Retour d'expérience sur la mise en place du Lean dans un centre de Radiothérapie

1. Retour d'expérience sur la mise en place du Lean dans un centre de Radiothérapie Lorraine Trilling INSA Lyon, LIESP lorraine.trilling@insa-lyon.fr Bertrand Pellet CERCLH Sabine Delacroix, Hélène Colella-Fleury Centre de Prothonthérapie d’Orsay (CPO) Institut Curie Eric Marcon Université de Saint Etienne, LASPI GISEH 2010 – Clermont-Ferrand 3 septembre 2010

2. 1. Radiothérapie et CPO 2. Objectif du projet Lean Plan del’exposé 3. Méthodologie et process 4. Choix des chantiers 5. Conclusion et perspectives GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

3. Le contexte de la radiothérapie et du CPO • La radiothérapie • Modalité thérapeutique majeure de traitement des cancers • Traitement par irradiation par faisceau de photons, répétition de séances de traitement • Haute technologie, nouveaux protocoles, nouvelles tolérances  Discipline en constante évolution • Forte de demande comparée à la capacité de traitement actuelle • Centre de proton thérapie d’Orsay (CPO): • Faisceau de protons  nécessité de précision accrue • Besoin de rationaliser l’utilisation des ressources, réduire le délai avant le traitement, afin de faire face à la demande et traiter plus de patients • Exigences en termes de qualité, sécurité, réactivité • Préparation pour la création d’une nouvelle salle de traitement et l’installation d’un nouvel accélérateur. GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

4. Pourquoi une démarche Lean au CPO • Parce que la discipline s’y prêtait naturellement : • Nécessité d’optimiser les processus (répondre à la demande) • Exigence de qualité • Évolution continue de la discipline => nécessité d’amélioration continue des processus • Parce que la structure s’y prêtait • Petite structure très réactive • Capacité d’action • Maîtrise des processus (hardware et organisation) • Bon potentiel « culturel » • Accompagnement par le CERCLH – Université de Saint-Etienne GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

5. Le Lean Qualité, coûts, délais en améliorant les flux et éliminant les gaspillages Amélioration continue Jidoka Juste à temps « Rendre les problèmes visibles » « Le bon produit, au bon moment et en quantité désirée » Kaizen • Arrêt automatiques • Autonomation (système homme-machines) • Poka yoké(dispositif anti-erreur) • Andon(signal visuel) • Flux continus • Flux tirés • Takt time • Nivellement • SMED Respect des personnes Ressources humaines performantes, polyvalentes et motivées Stabilité et standardisation des opérations • 5S • Travail standard • Fiabilité des produits et des procédés • Intégration des fournisseurs • Résolution de problèmes • Management visuel GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. Source: Jeffrey Liker, The Toyota Way

6. Les objectifs du projet Capacité de traitement Délai Culture • Augmenter le nombre de possibilités offertes aux patients • Réduire le délai entre la décision de traitement et la première session • Déployer une culture de l’amélioration continue à l’ensemble du personnel Qualité et sécurité dutraitement Début d’un « Lean Journey » en 2008 GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

7. Méthodologie Formation aux principes et outils de l’amélioration continue (modélisation de processus, PDCA, résolution de problèmes, 5S …) 1 Value Stream Mapping (VSM) du processus existant Identification des activités créatices de valeur et des gaspillages 2 3 Création de groupes de travail pluri-disciplinaires sur des chantiers Kaizen 3 GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

8. VSM Etat initial Planification Liste des patients pour traitement intracrânien Réunion pluridisciplinaire Décision du traitement Centre partenaire Date du premier traitement Le patient vient pour la séance de simulation et les séances de traitement Au centre partenaire Pose des marqueurs 45 min Imagerie 1 heure Contourage 2 heures Le patient a reçu l’ensemble du traitement Dosimétrie 0,5 à 3 jours Validation 1 heure Réalisation des accessoires 4 heures Contrôle Qualité 1 heure/ch. Simulation 45 min Séance de traitement 25 min/ch. Au CPO Lead Time > 12 semaines Value Added Time < 1 semaine GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

9. Qui est le client? Qu’est ce que la valeur? GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

10. VA vs. Non VA Phase d’irradiation au cours du traitementFabrication des accessoires Déplacement inutileRecherche d’un outillage Dépend du point de vue et de la perception de la valeurExemple de la simulation GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

11. Planification VSM Etat initialAnalyse et chantiers Liste des patients pour traitement intracrânien Réunion pluridisciplinaire Décision du traitement Centre partenaire Planification du parcours patient Long délai Liste d’attente Date du premier traitement Le patient vient pour la séance de simulation et les séances de traitement Au centre partenaire Pose des marqueurs 45 min Imagerie 1 heure Contourage 2 heures Le patient a reçu l’ensemble du traitement Réduction de la phase de simulation Activité àà non valeur ajoutée Dosimétrie 0,5 à 3 jours Validation 1 heure Réalisation des accessoires 4 heures Contrôle Qualité 1 heure/ch. Simulation 45 min Séance de traitement 25 min/field Au CPO Forte variabilité du temps de traitement Optimisation du temps de traitement Manque d’appro. Long délai 5-S RéimplantationFlux tirés Lead Time > 12 semaines Value Added Time < 1 semaine GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

12. Chantiers Kaizen : DMAIC • 4 chantiers principaux • Réimplantation de l’atelier de mécanique et flux • Réduction de la variabilité des durées de traitement • Limitation de l’étape de Simulation • Planification du parcours patient: le retro-planning Définition du problème Mise en place de mesures Analyse des données Identifcation des causes Elaboration de solutions Mise en place et contrôle GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

13. 2008 Délai de prise en charge: Nb traitements par jour: Salle Y1: 10 Nb séances annuelles: 4500 2007 Délai de prise en charge: Nb traitements par jour: Salle Y1: 8 Nb séances annuelles: 4000 Résultats quantitatifs • Processus mieux maîtrisés • Responsabilisation des acteurs • Mise à jour des faiblesses pour s’améliorer • Meilleur ressenti du patient et du soignant : stabilité, maîtrise • Deux heures /jour pour les tests du nouvel acccelérateur Autre résultats Journées STP du GDR MACS - Annecy 28/29 oct 2009 - L.Trilling et Y. Jacquemin

14. Conclusion et perspectives • Leçon du projet • La radiotherapie est une discipline où le Lean et le Six Sigma peuvent être appliqués et apportent des améliorations significatives • Le CPO est devenu une organisation apprenante, ayant le réflexe de la résolution de problèmes. • Prochains chantiers au CPO? • Amélioration de la maintenance et Flexibilité des plannings • Application du lean dans des structures de plus grande ampleur • Besoin de formation et d’engagement du management • Par où démarrer? Comment créer la dyamique? • Elimination des gaspillages grâce aux outils mais • Comment réduire la variabilité ? • i.e. déviation par rapport à un standard: comment définir ce standard? • Comment assouplir les rigidité ? • Comment introduire de la flexibilité? GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

15. Merci pour votre attention

16. Example of Kaizen workshopsTreatment session in treatment rooms • Objective: rataionaliser l’utilisation de la salle de traitement - Methodologie: DMAIC Définition du problème Variability in the treatment session time Mise en place de mesures Nb of treatments Analyse des données Time for 1 treatment Identifcation des causes Standard Over limit Tolerance Situation intiale Situation cible Elaboration de solutions Mise en place et contrôle GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

17. Example of Kaizen workshopsTreatment session in treatment rooms • Objective: Streamline the use of treatment room - Methodology: DMAIC Define the problem Variability in the treatment session time Data gathering Identification of direct causes for deviation and criticality analysis (FMECA) Measure facts Analyse gathered data Identify root causes Design improvement Implement and control GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

18. Example of Kaizen workshopsTreatment session in treatment rooms • Objective: Streamline the use of treatment room - Methodology: DMAIC Define the problem Variability in the treatment session time Data gathering: set up and treatment duration Identification of direct causes for deviation and criticality analysis (FMECA) Measure facts Analyse gathered data Root cause analysis for most critical problems(Ishikawa, 5 Why) Brainstorming to find solutions (set up of an action plan) Follow-up of undesirable events Identify root causes Design improvement Implement and control GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

19. Analyse des causes racine Manque d’information Consultation paramedicale GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

20. Les différentes phases du traitementaprès la réunion de concertation pluridisciplinaire ou staff Dosimétrie (Treatment planning) Imagerie et contourage Pose des marqueurs • IRM et Scanner au centre partenaire • Superposition des images • Définition des passages autorisés et interdits • Déterminer la dose à émettre à chaque séance • Définir le nombre et l’orientation des champs • Références pour le positionnent • Visible sur clichés Positionnement ettraitement Accessoires et simulation • Mise en place du patient • Vérification de la position • Contrôle durant l’irradiation Irradiation de la lésion (Patient traité en 30 séances environ) • Création des équipements • Condition de référence GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.