MAREVA Méthode d’Analyse et de Remontée de la VAleur

1. MAREVA • Méthode d’Analyse • et de Remontée de la VAleur

2. Qu'est ce que MAREVA ? Méthode d’Analyse et de Remontée de la Valeur • Développée à l’origine pour ADELE début 2005 • Sur l’expérience de calculs de retour sur investissement (ROI) pour de grands projets publics et de démarches comparables dans le secteur privé Démarche ambitieuse • Approche innovante dans le secteur public • Calcul détaillé du ROI par projet • Notion de valeur s'appuyant sur 4 dimensions, au delà du seul ROI Première expérience au sein des projets du SDAE • Analyses réalisées pour 40 projets d'Adèle • Mobilisation des chefs de projet et de la direction du SDAE • Retours positifs sur la pertinence de Mareva (aide à la décision interne, meilleure estimation du périmètre d’un projet et de son envergure)

3. OBJECTIFS • Sortir du seul critère de retour sur investissement qui ne prend pas en compte les aspects qualitatifs d’un projets • Déterminer un ensemble de règles communes afin de pouvoir comparer des projets ou des scénarii • En faire un outil décisionnel parmi d’autres à l’attention du responsable de projet ou des responsables d’un portefeuille de projets

4. Principes d’analyse • Cinq axes déterminent la valeur globale d’un projet : • Nécessité du projet (elle peut être de nature technique, politique, réglementaire…) • Maîtrise du risque (technique, organisationnel, sociétal, juridique) • Internalités pour la sphère publique ou l’Etat (bénéfices pour les agents et pour les services publics) • Externalités pour les particuliers ou les entreprises (gain de temps, économie d'argent, accès simplifié…) • Retour sur investissement

5. Un rendu graphique et synthétique : le radar final Quel est la retour sur investissement pour l'État ? - coûts et gains quantifiables pour les Ministères et les représentations déconcentrées - dépenses d'investissement évitées grâce au projet RENTABILITE – SPHERE ETATIQUE Le projet a-t-il un caractère obligatoire ? - nécessaire à la mise en oeuvre d'ADELE - obligation réglementaire ou engagement politique - rationalisation de l'action publique Quel est le niveau de risque du projet ? - Risques concernant le déroulement du projet • Risques techniques (développement du service) - Risques en terme de déploiement du service - Risques juridiques B NECESSITE DU PROJET MAÎTRISE DU RISQUE ILLUSTRATION B C Quels sont les bénéfices du projet pour les agents et pour les services publics ? - Valorisation des agents - Efficacité des services publics - Rentabilité quantifiable pour la sphère publique totale (dont collectivités territoriales, sphères sanitaires et sociales) Quels sont les bénéfices pour l'usager particulier, association ou entreprise ? - Gain de temps - Économie d'argent - Accès simplifié - Promotion de la société de l'information B A INTERNALITES SPHERE PUBLIQUE EXTERNALITES PARTICULIERS

6. Adhésion MAREVA • MAREVA s’impose à l’étranger : La province du Québec l’a adapté puis l’impose désormais • Des collectivités dès lors qu’elles le demandent : • Ex CU Strasbourg • Administration centrale • appropriation par les ministères et adaptations spécifiques • Exemple : AVALYS à la Direction des personnels, de la modernisation et de l'administration DPMA • Des organismes sous tutelle : la CNAM

7. Evolutionsen cours • webisation pour une meilleure ergonomie : application partagée sur une plateforme et sous forme de module mis à disposition des ministères = OCTOBRE 2006 • Amélioration de la méthode : • Référentiels de critères fixes et de critères modifiables [coût des agents, nature des risques] • Définitions communes de règles de calcul et de taux [taux d’actualisation, calcul des ETP, etc.] • Amélioration des questionnements • Ergonomie (maniabilité, rendu, lecture des hypothèses, guide) • Historisation

8. Modalités de travail • Travail en groupe restreint interministériel (La Défense, L’Education nationale, la DSS, la CNAM, Direction du Budget, DSI Finances, DGME) : • Définition d’un périmètre précis d’application • Définition des règles d’utilisabilité • Amélioration de la méthode • Le groupe restreint présente ensuite le résultat de ses travaux pour discussion en comité inter services

9. Mode d’emploi de la méthode

10. Le retour sur investissement (ROI), une étape indispensable La comparaison des flux financiers positifs et négatifs incite à considérer 3 notions : • la notion de rentabilité : gains versus coûts • la notion de risque : incertitude liée à la réalisation de certains gains • la notion d’actualisation pour intégrer la dimension temporelle VAN : Le ROI se mesure comme une Valeur Actualisée des gains quantifiés dans le temps, Nette des coûts du projet. DR : Le Délai de Retour indique à partir de quel moment les gains réalisés ont permis de « rembourser » les coûts du projet. TRI : Le Taux de rendement interne peut être interprété comme le taux de rendement de l'investissement initial. GR : Le Gain Récurrent est l'économie maximale annuelle dégagée par la nouvelle application ou infrastructure GR VAN Flux annuels DR Valeur cumulée actualisée

11. Rentabilité : identifier les coûts liés à votre projet • Recenser l’ensemble des coûts liés à votre projet • Donner une vision fidèle du projet (développement mais aussi communication, formation, hébergement, …) • Pour autant, ne pas entrer dans des mécaniques de réallocation trop complexes. • Couvrir les coûts de l’ensemble des partenaires impliqués dans le projet, selon le périmètre d’analyse : • Rentabilité État : ADAE, ministères, services déconcentrés • Rentabilité Sphère public : idem + collectivités locales, sphère sanitaire et sociale • Attention : Ne pas prendre en compte les éventuels coûts supportés par des partenaires privés • Classer les coûts identifiés par nature • Coûts de développement projet : dépenses engagées pour spécifier, développer et mettre en œuvre le service, de la phase de pré-étude d’opportunité à la mise en service. Ils peuvent être de deux ordres : • Coûts directs : coûts de développement, études, réalisation, achat de logiciel / matériel, prestation externe MOA / MOE, conduite du changement Attention : les coûts portés par d’autres projets Adèle ne sont pas à prendre en compte, mis à part les coûts d’hébergement de la plate-forme • Coûts indirects : valorisation du temps des agents impliqués dans le projet (équipe projet, groupes de travail notamment). Attention : ne compter que la charge de travail liée au projet • Dépenses de fonctionnement du système : dépenses supplémentaires nécessaires au bon fonctionnement de l’application (exploitation, maintenance, externalisation) Projet A134 – SETI + • Recenser l’ensemble des coûts liés à votre projet • Chef de projet • Groupes de travail inter ministériels • Abonnements au service de transport • Hypervision du service • Exploitation du service • Investissement développement (MOE) • AMOA • Mise en service • Classer les coûts par nature • Coûts directs : • investissement de développement • AMOA • Coûts indirects : • chef de projet • groupes de travail • mise en service • Dépenses de fonctionnement des systèmes : • service de transport • hypervision du service • exploitation

12. Rentabilité : déterminer la nature des gains identifiés EXEMPLES • Suppression de tâche - Amélioration de l'ergonomie • Rapidité de recherche • Changement d'adresse : suppression de la saisie manuelle de la nouvelle adresse par la dématérialisation • SI Géographique : accès à des données géographiques en temps réel grâce à une base de données commune Gains de productivité (ETP valorisés) • Cette étape de classification des gains par nature est importante : • Elle a pour but de vous guider dans le choix du raisonnement à opérer et des indicateurs pertinents pour évaluer le gain • Elle vous permet de contrôler que vous avez bien couvert l’ensemble des gains envisageables Gains d’efficacité(ETP valorisés) • Résorption de la non qualité • Optimisation de l'accueil • Prise de décision • Changement d'adresse: diminution du nombre des NPAI de 5% Économies induites* (€) • Économies d’échelle • Dématérialisation (* hors frais de personnel) • Migration des postes de travail : renégociation du prix des licences Office de 400 à 200€ l’unité- Dématérialisation des marchés publics : suppression des frais de reprographie et affranchissement des cahiers des charges (10€) L'état est payé plus tôt ou paie plus tard (impact négatif) Gains de trésorerie (€) Augmentation des recettes (€) L'état peut augmenterses recettes Autres gains (€) Autres gains

13. Maîtrise du risque : évaluer les risques (1/2) • Lister les principaux risques du projet dans les domaines suivants : • Risque Projet : risques liés au déroulement du projet (planning, budget, ...) • Risque Technique : risques de développement / risques techniques • Risque Juridique : risques liés aux réglementations existantes ou futures • Risque Déploiement : risques liés au déploiement du nouveau service • Évaluer les différents risques en répondant aux questions fermées : Projet A34 – Mon Service Public Nombreux arbitrages à faire (positionnement, cibles, stratégie…) Il faut attendre l'opération de pesage (mi 2005) pour avoir une vision plus claire des coûts. L'enveloppe ne prévoit également pas les investissements potentiellement coûteux (logiciels, plate-forme…) Intégration locale Prise de décision et arbitrages A définir Problématique de gestion unifiée des identités

14. Maîtrise du risque : évaluer les risques (2/2) • Évaluer les différents risques en répondant aux questions fermées (2/2) : Projet A34 – Mon Service Public (suite) Concepts de gestion d'identité nouveaux, capacité à gérer l'identité et les comptes de millions d'usagers… Pas d'équivalent sur ces technologies à ce jour avec la même volumétrie Capacité à tenir la charge, maturité des solutions technologiques, intégration chez les partenaires Stratégie d'accompagnement des partenaires Nécessité d'affecter une personne à temps plein sur le déploiement Projet central dans la stratégie de développement de l'Administration Electronique telle que décrite dans le PSAE, le PAAE et le SDAE Moyen d'accès "central" pour l'ensemble des télé-services Effort de communication important pour convaincre de la non intrusivité du système dans la vie de l'usager

15. Externalité : identification et évaluation (1/2) • L’externalité représente le bénéfice pour l’utilisateur final du service • Les projets ne s’adressant pas directement aux utilisateurs particuliers et/ou entreprises n’ont pas d’externalité • seuls les impacts directs de votre projet sur les utilisateurs doivent être pris en compte • si votre projet est une brique indispensable au projet X qui est en relation direct avec l’usager, les externalités sont portées par le projet X • Les externalités peuvent être aussi bien qualitatives ... • A133- Serveur de formulaires • Gain de temps pour l’usager particulier : suppression du déplacement pour déposer les formulaires • A contrario, le gain de temps pour l’agent public dans la validation des formulaires simplifiée est évaluer dans la partie Rentabilité • A131 – Middle Office : l’infrastructure joue un rôle de support indispensable au fonctionnement de télé-services à destination des utilisateurs finaux. Cependant, les gains sont portés au bénéfice de projets hébergés sur la plate forme, tel Subvention aux associations

16. Externalité : identification et évaluation (2/2) • A133 - Serveur de formulaires : • Nombre de personnes pouvant potentiellement utiliser le service • Taux d’utilisation moyen du service sur la durée de vie de l’application • A67 – Subvention aux associations • ... que quantitatives • Optionnel : évaluer l’impact de l’intermédiation • Il y a intermédiation lorsque le bénéficiaire final du service doit passer par un intermédiaire (agents publics, notaires, …) pour utiliser le nouveau télé-service • Seuls les projets impliquant des intermédiaires doivent remplir cette sous-partie Economie sur l’envoi du formulaire par courrier Fond d’action social pour ses associations

17. Internalité : évaluer les impacts qualitatifs • A67 – Subvention aux associations • A partir des impacts classés en Internalité (cf page 16), distinguer : • les impacts qualitatifs • les gains additionnels quantifiables pour la sphère publique hors État • Évaluer les impacts qualitatifs grâce aux questions suivantes • la gradation dans vos réponses, ainsi que la justification d’accompagnement, permettront de prendre en compte l’importance de l’impact • Les réponses «  très significativement » doivent obligatoirement être renseignées Simplification et travail collaboratif renforcé Travail partenarial à distance. Ex. : dossiers accessibles outre mer Gain de 3 mois sur décision Les collectivités peuvent proposer des subventions à leurs associations Pas dans la version 1 Le back office doit être intégré

18. Nécessité du projet : évaluation • Evaluer la nécessité de votre projet en répondant aux questions suivantes • Le projet est-il une brique indispensable pour d’autres projets? • Citer la loi ou réglementation associée • Citer l’engagement politique pris • Meilleure organisation, suppression de tâches doublon, … • Le projet apporte-t-il plus d’homogénéité, de sécurité et de normes? • Justifier vos réponses Projet A76 – Carte Agent

19. Interpréter les résultats (1/3) REGLES D’OR • L’évaluation globale de la Valeur du projet se fait sur la base des 5 composants • La diversité des critères ne permet pas de consolider les 5 sous-résultats pour donner une note globale au projet. La représentation sur 5 dimensions donne une meilleure compréhension du projet. • La valeur du projet peut se lire comme l’aire sur le graphique. Elle est construite à partir des notes de synthèse ( allant de D à A) obtenu suite à l’évaluation de chacun des 5 composants RENTABILITE – SPHERE ETATIQUE B NECESSITE DU PROJET MAÎTRISE DU RISQUE ILLUSTRATION B C INTERNALITES SPHERE PUBLIQUE EXTERNALITES PARTICULIERS B A

20. Nécessité pour d’autres projets ADELE modérée MAÎTRISE DU RISQUE Obligation externemodérée NECESSITE DU PROJET B ILLUSTRATION Efficience de l’action publique forte Nombre d’usagers touchés élevé - Nombre d’usagers concernés = 25 M - Taux de dématérialisation = 10% Valorisation des agents publics forte Gains de temps et/ou d’argent modérés Amélioration de la qualité du service forte Favorise la mise en œuvre de la décentralisation fortement Promotion de la Société de l’Information faible INTERNALITES SPHERE PUBLIQUE EXTERNALITES PARTICULIERS Rentabilité additionnelle pour la sphère publique positive VAN totale = 35 000 k€ Gain annuel récurrent = 31 500 k€ B A Impact de l’intermédiation positif Interpréter les résultats (2/3) ILLUSTRATION : • Le résultat de l’analyse de la Valeur reprend les 5 axes d’évaluation et le contenu de chacun d’entre eux Amélioration de l’efficacité des services publics modérée