SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO SUBSECRETARIA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

1. ABRH-RJ SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO SUBSECRETARIA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS: DESAFIO PERMANENTE Gestão Estratégica de Pessoas Dias: 11 e 12 de novembro de 2009 Local: Auditório da Fundação DER-RJ Avenida Presidente Vargas, 1.100 - Centro

2. CV: Alice Ferruccio Doutora e Mestre em Engenharia de Produção COPPE/UFRJ; Psicóloga IP/UFRJ; Professora Adjunto do Departamento de Engenharia Industrial da UFRJ; Professora Convidada do Instituto Militar de Engenharia – IME; Professora dos cursos Lato Sensu da COPPE e da POLI/UFRJ, Diretora da ABRH do Grupo de Gestão do Conhecimento e Membro do Comitê Permanente de Responsabilidade Social do Instituto Brasileiro de Petróleo – IBP.

3. Qual a função estratégica da área de gestão de pessoas? • Qual será o futuro da área de gestão de pessoas em um mundo com tantas e intensas mudanças? • A resposta é ser uma área de gestão de pessoas estratégica? • Mas o que é “gestão estratégica de pessoas”?

4. Visão Geral • A Área de Gestão de Pessoas deve participar da definição da estratégia da instituição. • A Área de Gestão de Pessoas deve desenhar suas estratégias para suportar a estratégia da organização. • Somente com este alinhamento ente as estratégias corporativas e os componentes básicos do sistema de gerenciamento de pessoas é que a Área poderá efetivamente mostrar o quanto é, por definição, ESTRATÉGICA para a orgnização.

5. Hoje a área de gestão de pessoas precisa ter concentração no core business • Ênfase nos objetivos e resultados da instituição; • Gerenciar vários processos relacionados à gestão com as pessoas; • Ser flexível (capaz de mudar) e dinâmico (rapidamente) e • Ser uma consultoria interna com visão estratégica.

6. Quais são estas mudanças? • Novas Economias • Novos Negócio • Novos Mercados • Novos Clientes • Novas Tecnologias • Novas Formas de se Comunicar

7. O Ambiente • Globalização da economia; • Crescentes mudanças; • A maior complexidade das arquiteturas organizacionais; • A exigência de maior valor agregado dos produtos (bens e serviços); • Aumento da competição; • Corrida tecnológica; • Crescente automação nas indústrias e substituição das pessoas nos postos de trabalho; • Exclusão social crescente e acirramento das desigualdades...

8. Ontem Transição SEM DP DP RH Hoje RH Estratégico

9. Era da Informação Informações dos Clientes Externos Informações sobre as Barreiras do Mercado Gestão do Conhecimento Vantagem Competitiva Dados Informações Conhecimento Decisão Feedback / Retroalimentação Informações sobre mudanças na tecnologia Informações dos Concorrentes Informações dos Fornecedores

10. Plano de Ação Visão Competência Incentivos Recursos + + + + Mudança Plano de Ação Competência Incentivos Recursos + + + Confusão Plano de Ação Visão Incentivos Recursos + + + Ansiedade Plano de Ação Visão Competência Recursos + + + Mudança Lenta Plano de Ação Visão Competência Incentivos + + + Frustração Visão Competência Incentivos Recursos + + + Sonho FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO monitoramento Comunicação Fonte: Adaptado de Internal Consulting Skills - Cornell University

11. A hora da mudança... Visão Crise

12. Projetos Metas CICLO DE GERENCIAMENTO CICLO DE GERENCIAMENTO CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Melhorar) (Ciclo para Melhorar) (Ciclo para Melhorar) Padronizar e Padronizar e Padronizar e 6 6 6 1 1 1 Localizar Problemas Localizar Problemas Localizar Problemas Treinar no Treinar no Treinar no e estabelecer Metas e estabelecer Metas e estabelecer Metas sucesso sucesso sucesso 5 5 5 Tomar Ación Tomar Ación Tomar Ación 2 2 2 P P P A A A Estabelecer Estabelecer Estabelecer Corretiva no Corretiva no Corretiva no Plano de Plano de Plano de Insucesso Insucesso Insucesso Ación Ación Ación C C C D D D Padrões 4 4 4 3 3 3 Verificar o Verificar o Verificar o Conduzir a Conduzir a Conduzir a atingimento atingimento atingimento da da da Execução do Execução do Execução do meta meta meta Plano Plano Plano CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Manter) Metas-Especificaciones 1 do produto do Tomar Ación trabalho 5 Corretiva no Insucesso 2 S (Tratamento de A Padrões Anomalias) C D 4 3 Verificar o Conduzir a atingimento da Execução do Q meta trabalho C RESULTADOS E Visão Formulação Estratégica Gerência pelas Diretrizes Gerência de Projetos Gerência da Rotina

13. O que é um processo?

14. Ganhos da visão por processos • Melhoria no desempenho : interfaces funcionais • Visão dinâmica da cadeia de valor : entradas, cliente, processo e produto • Comunicação entre departamentos da instituição • Empowerment : funcionários tomam as suas próprias decisões

15. Necessidades Necessidades FORNECEDOR MATERIAIS CLIENTE SAÍDA INSUMOS SERVIÇOS Retorno Retorno Visão por Processos

16. Plano Estratégico ONDE QUEREMOS CHEGAR? A Essência da Estratégia estratégia FUTURO ONDE ESTAMOS? Como a Área de Gestão de Pessoas participa deste processo? PRESENTE Alice Ferruccio, 2009

17. Qual a distância entre a estratégia planejada e a implementada? Resistência? RESULTADOS ESPERADOS ESTRATÉGIA IMPLEMENTADAS ESTRATÉGIAS PLANEJADAS (?) Barreiras ESTRATÉGIA IMPLEMENTADA OUTROS RESULTADOS Alice Ferruccio, 2008

18. Questões críticas • Qual a distância entre o que você é hoje e o que você deseja ser? • O que fazer para chegar até lá? • Qual a sua visão de futuro para a sua organização? • Em quanto tempo você quer chegar lá? Alice Ferruccio, 2009

19. Estratégia Posicionamento Análise Estratégica Focos Estratégicos Onde Estamos Análise do Ambiente Ações e Planos Painel de Bordo

20. Missão Declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue o negócio e razão de ser da instituição em relação a outras e identifica seu escopo de atuação e seus clientes.

21. Valores Princípios básicos relacionados a comportamentos e atitudes das pessoas no exercício de suas atividades dentro da instituição e nos relacionamentos externos

22. Visão COMO A ORGANIZAÇÃO PRETENDE SE PROJETAR JUNTO AO MERCADO EM UM HORIZONTE DE TEMPO

23. Declaração de Visão Responde a Questão O que nós queremos nos tornar em ----- ?

24. Abordagens INTERNA Predominância de Pontos Fortes Predominância de Pontos Fracos E X T E R N A Predominância de Ameaças • Estratégia de Manutenção • (cenário não otimista) • Característica: ameaça dos • concorrentes, mas a instituição ainda • é forte. • Estabilidade (manter a posição) • Concentração (busca dominação • do segmento onde atua) • Estratégia de Sobrevivência • (cenário pessimista) • Característica: forte ameaça dos • concorrentes e a instituição não possui • condições para competir. • Redução de Custos • Reanálise de investimento • Abandono Predominância de Oportunidades • Estratégia de Desenvolvimento • (cenário mais otimista) • Característica:ambiente com ótimas • oportunidades e a instituição com • excelentes condições para crescer. • Desenvol. de mercado • Desenvol. de novos produtos • Diversificação (compra similar ou • fora da cadeia) • Associativas (instituiçãos autônomas • se juntam) • Estratégia de Crescimento • (cenário otimista) • Característica: ambiente com ótimas • oportunidades e a instituição com certas • dificuldades internas para crescer. • Expansão (aumento das vendas) • Inovação (lançamento de novos produtos) • Parcerias (se junta a outras instituiçãos • para promover seus produtos) • Internacionalização (expansão para • outros países) Análise Estratégia x Cenários Fonte: Adaptado de: Valadares, Maurício C. B. Planejamento Estratégico instituiçãorial. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2003.

25. Abordagens INTERNA Predominância de Pontos Fortes Predominância de Pontos Fracos E X T E R N A Predominância de Ameaças • Estratégia de Manutenção • (cenário não otimista) • Característica: ameaça dos • concorrentes, mas a instituição ainda • é forte. • Estabilidade (manter a posição) • Concentração (busca dominação • do segmento onde atua) • Estratégia de Sobrevivência • (cenário pessimista) • Característica: forte ameaça dos • concorrentes e a instituição não possui • condições para competir. • Redução de Custos • Reanálise de investimento • Abandono Predominância de Oportunidades • Estratégia de Desenvolvimento • (cenário mais otimista) • Característica:ambiente com ótimas • oportunidades e a instituição com • excelentes condições para crescer. • Desenvol. de mercado • Desenvol. de novos produtos • Diversificação (compra similar ou • fora da cadeia) • Associativas (instituiçãos autônomas • se juntam) • Estratégia de Crescimento • (cenário otimista) • Característica: ambiente com ótimas • oportunidades e a instituição com certas • dificuldades internas para crescer. • Expansão (aumento das vendas) • Inovação (lançamento de novos produtos) • Parcerias (se junta a outras instituiçãos • para promover seus produtos) • Internacionalização (expansão para • outros países) Análise Estratégia x Cenários Fonte: Adaptado de: Valadares, Maurício C. B. Planejamento Estratégico instituiçãorial. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2003.

26. Processos de Gestão de Pessoa e suas Interações Provisão Manutenção Avaliação e Controle Alocação Informação Desenvolvimento Equilíbrio do Sistema Complexo Alice Ferruccio, 2009

27. Como sua instituição realiza estes Processos de RH? • Provisão: Recrutamento e Seleção • Alocação: Modelagem de Cargos, Descrição de Cargos, Pesquisa Salarial, Políticas e Planejamento de Pessoal. Mapeamento dos Processos Internos, Mapa de Competências. • Manutenção: Auditoria Interna, Segurança do Trabalho (CIPA), Saúde Ocupacional, Responsabilidade Social instituiçãorial, Pesquisa de Clima Organizacional, Relações Trabalhistas, Remuneração Total (controle da folha de pagamento: salário, benefícios e incentivos). • Avaliação e Controle: Avaliação de Desempenho e Gestão de Carreira. • T & D: Treinamento e Desenvolvimento • Informação e Banco de dados: Comunicação Interna (informes para intranet, boletins sobre as atividades de RH, murais) e Banco de dados (sistema integrado de gestão para ARH). Alice Ferruccio, 2009

28. Questões • Para que o RH seja “estratégico” tem que passar pelos seguintes estágios: • RH Operacional – focado na execução cotidiana das práticas e processos relacionados com pessoas (recrutamento, seleção, etc.). Aplica medidas disciplinares, faz o controle burocrático e é agente de manutenção do status quo instituiçãorial. Supridor de serviços para outros departamentos. • RH Tático – consultor interno dos gerentes (que atuam como gestores de pessoas). Práticas e processos de RH são descentralizados. Prepara os gerentes para atuarem como líderes ou coaches. Seu cliente é o gerente e seu planejamento tático tem amplitude de médio prazo. • RH Estratégico – consultor organizacional e responsável pelo planejamento estratégico de RH participando do P.E. organizacional. É agente de transformação e da inovação, sem deixar de lado o papel de consultor interno dos gerentes. Fonte: Idalberto Chiavenato,2000 Alice Ferruccio, 2009

29. Exemplo: Macroprocesso MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

30. O Processo de Provisão Estratégia Da Área de Gestão de Pessoas Estratégia da instituição MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

31. O Processo de Provisão MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

32. O Macroprocesso de Seleção MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

33. A Escolha do Método de Seleção Simulação Análise dos Currículos Os Testes Escritos Os Testes Práticos ? Os Testes Psicológicos A Entrevista A Dinâmica de Grupo Alice Ferruccio, 2009

34. O Processo de Seleção MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

35. O Processo de Seleção MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

36. O Processo de Seleção MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

37. O Processo de Seleção MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

38. A Contratação Alice Ferruccio, 2009

39. O Processo de Contratação Alice Ferruccio, 2009

40. O Processo de Contratação Alice Ferruccio, 2009

41. O Processo de Contratação Alice Ferruccio, 2009

42. Processos de RH Alice Ferruccio, 2009

43. Processos de Gestão de Pessoa e suas Interações Provisão Manutenção Avaliação e Controle Alocação Informação Desenvolvimento Equilíbrio do Sistema Complexo Alice Ferruccio, 2009

44. As Competências Alice Ferruccio, 2009

45. Mapeamento do K disponível e necessário nas áreas K2 K4 K6 K8 ... Kn K1 K3 K5 K7 ... Ki 4 3 2 RECEBER VALORES DE VENDAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS 2/3 4 5 4 A2 3/4 3 2 3 A3 nível de Pproficiência Nnecessário 3 2 3 1 2 2 A4 3 2 3 3 4 A5 4 3 3 A6 Fonte: Bruno Saraiva/Daniel Machado/Mariana Spinelli/Patrícia Coelho/Rafael Pimentel/Rodrigo Grimaldi

46. Mapeamento do K disponível e necessário nas áreas Reduzir os hiatos de competências identificados Necessidade de treinamento Indicação de cursos, programas de estudo etc. Necessidade de Simulações e avaliações de competência Conhecimento GAP Disponibilidade de Resultado de busca por cargo Conhecimento Competência formada C H A Conhecimento Habilidade Atitude versus Saber SaberFazer QuererFazer Promover o desenvolvimento do corpo funcional com base no sistema de Gestão por Competências Melhorar a eficiência e a qualidade do trabalho Alice Ferruccio, 2009

47. Conceito de Competência Competência é a capacidade de integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas pela especificidade das atividades desempenhadas A C H Conhecimento Habilidade Atitude Saber SaberFazer QuererFazer Alice Ferruccio, 2009

48. Tipos de Competência • Ondepesquisar as competências? • Missão (M) • Visão (V) • Valores (V) • Estratégio (E) • M V V E • Competências Corporativas • Competências Comportamentais • Competências Técnicas Alice Ferruccio, 2009

49. Exemplo de Competências Corporativas Fonte: BNDES, 2008 Alice Ferruccio, 2009

50. Exemplo de Competências Comportamentais Alice Ferruccio, 2009