MESTRADO EM GESTÃO DE EMPRESAS LIDERANÇA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

1. ISCTE MESTRADO EM GESTÃO DE EMPRESAS LIDERANÇA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

2. OS GESTORES POSSUEM BÁSICA E UNICAMENTE IDEIAS. HIERARQUIA, ORGANIZAÇÃO E CONTROLE RESIDEM PRIMEIRAMENTE NA CABEÇA DAS PESSOAS. DE FACTO A GESTÃO SÓ EXISTE PORQUE O GESTOR E O GERIDO ACREDITAM QUE ELA EXISTE (JOSEPH MC GUIRE “THINKING ORGANIZATION”)

3. CONFIGURAÇÃO ESTRUTURAL BASE CÚPULA ESTRATÉGICA APOIO LOGíSTICO TECNO-ESTRUTURA LNHA HIERÁRQUICA CENTRO OPERACIONAL

4. TOPO ESTRATÉGICO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO PRESIDENTE TECNO-ESTRUTURA APOIO LOGÍSTICO CONSELHO JURÍDICO PLAFICAÇÃO STRUT. RELAÇÕES PÚBLICAS CONTAILIDADE LINHA HIERÁRQUICA SERVIÇO SOCIAL CONTROLE FORMAÇÃO DIRECTORES DE SERVIÇOS DIRECTORES DE SERVIÇO MEDICOS ENFERMEIROS TECNICOS DE DIAGNÓSTICO AUX ACÇÃO MÉDICA CENTRO OPERACIONAL

5. AS CINCO FORÇAS ACTUANTES NA EMPRESA CENTRALIZAÇÃO COLABORAÇÃO STANDARDI-ZAÇÃO BALCANIZAÇÃO PROFISSIONALIZAÇÃO

6. A estrutura de uma organização pode ser definida, simplesmente, como a soma total dos meios empregues para dividir o trabalho em tarefas distintas e para em seguida assegurar a coordenação necessária entre elas.

7. MECANISMOS DE COORDENAÇÃO    Ajustamento Mútuo - dos resultados     Supervisão Directa - das qualificações    Standardização: - dos processos de trabalho - das normas

8. DIFERENÇAS ORGANIZACIONAIS

9. DIFERENÇAS ORGANIZACIONAIS

10. ESTRUTURA DE VALORES EM COMPETIÇÃO Descentralização Diferenciação MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS Adaptabilidade Rapidez de resposta Flexibilidade Valor dos recursos humanos Formação Implicação humana Expansão Adaptação Coesão Moral Aquisição de recursos Suporte externo Manutenção do sistema sócio-técnico Externo Posição competitiva no sistema global Interno Controlo Gestão da informação Comunicação Producticidade Eficiência Maximização dos resultados Consolidação Continuidade Estabilidade Controlo Planeamento Estabelecimento de objectivos MODELO DOS OBJECTIVOS RACIONAIS MODELO DOS PROCESSOS INTERNOS Centralização Integração

11. CICLOS DA VIDA ORGANIZACIONAL E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA 1. FASE EMPRESARIAL 2. FASE COLECTIVIDADE 3. FASE FORMALIZAÇÃO E CONTROLO 4. FASE ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA VALORES DA EFICÁCIA DURANTE OS PRIMEIROS ESTÁDIOS DE DESENVOLVIMENTO

12. CICLOS DA VIDA ORGANIZACIONAL E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA 1. FASE EMPRESARIAL 2. FASE COLECTIVIDADE 4. FASE ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA 3. FASE FORMALIZAÇÃO E CONTROLO VALORES DA EFICÁCIA NOS PRIMEIROS ESTÁDIOS DE DESENVOLVIMENTO

13. ONDE ESTAMOS? PARA ONDE VAMOS?

14. REALIDADE POLÍTICA REALIDADE INTERPESSOAL REALIDADE TRANSFORMACIONAL Negociação Win Win IGUALDADE E MUDANÇA Visão,realização coragem, moral A Estratégia Participativa Ênfase: relacionamento Método:diálogo aberto A Estratégia Transformadora Ênfase: realidade emergente Método: self transcende Direcção perseguir verdade Preservação do Sistema A Estratégia Telling A Estratégia Forcing Ênfase: autoridade Método:leveraging behavior Ênfase: factos Método: persuasão racional QUESTÕES Conformidade sobrevivência ESTRUTURA E CONTROLO Explicação lógica acção imediata REALIDADE TÉCNICA REALIDADE POLÍTICA

16. GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH

17. CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS É possível identificar configurações de políticas e de práticas de RH, apesar da previsível diversidade de combinações possíveis? SIM Estas podem ser descritas a partir do cruzamento de duas dimensões ortogonais: • Controlo • A estratégia de RH está orientada para garantir que os empregados se conformam com os padrões (PROCESSO) vs orientada para alinhar os interesses dos empregados com os da direcção (E garantir que estes estão motivados para usar as suas competências ao serviços dos interesses comuns) (OUTPUT) Aquisiçãode recursos A estratégia de RH está orientada para desenvolver, internamente, as competências dos indivíduos vs a compra das competências no mercado

18. ESTRATÉGIASDE RH DOMINANTES(Bamberger & Meshoulam, 2000) • Controlo • A estratégia de RH está orientada para garantir que os empregados se conformam com os padrões (PROCESSO) vs orientada para alinhar os interesses dos empregados com os da direcção (E garantir que estes estão motivados para usar as suas competências ao serviços dos interesses comuns) (OUTPUT) OUTPUT COMMITMENT FREE AGENT INTERNO EXTERNO PATERNALISTA SECUNDÁRIO Aquisição de recursos A estratégia de RH está orientada para desenvolver, internamente, as competências dos indivíduos vs a compra das competências no mercado PROCESSO

19. ESTRATÉGIAS DE RH DOMINANTES (Bamberger & Meshoulam, 2000) Natureza da Aquisição de Recursos Controlo Interno Externo Resultado 2. FREE AGENT 1.EMPENHAMENTO Processo 4. SECUNDÁRIA 3. PATERNALISTA 4 ESTRATÉGIAS “IDEAIS” DE RH

20. ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEM EMPENHAMENTO • A gestão não domina o processo de transformação de inputs em outputs • Não consegue controlar os comportamentos requeridos por esta transformação • A gestão procura alinhar os seus interesses com os dos empregados, de maneira a que: • estes usem a sua autonomia para produzir os outputs correctos • não se transfiram para os concorrentes

21. ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEM FREE AGENT Os empregadores confiam na aquisição de serviços especializados, pelo que a contratação se faz pelo período em que são necessários Uma vez que os empregadores não dominam o processo de transformação, dão aos contratados a autonomia para trabalhar, controlando apenas os resultados

22. ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEM PATERNALISTA A rotinização tecnológica dos processos de trabalho é a principal chave da competitividade Regista-se alguma preocupação com as competências e comportamentos que podem gerar alguma vantagem competitiva Procura-se oferecer algumas garantias, em troca de alguma iniciativa e flexibilidade

23. ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEM SECUNDÁRIO • A vantagem comparativa baseia-se em processos rotinizados, de custo baixo, muitas vezes facilmente imitáveis • Os empregados deverão agir tal como definido apriori, pelo que se privilegia o controlo dos processos • A procura de eficiência faz com que: • os postos de trabalho sejam simples, de maneira a facilitar a substituição e o treino • os custos do trabalho sejam variáveis

24. CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS: FINALIDADES Estreita, específica, e estável vs ampla, ambígua e dinâmica Contribuição Variedade de competências, mix de competências; rácio chefias/chefiados Composição Nível esperado de conhecimento de base dos empregados Competência Grau em que os interesses de empregados e empregadores se encontram alinhados Empenhamento Grau em que o sistema de RH tem que responder às mudanças na envolvente Agilidade Grau de ajustamento entre as várias componentes do sistema de RH Alinhamento

25. Tipologia das Estratégias dominantes HR:Fins(1)

26. Tipologia das Estratégias dominantes HR: Fins (2) Free Agent Commitment Paternalista Secundário Criação de uma cultura forte e um sentido de comunidade que sinalize a expectativa de iniciativa Controlo e conformidade de maneira a minimizar os custos e a maximizar a flexibilidade Promoção de empenhamento e colaboração no quadro de um contrato estabelecido Controlo benevolente de modo a reduzir potenciais obstáculos à produtividade

27. CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS: MEIOS Recrutamento, selecção, colocação, mobilidade interna e externa, desenvolvimento de carreiras, formação e desenvolvimento e planeamento de RH Sub-sistema de fluxo de RH Sub-sistema de avaliação e recompensa Avaliação de desempenho, compensação e benefícios Sub-sistema de relações laborais Relações de trabalho, processos de trabalho, desenho do trabalho, gestão da cultura

28. Tipologia das Estratégias dominantes HR: Meios(1)

29. Tipologia das Estratégias dominantes HR:Meios(2)

30. Tipologia das Estratégias dominantes HR:Meios(3)

31. A Multiple-Role Model for Human Resources Management(Ulrick,1997) • Para criar valor e apresentar (deliver) resultados, os profissionais de HR devem começar não por focar nas actividades ou trabalho de Recursos Humanos, mas definindo os resultados (deliverables) deste trabalho.

32. HR ROLES IN BUILDING A COMPETITIVE ORGANIZATION(Ulrich,1997) FUTURE/STRATEGIC FOCUS Gestão Estratégica de Recursos Humanos Gestão da transformação e da mudança PROCESSES PEOPLE Gestão da Infra-estrutura Gestão da contribuição dos empregados DAY-TO-DAY/ OPERATIONAL FOCUS

33. HR ROLES IN BUILDING A COMPETITIVE ORGANIZATION(Ulrich,1997) FUTURE/STRATEGIC FOCUS Strategic Partner Change Agent PROCESSES PEOPLE Administrative Expert Employee Champion DAY-TO-DAY/ OPERATIONAL FOCUS

34. Papel Resultado (Deliverable) Metáfora Actividade Gestão estratégica de RH Executar a estratégia Parceiro estratégico Alinhar os RH e a estratégia de negócio Gestão da infra-estrutura Criar uma infra-estrutura eficiente Perito administrativo Reorganizar os processos organizacionais Gestão da contribuição dos empregados Aumentar o empenhamento empregados Employee Champion Ouvir e responder aos empregados Gestão da mudança e da transformação Criar uma organização renovada Agente de mudança Gerir a transformação e a mudança OS PAPÉIS DESEMPENHADOS PELA GRH(Ulrich,1997)

36. ESTRATÉGIA PARTICIPATIVA

37. REALIDADE POLÍTICA REALIDADE INTERPESSOAL REALIDADE TRANSFORMACIONAL Negociação Win Win IGUALDADE E MUDANÇA Visão,realização coragem, moral A Estratégia Participativa Ênfase: relacionamento Método:diálogo aberto A Estratégia Transformadora Ênfase: realidade emergente Método: self transcende Direcção perseguir verdade Preservação do Sistema A Estratégia Telling A Estratégia Forcing Ênfase: autoridade, disfuncionamentos face à norma Método:leveraging behavior Ênfase: factos e resultados Método: persuasão racional Conformidade sobrevivência ESTRUTURA E CONTROLO Explicação lógica acção imediata REALIDADE TÉCNICA REALIDADE POLÍTICA

38. MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS Flexibilidade 1. Lidar com a mudança 2. Pensamento Criativo 3. Gerir a mudança 1.Autocompreensão e compreensão dos outros 2. Comunicação Interpessoal 3. Desenvolvimento dos Subordinados 1. Criar e manter uma base de poder 2. Negociar acordos e compromissos 3. Negociar e vender ideias 1. Criação de Equipas 2. Tomada de decisões participativa 3. Gestão Conflitos INOVADOR MENTOR “BROKER” FACILITADOR Externo Interno MONITOR PRODUTOR 1. Produtividade pessoal e motivação 2. Motivar os outros 3. Gestãodo tempo e gestão do stress 1. Receber e organizar a informação 2. Avaliar informação rotineira 3. Responder à avaliação rotineira COORDENADOR DIRECTOR 1. Planificação 2. Organização 3. Controlo 1. Tomar a iniciativa 2. Fixar metas 3. Delegação eficaz MODELO DO OBJECTIVO RACIONAL MODELO DO PROCESSO INTERNO Controlo

39. PAPÉIS DE GESTÃO • PAPEL DE PRODUTOR • ESPERA-SE QUE UM PRODUTOR: • -SE ORIENTE, SOBRETUDO PARA A TAREFA; • -SE EMPENHE NA EXECUÇÃO DAS SUAS ACTIVIDADES; • -DEMONSTRE MOTIVAÇÃO, ENERGIA E UMA DINÂMICA; PESSOAL NO DESEMPENHO DAS SUAS FUNÇÕES • NO DESEMPENHO DESTE PAPEL, É SUPOSTO QUE UM GESTOR ENCORAGE OS SEUS SUBORDINADOS A ACEITAREM A RESPONSABILIDADE, A CUMPRIREM PRAZOS E MANTEREM UM ELEVADO ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE. • NORMALMENTE, ISTO IMPLICA O ESTÍMULO DOS MEMBROS E DA UNIDADE PARA A CONSECUÇÃO DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS.

40. PAPÉIS DE GESTÃO • PAPEL DE DIRECTOR • NO DESEMPENHO DESTE PAPEL, ESPERA-SE QUE O GESTOR: • CLARIFIQUE EXPECTATIVAS ATRAVÉS DE PROCESSOS COMO, PLANEAMENTO E ESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS; • - SEJA DECISIVO NA: • dDEFINIÇÃO DE PROBLEMAS; • SSELECÇÃO DE ALTERNATIVAS; • EESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS; • DDEFINIÇÃO DE PAPÉIS E TAREFAS; • CCRIAÇÃO DE REGRAS E POLÍTICAS; • AAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO; • DDETERMINAÇÃO DE ESPECIFICAÇÕES.

41. PAPÉIS DE GESTÃO • PAPEL DE INTERMEDIÁRIO • O INTERMEDIÁRIO ESTÁ ESPECIALMENTE PREOCUPADO EM MANTER A LEGITIMIDADE EXTERIOR E EM OBTER RECURSOS. • AO DESEMPENHAR O SEU PAPEL, ESPERA-SE QUE O GESTOR SEJA: • - POLITICAMENTE ASTUTO • - PERSUASIVO • - INFLUENTE • - PODEROSO • A IMAGEM, A APARÊNCIA E REPUTAÇÃO SÃO IMPORTANTES. • COMO INTERMEDIÁRIO, O GESTOR DEVE ENCONTRAR-SE COM PESSOAS FORA DA UNIDADE DE TRABALHO, DE MODO A REPRESENTAR, A NEGOCIAR E A AGIR COMO PORTA-VOZ.

42. PAPÉIS DE GESTÃO • PAPEL DE INOVADOR • COMO INOVADOR, O GESTOR DEVE POSSIBILITAR A ADAPTAÇÃO E A MUDANÇA. • O INOVADOR CONCEPTUALIZA E PROJECTA AS MUDANÇAS NECESSÁRIAS. • O PAPEL DE INOVADOR REQUER QUE O GESTOR SEJA UM SONHADOR CRIATIVO QUE PENSE NO FUTURO, PREVEJA AS INOVAÇÕES E AS ADAPTE DE FORMA IMAGINATIVA.

43. PAPÉIS DE GESTÃO • PAPEL DE COORDENADOR • COMO COORDENADOR , O GESTOR DEVE MANTER A ESTRUTURA E OS PROCESSOS DO SISTEMA. • NESTE PAPEL, ESPERA-SE QUE O GESTOR GANHE A CONFIANÇA DOS SEUS COLABORADORES. • OS COMPORTAMENTOS QUE CARACTERIZAM ESTE PAPEL, CONSISTEM EM: • - GARANTIR O FLUXO DOS PROCESSOS; • - MINIMIZAR OS DISFUNCIONAMENTOS; • - ELABORAR E AVALIAR RELATÓRIOS; • - FAZER ORÇAMENTOS; • - DESENVOLVER E COORDENAR PLANOS E PROJECTOS.

44. PAPÉIS DE GESTÃO • PAPEL DE MONITOR • COMO MONITOR , O GESTOR DEVE: • - ESTAR INFORMADO SOBRE O QUE SE PASSA NA SUA • UNIDADE • - VERIFICAR SE AS PESSOAS CUMPREM AS REGRAS • - VERIFICAR SE A UNIDADE ESTÁ A CONTRIBUIR PARA O • DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO, DE ACORDO COM O ESPERADO. • O MONITOR DEVE SER MINUCIOSO E COMPETENTE NA ANÁLISE RACIONAL DOS PROBLEMAS. • NESTE PAPEL INCLUEM-SE COMPORTAMENTOS COMO: • - A ANÁLISE TÉCNICA • - O LIDAR COM A INFORMAÇÃO DE ROTINA • - A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS LÓGICOS

45. PAPÉIS DE GESTÃO • PAPEL DE FACILITADOR • O FACILITADOR DEVE: • - ENCORAJAR O ESFORÇO COLECTIVO; • - CRIAR COESÃO; • - TRABALHAR EM EQUIPA. • NESTE PAPEL, O PADRÃO DE COMPORTAMENTO ESPERADO INCLUI: • - SERVIR DE MEDIADOR NAS DISPUTAS INTERPESSOAIS; • - DESENVOLVER A MORAL E A COESÃO; • - OBTER EMPENHO E PARTICIPAÇÃO; • - FACILITAR A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE GRUPO

46. PAPÉIS DE GESTÃO • PAPEL DE MENTOR • ESPERA-SE QUE O MENTOR SE IMPLIQUE NO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS, UTILIZANDO UMA ATITUDE EMPÁTICA. • NESTE PAPEL, ESPERA-SE QUE O MENTOR SEJA: ATENCIOSO, SENSÍVEL, PRESTÁVEL, ACESSÍVEL, DELICADO, ABERTO, JUSTO. • AO DESEMPENHAR ESTE PAPEL, O GESTOR DEMONSTRA CONFIANÇA E RECONHECIMENTO. • CONSIDERA AS PESSOAS COMO RECURSOS A DESENVOLVER. • O MENTOR AUXILIA O DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES DOS COLABORADORES, PROMOVE OPORTUNIDADES DE FORMAÇÃO E AJUDA AS PESSOAS A DESENVOLVEREM OS SEUS PLANOS DE FORMAÇÃO INDIVIDUAL

47. Mod I Leadership is not Management • Managers • Planeiam e Orçamentam; • Organizam e Afectam Staff; • Controlam e Resolvem os Problemas; • Criam ordem • Leaders • Indicam a direcção a tomar; • Alinham os elementos constituintes da organização, • Motivam e inspiram; • Produzem Mudança KotterI 1/3

48. Quais são as caracteristicas de cada um destes quadrantes? Forte Leardership Fraco Fraco Forte Management Onde é que se colocaria na matriz? KotterI 2/3

49. Após visionamento • Como dividiria percentualmente os dirigentes desta organização pelos 4 quadrantes? • Porque é que a maioria está onde está? • O que é que obstaculiza o seu posicionamento no quadrante superior direito? • O que é que pode ser feito nesta organização para que isto aconteça? KotterI 3/3

50. Mod I Leadership is not Management • Managers • Planeiam e Orçamentam; • Organizam e Afectam Staff; • Controlam e Resolvem os Problemas; • Criam ordem • Leaders • Indicam a direcção a tomar; • Alinham os elementos constituintes da organização, • Motivam e inspiram; • Produzem Mudança KotterI 1/3