnes Evaluation : Est ce que j’accepte ou je refuse la médiation ?

10. I - Processus de médiation – Déroulé type d’une session : 3 phases C’est une des façons possibles de procéder 1ere phase - Faits • Chaque partie s’exprime sur les faits, dit ce qu’elle vit dans la situation présente. C’est un temps de parole et • d’écoute réciproque, chacun parle à son tour sans interrompre l’autre. • Le dialogue n’est plus rompu chacun a la possibilité d’entendre la version du conflit de l’autre. • Le médiateur résume le point de vue de chaque partie pour être sûr qu’il a bien entendu. Il donne la parole aux • craintes, aux interrogations et opère une dissociation entre l’acteur et l’action. Le seul fait d’écouter la version de l’autre peut parfois résoudre le conflit, en libérant des non dits. 2éme phase - Emotions • C’est le temps de la confrontation qui réactive les émotions. C’est le temps des oppositions avec l’irrationnel. • Exemple d’un conflit entre un collaborateur et son responsable. « il m’a laissé tombé » dit l’un et « Je l’ai • accompagné avec professionnalisme » dit l’autre. Le dialogue est bloqué : j’ai raison, tu as tort. • Le médiateur est un écran contre une émotion agressive entre les parties et, par son questionnement, les aide à • prendre de la distance. S’ il n’y arrive pas, la situation reste bloquée, En cas contraire, c’est une transformation. • 3eme phase - Transformation - Changement de représentation – niveau des valeurs • C’est la rencontre avec un changement de représentation de la situation, une nouvelle perception qui permet • un accord acceptable pour les parties. • « Le collaborateur ne supportait pas l’attitude du responsable qui le recevait toujours en retard, interprété comme • il me manque de respect ». Il a compris que le responsable ne s’en était pas rendu compte et le responsable a • pris conscience que son attitude pouvait blesser.

11. Transformation

12. II – Les cas concrets - Médiateur externe à l’entreprise • Voici 2 cas concrets en entreprise • 1 er cas Les entretiens de médiation (1ére étape) ont suffi à la résolution du conflit • 2 Directeurs d’ateliers ne se parlaient plus. Les entretiens individuels menés avec le médiateur • ont permis une nouvelle perception de la situation. L’un disait «il ne fait pas son boulot» • l’autre «il ne comprend rien et en plus il m’a agressé, je ne bougerai pas»celui qui avait agressé • refusait la session de médiation, je vais y arriver tout seul.Il est allé voir l’autre, ils se sont • expliqués, le dialogue a repris. • 2e   cas Les entretiens, suivis d’une session de médiation, ont permis la résolution du conflit • Une situation se dégradait entre un Responsable financier, arrivé depuis 1 an et un comptable • trésorerie, revenu de maladie depuis 6 mois, malgré les interventions de la DRH. Les entretiens • individuels ont eu pour but d’écouter les parties, de valider l’acceptation de la médiation. • Le responsable disait «c’est inadmissible la manière dont il se comporte». • Le collaborateur disait «avant j’étais le bras droit de l’ancien responsable, depuis que je suis • rentrée de maladie je ne trouve pas ma place, il ne me fait pas confiance» • La session de médiation a permis une nouvelle perception de la situation. Le responsable a • compris que le collaborateur attendait une promotion, le collaborateur a compris qu’il ne pouvait • l’avoir sans de nouvelles acquisitions de compétences. • A noter : la médiation rétablit le dialogue . • Elle ne résout pas les problèmes de compétences. Il convient alors d’étudier les solutions d’accompagnement par l’entreprise.

13. II – Les cas concrets - Médiation pénale • Médiation avec changement de perceptionet dialogue renoué • Cas violence familiale « Couple chinois – éducation d’une petite fille » • Un chinois avait porté la main sur sa femme. Ils étaient en conflit sur l’éducation de leur fille «Elle ne travaille pas assez, tu es trop souple avec elle» disait-il. «Tu es trop dur » disait-elle. Les voisins alertés par les cris ont prévenu la police. La femme a porté plainte. La médiation a permis un changement de perception. Le mari a pris conscience que sa fille en CP parlait français à l’école et chinois le soir chez eux, qu’elle pouvait donc avoir de mauvais résultats. • Cas coups et blessures « Insulte d’un senior » • Un jeune a insulté et bousculé un senior d’une cinquantaine d’année, cadre de banque, qui a porté plainte. La médiation a permis un changement de perception : pendant la rencontre, le jeune a pris conscience que cette personne aurait pu être son père. • A noter: Il existe aussi des cas où la médiation ne permet pas de transformation, le dialogue reste rompu

14. II Les cas concrets - Médiation interne - Mairie de Paris • A la Mairie de Paris, un médiateur gère les rapports avec les administrés et intervient parfois • auprès d’un agent. Il ne fait pas de médiation à proprement parler, c’est de l’arbitrage ou du recours • gracieux. Il équivaut au médiateur des assurances… • Offre de médiation interne • Dans le cadre d’une réorganisation de la DRH et de la création d’une Sous- Direction de l’encadrement supérieur et de l’appui au changement l’opportunité d’une offre interne de médiation pour les situations de blocage est discutée • Un première expérience • Les responsables d’une direction, qui par ailleurs avaient sollicité la DRH pour un appui à une démarche participative visant à améliorer le fonctionnement de ses services, ont demandé s’il était possible de mettre en place une démarche de médiation pour l’une de ses équipes de terrain totalement bloquée par un conflit entre le Chef d’équipe et ses agents de terrain.

15. II Les cas concrets - Médiation interne - Mairie de Paris • Résultat • Le Chef d’équipe, nouvellement nommé ne savait pas se positionner et faisait preuve d’autoritarisme • Alors que la culture professionnelle est caractérisée par un niveau d’études élevé, des références fortes au sens et aux valeurs, une grande autonomie sur le terrain. • Le conflit avait cristallisé une position dans laquelle le chef se trouvait super et efficace et les agents • le trouvaient autoritaire, « adjudant chef » • Lors des séances chacun a écouté la représentation des autres et c’est sur cette base qu’ils ont travaillé • Changement de perceptions • Il n’y a pas d’autorité sans hiérarchie • et l’autorité n’est pas l’obéissance aveugle. • .

16. Informations pratiques • Quelques livres • - La médiation Michèle Guillaume Hoffnung Que sais-je? • - L’esprit de la médiation Jacqueline MorineauEres • - La médiation en entreprise Arnaud StimecDunod • Quelques Formations - La formation est nécessaire pour acquérir le savoir être du médiateur • - UNIVERSITE DE PARIS 2 180h sur 12 mois • - CMFM 200h 160h de formation (10 stages- 2j)+ 40h (10 ½ journées de formation) • - IFOMENE • - CMAP • - CNAM