La Gestion axée sur les résultats (GAR) à l’UNESCO Organisation Internationale de la Francophonie

1. La Gestion axée sur les • résultats (GAR) à l’UNESCO • Organisation Internationale de la Francophonie • Paris, 4 avril 2007 • Jean-Yves Le Saux • Directeur adjoint, Bureau de la planification stratégique • Directeur, Division de la planification du programme, du suivi et des rapports 1

2. Pourquoi la GAR aujourd’hui? • Passer d’une logique « projet » à une logique « résultats » • Correspond à l’évolution de la gestion du secteur public: la gestion axée sur les budgets (ce qui est dépensé), sur les activités (ce qui est fait), sur les résultats (ce qui est obtenu). • Une tendance globale au sein des Organisations internationales et des principaux donateurs. • Figure dans l’agenda pour l’harmonisation et l’alignement de l’aide au développement (Déclaration de Paris, 2005), dans le rapport du groupe de haut niveau sur la cohérence du système des Nations Unies, dans le Plan-cadre des Nations Unies pour l’Aide au développement (PNUAD), ... 2

3. Pourquoi la GAR à l’UNESCO? • Pour démontrer et améliorer l’impact, la performance et l’efficacité des activités de l’UNESCO • Pour une plus grande concentration du programme autour des axes considérés comme stratégiques (éviter la prolifération de micro-projets) • Pour harmoniser le programme de l’UNESCO et son approche à la gestion avec celles d’autres agences des NU et donateurs, et définir sa contribution aux grands objectifs internationaux • Pour améliorer la transparence et la responsabilisation du personnel • Pour développer une approche de la mise en œuvre du programme fondée sur l’apprentissage et le retour d’information (et initier, rediriger ou terminer des activités) • Pour faire un meilleur usage du temps des professionnels et des ressources financières de l’UNESCO (meilleure conception des interventions, cohérence et solidité de la chaîne des résultats) 3

4. La mise en œuvre de la GAR à l’UNESCO: étapes principales • Définition du cadre conceptuel de la GAR • Adoption de systèmes informatiques en mesure d’accompagner la mise en œuvre et renforcement des capacités de suivi et d’évaluation de la mise en œuvre • Apprentissage organisationnel et formation • Revue des principes de délégation de pouvoirs et responsabilisation • Suivi des performances Un processus de réforme institutionnel qui dépasse le domaine de la planification 4

5. (1) Définition du cadre conceptuel • Mise en œuvre graduelle et itérative. La simplicité a été privilégiée dans un premier temps. • Le format des documents a évolué en fonction du niveau des connaissances institutionnelles et des demandes des Etats-Membres. • Harmonisation progressive avec le reste du sytème NU • Priorité aux secteurs de programme, ensuite aux services centraux. • Introduction des indicateurs de performance (quantitatifs et qualitatifs) et des normes de référence (benchmarks) dans un deuxième temps. 5

6. (1) Définition du cadre conceptuel (…) • Cadre conceptuel partagé par l’ensemble de l’Organisation, et harmonisé avec le reste du système. • Responsabilités respectives sont clairement définies. • Organes Directeurs de l’Organisation déplaçant de plus en plus leurs débats sur des sujets plus stratégiques plutôt que sur la mise en œuvre d’activités ou projets spécifiques. • Lien entre Stratégie à Moyen Terme et Programme et Budget étudié pour répondre à une approche GAR. Un langage commun 6

7. La chaîne des résultats (théorique) efficacité efficience Intrants Activités Produits Effets Impact Indicateurs Hypothèses/Risques

8. Cadre de gestion et chaîne des résultats à l’UNESCO Niveau Global Niveau Pays Déclaration du Millénaire, Document final du Sommet mondial de 2005, autres objectifs de développement convenus au niveau international, notamment les OMD Priorités nationales et plans de développement national 34 C/4 Mission de l’UNESCO Objectifs primordiaux Objectifs stratégiques de programme Effets recherchés PNUAD, programmes fondés sur le principe de l’unité du Système des Nations Unies (One UN) et autres documents de programmation commune par pays des Nations Unies 34 C/5 Résultats attendus, indicateurs de performance et normes de référence (Axes d’Action) 35 C/5 … 36 C/5 … Plans de travail Résultats attendus et indicateurs de performance s’y rapportant (Actions et Activités) … …

9. (2) Un système informatique adéquat: SISTER • System of Information on Strategies, Tasks and Evaluation of Results. • Toute activité mise en œuvre par l’UNESCO doit figurer dans SISTER. • Information de programmation (avant la période de mise en œuvre), de suivi (tous les six mois au minimum) et d’auto-évaluation (le cas échéant). • Toutes les informations contenues dans SISTER sont accessibles par tout membre du personnel: une responsabilisation accrue. • Développement parallèle d’un système budgétaire et financier intégré (et actuellement d’un système de gestion du personnel). Nécessité d’un développement de systèmes informatiques intégrés d’information stratégique (programme, budget, personnel) 9

10. (3) Apprentissage organisationnel et formation • Formation intensive de l’ensemble du personnel professionnel par une équipe de consultants externes (2000 - 01). • Manuel sur la GAR à l’UNESCO - 2001 • Formation à l’utilisation de SISTER (en interne) touchant plus de 2.000 personnes sur deux ans (2000 - 02) • Formation visant à améliorer la formulation de résultats attendus (en interne) associant formation traditionnelle et coaching (2003, jusqu’à présent). • Formation en auto-évaluation (en interne). 10

11. Apprentissage organisationnel et formation: quelques leçons • Spécificité: difficile de transposer automatiquement une approche GAR d’une organisation à une autre. Nécessité de faire effectuer la formation par des personnes connaissant bien l’Organisation. • Changement de culture institutionnelle: Le passage à la GAR constitue un réel changement culturel. Des mesures dans le domaine de la délégation d’autorité et la responsabilisation sont nécessaires. • Appropriation à tous les niveaux : des échelons les plus élevés de l’Organisation jusqu’aux assistants. Les intéressés doivent être convaincus que l’approche répond à leurs attentes et qu’elle améliorera les résultats tant individuels que collectifs. 11

12. (4) Principes de délégation de pouvoirs et responsabilisation • Pas de responsabilisation sans délégation de pouvoir: Si l’on veut responsabiliser le personnel, il faut d’abord lui déléguer clairement des pouvoirs, dans tous les domaines. • Obligation de rendre compte (accords de mise en œuvre): Après avoir obtenu l’approbation de son plan de travail, le responsable a le pouvoir de prendre les décisions relatives à la mise en œuvre, dans le respect des règles administratives de l’UNESCO. • La délégation d’autorité et SISTER: La délégation d’autorité est également appuyée par les règles de fonctionnement de SISTER. Tension entre le programme et la structure de l’Organisation: Une revue des différentes « autorités » a été effectuée, ainsi que l’établissement de principes de délégation d’autorité clairs et sans ambiguïtés. 12

13. (5) Suivi des performances • Définition d’objectifs à tous les niveaux: à chaque échelon de la hiérarchie correspond une série d’objectifs en cascade qui contribuent à la réalisation générale des buts assignés à l’UNESCO. Cette chaîne fait apparaître les liens entre les différents échelons, jusqu’aux responsabilités individuelles. • Accords de performance: Le dialogue entre cadre et subordonnés débute par la fixation, au début de la période concernée, d’objectifs individuels. Ces objectifs doivent être spécifiques, mesurables et réalistes. • Un système informatique de gestion du personnel approprié: L’UNESCO a introduit PERFOWEB pour le gestion de la performance du staff, qui est directement lié à SISTER, afin de garantir la cohérence entre évaluation de la performance personnelle et mise en œuvre du programme. • Renforcement des fonctions de suivi et d’évaluation 13

14. Quelques défis associés à la mise en œuvre de la GAR • Attribution • Appréhension du qualitatif • Persistance des approches « projets  » • Suivi et évaluation • Flexibilité • Culture de l’organisation • Opérationnalisation (lien global-local) • Gestion/évaluation des risques • Formulation des résultats 14

15. Langage de l’action Exprime les résultats du point de vue du fournisseur Peut souvent être interprété différemment Se concentre sur la réalisation des activités Langage du changement Décrit le changement dans les conditions de vie des gens Etablit des critères précis de succès Se concentre sur les résultats, laissant des options ouvertes sur la façon de les obtenir Formulation des résultats: un changement de langage

16. Raffiner la formulation des résultats… Renforcer la capacité des fonctionnaires à faire X en entreprenant Y,… Utiliser plutôt le langage des résultats pour marquer le changement à atteindre dans l’avenir La capacité des fonctionnaires de faire X est renforcéeen entreprenant Y Tous les fonctionnaires, partout? Comment être plus spécifique? Faut-il donner priorité à ceux qui travaillent dans des environnements particulièrement défavorisés? La capacité des fonctionnaires à faire X dans les 4 districts les plus pauvres est renforcée en entreprenant Y,… On peut retirer l’information qui est liée à la stratégie ou aux activités. La capacité des fonctionnaires à faire X dans les 4 districts les plus pauvres est renforcée en entreprenant Y,… Enfin, on fait passer le sujet du changement en tête, et on passe du passif à l’actif. Les fonctionnaires dans les 4 districts les plus pauvres sont mieux en mesure de faire X

17. La GAR peut-elle faire une différence? • La GAR peut faire une différence par rapport aux approches traditionnelles si trois éléments essentiels sont présents: • Les résultats attendus sont définis en accord avec les principaux partenaires et parties prenantes; • Une approche participative qui assure l’appropriation, l’implication et une compréhension commune de ce que l’on veut atteindre; • Une certaine flexibilité, permettant l’ajustement des stratégies en fonction des informations provenant du système de suivi. 17

18. Quelques considérations générales • Plus qu’un processus bureaucratique ou une technique à appliquer de façon standard. • Des implications importantes en terme de suivi (fonctionnement quotidien/mécanismes) et d’évaluation (et re/programmation) • Pas de «feuille de route» unique. • La GAR ne se met pas en œuvre une fois pour toutes. • Changer les mentalités est une entreprise de longue haleine. 18

19. Merci de votre attention! 19