Atelier « risques » RG3

1. Atelier « risques » RG3

2. Objectif de l’atelier • Donner des pistes pour : • Fiabiliser la gestion des risques • Objectiver l’évaluation de la criticité • Aborder la gestion des risques au sein de vos projets

3. Les risques • Les risques représentent la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions de date, de coût ou d’expression des besoins et peuvent conduire au non respect des objectifs. • Les risques peuvent être • Récurrents • Ponctuels DEFINITION

4. Trois raisons de gérer les risques • Anticiper les difficultés pour mieux les surmonter • Partager la responsabilité du projet avec l’ensemble des décideurs concernés • Ajuster le pilotage du projet au fur et à mesure des évolutions de son environnement C’est se mettre en situation de gérer les incertitudes plutôt que de les subir

5. Démarche progressive et itérative tout au long de la vie du projet A chaque étape, il est indispensable de mobiliser l’ensemble des acteurs concernés par le projet (aux niveaux stratégique, technique, métiers, projet…)

6. L’Analyse • Recenser • Analyser au regard de l’actualité du projet ( date importante) • Hiérarchiser • Formaliser un tableau de synthèse

7. Comment qualifier les risques ? Criticité = Probabilité (ou Occurrence) X Impact (ou Gravité) La criticité s’évalue en 4 niveaux : Risque acceptable • Analyse régulière Risque significatif • Analyse + traitement Risque critique • Analyse + traitement • Scenarios de rechange Risque inacceptable • Traitement pour élimination • Cause de No Go • Ne pas démarrer ou continuer le projet Probabilité Zone 4 Inacceptable Zone 3 Critique Zone 2 Significatif Zone 1 Acceptable Impact Partir des fondamentaux !

8. Comment qualifier les risques ? • L’impact : 1: mineur / insignifiant 2 : moyen / Sans gravité sur le projet 3 : important/ Conséquence significative sur le projet 4 : bloquant / Conséquence lourde qui dépasse le projet • La probabilité : 1 : faible / rare 2 : moyen / occasionnel 3 : fort / fréquent 4 : très fort / certain • La criticité : 1: acceptable / Ne nécessitant pas d’action à court terme 2 : significatif / Nécessitant une action à faible coût et de courte durée activable par le chef de projet 3 : critique / Nécessitant une action au coût et à la durée significatifs qui implique l’accord du directeur de projet 4 : inacceptable / Nécessitant une action qui dépasse le cadre du projet impliquant l’accord du Directoire ou comité de direction Adopter une nomenclature qui vous parle !

9. Exemples de risque GouvernanceManque de légitimité du chef de projet • Contexte : Chef de projet ne maitrise pas la gestion de projet • Contexte : Le chef de projet bénéficie d’une forte légitimité en interne / externe pour ses compétences métiers mais pas informatiques Acceptable • Contexte : Chef de projet arrivé récemment disposant d’ une expérience, mais ne connaissant pas la structure Significatif Critique • Contexte : Chef de projet ne disposant pas des moyens pour piloter son projet (indisponibilité, pas d’appui, pas d’équipe…) Inacceptable

10. La réduction • Sur la base de l’analyse (étape 1), • Identifier les risques pour lesquels une action de réduction est nécessaire (niveau de risque le + élevé) • Définir les actions de réduction pertinente • Consulter les interlocuteurs pertinents (élargir au-delà de l’équipe projet si nécessaire) • Définir les actions, acteurs et échéances • Formaliser (en complément de l’étape 1)

11. Formalisation du plan d’actions Etape 1

12. Exemples de risque GouvernanceManque de légitimité du chef de projet • Contexte : Le chef de projet bénéficie d’une forte légitimité en interne / externe pour ses compétences métiers mais pas informatiques => pas d’actions • Contexte : Chef de projet arrivé récemment mais disposant d’une expérience, mais ne connaissant pas l’établissement • Faciliter l’intégration du nouveau chef de projet , le renforcer sur certains aspects et situations ) – Equipe projet + Directeur de projet • Contexte : Chef de projet ne maitrise pas la gestion de projet • Organiser la formationdu chef de projet / identifier des appuis – Directeur de projet • Contexte : Chef de projet ne disposant pas des moyens pour piloter son projet (indisponibilité, pas d’appui, pas d’équipe…) • Obtenir des arbitrages de la part de la Direction sur l’allocation de ressources (ex : temps dédié) au projet – Directeur de projet Acceptable Significatif Critique Inacceptable

13. Le suivi • Mettre en place un suivi régulier, permettant de : • Compléter si nécessaire la liste des risques identifiés • Actualiser l’évaluation de leur criticité • Suivre la réalisation des actions de réduction • Procéder à une analyse dynamique : • Risque réduit • Risque accru

14. Outil de suivi unique 2 3 4 1 ANALYSE REDUCTION SUIVI

15. Bon usage du tableau des risques Le tableau des risques doit être • tenu à jour par le chef de projet avec un suivi des actions approprié et intégré au plan d’actions projet • partagé lors des réunions de suivi du projet • La nature des risques permet de n’aborder que les risques qui concernent l’auditoire en présence • communiqué avec l’ordre du jour, suffisamment en amont de la réunion afin de permettre aux acteurs de se l’approprier • mis à jour à l’issue de la réunion et diffusé avec le compte-rendu de la réunion.

16. Des itérations à articuler avec le cycle de vie d’un projet

17. Ce qu’il faut retenir • La gestion des risques permet d’anticiper les difficultés • La gestion des risques se fait en trois étapes itératives • L’analyse: identification la plus exhaustive possible des risques et pondération • La réduction : définition et mise en œuvre du plan d’actions de réduction des risques avec intégration au plan d’actions du projet • Le suivi : mise à jour du tableau de suivi pour identifier les nouveaux risques, requalifier les risques déjà identifiés et faire le point sur le plan d’actions • Il est nécessaire de partager ce suivi avec l’ensemble des acteurs concernés par le projet.

18. Brainstorming : Quels sont les risques de votre projet ?

19. ANNEXES

20. Outils de référence d’analyse des risques Auto-diagnosticdes risques de gouvernanceAuto-évaluation de la qualité des livrables clés du cycle de vie du projetAutodiagnostic des risques liés à l’informatisation du circuit du médicament Accessibles sur le site ANAP : ANAP / les projets de l’ANAP / Levier 5 « accompagner les directions dans leurs projets SI / projet affiché sur la droite => cliquer sur « en savoir + »

21. Check-list des risques de positionnement

22. Check-list des risques RH

23. Check-list des risques de cadrage

24. Check-list des risques méthodologie

25. Check-list des risques prestation externe

26. Check-list des risques fonctionnels (1/2)

27. Check-list des risques fonctionnels (2/2)

28. Check-list des risques techniques

29. Check-list des risques organisationnels

30. Check-list des risques spécifiques liés à la mutualisation

31. Exemple de suivi de risque de projets H2012

32. Exemple de suivi de risque de projets H2012 présentation de l'outillage ANAP

33. Exemple de suivi de risque de projets H2012 présentation de l'outillage ANAP

34. Exemple de suivi de risque de projets H2012 présentation de l'outillage ANAP

35. Exemple de suivi de risque de projets H2012 présentation de l'outillage ANAP

36. Exemple de suivi de risque de projets H2012 présentation de l'outillage ANAP