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COMMENT FAIRE ATTERRIR LES POLITIQUES GOUVERNEMENTALES EN MATIÈRE DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX

Centre hospitalier affilié universitaire de Québec Denis Carbonneau, directeur général 24 avril 2003. COMMENT FAIRE ATTERRIR LES POLITIQUES GOUVERNEMENTALES EN MATIÈRE DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX. QUEL BEAU DÉFI!.

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COMMENT FAIRE ATTERRIR LES POLITIQUES GOUVERNEMENTALES EN MATIÈRE DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX

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Presentation Transcript

  1. Centre hospitalier affilié universitaire deQuébecDenis Carbonneau, directeur général24 avril 2003 COMMENT FAIRE ATTERRIR LES POLITIQUES GOUVERNEMENTALES EN MATIÈRE DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX

  2. QUEL BEAU DÉFI! Face aux problèmes de santé, la population exige l’universalité, l’accessibilité, la disponibilité, la qualité des services au moment voulu et le plus près possible de son milieu

  3. LA SANTÉ AU CŒUR DES PRÉOCCUPATIONS  du politicien  du journaliste  du citoyen  de nous tous…

  4. LA SANTÉ ET LES SERVICES SOCIAUX: UNE DES ORGANISATIONS LES PLUS COMPLEXES Trois niveaux de responsabilité: • niveau ministériel • niveau régional • niveau local

  5. CLSC Instituts CHU CHSLD CRDP CRDI Centres de Santé CHSP CHA CHSGS CATÉGORIES D’ÉTABLISSEMENTS DU RÉSEAU

  6. Ressources de type intermédiaire Organismes communautaires Régies régionales Ressources de type familial Entreprises d’économie sociale AUTRES CATÉGORIES

  7. AU CHA • 4 200 employés, 505 médecins • 10 directions (DG - DGA - DSH - DST - DRH - DSI - DSP - DR - DE- DRF) • 42 accréditations syndicales • 3 associations de cadres • 19 associations de professionnels • des associations d’établissements (AHQ etc..) • des organismes partenaires (SAAQ, CSST, etc..) • différents conseils professionnels (CMDP, CII, CM)

  8. LES COMITÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION • Comité exécutif • Comité de vérification • Comité des usagers • Comité de gestion de l’amélioration continue de la qualité • Comité de gestion des risques • Comité de bioéthique • Comité de la recherche

  9. LES PORTES TOURNANTES DE LA SANTÉ • Un va et vient de ministres et de sous-ministres • Des priorités qui changent avec les ministres et les sous-ministres • La stabilité: qui l’assure?

  10. NOTRE RÔLE DE GESTIONNAIRE FACE AU POLITIQUE • Rôle de vigie • Rôle d’informateur • Rôle d’influence

  11. LES RÉALITÉS AUXQUELLES NOUS SOMMES CONFRONTÉS • Le vieillissement de la population • L’évolution des technologies, des pratiques • La découverte de nouvelles molécules

  12. LA PROBLÉMATIQUE DU PERSONNEL • La pénurie de personnel (médecins, infirmières, autres professionnels) causant:  absence maladie  détresse psychologique • Le faible taux d’encadrement • Le besoin de formation et de mise à jour du personnel

  13. LES PROBLÉMATIQUES RELIÉES AUX ÉQUIPEMENTS ET AUX IMMOBILISATIONS • Le remplacement ou l’acquisition d’équipements • La désuétude de certaines de nos bâtisses

  14. LES PROBLÉMATIQUES FINANCIÈRES • Le déficit zéro - l’augmentation des volumes d’activité - l’augmentation des coûts des fournitures (produits pharmaceutiques en moyenne 12% par année)

  15. SELON GUY COLLETdirecteur général d’un centre hospitalier français «Le directeur général est un entrepreneur public qui soutient une politique. Ce n’est pas le gars qui sait tout et encore moins celui qui applique les normes. C’est certes un délinquant, en ce sens qu’il anticipe la nouvelle règle! Il nage dans l’ambiguïté, il a le goût pour le paradoxe; il y a dans sa profession une bonne place pour le doute, un doute qu’il doit assumer.»

  16. SI L’ON VEUT UN ATTERRISSAGE EN DOUCEUR, IL FAUT DÉVELOPPER UNE CRÉDIBILITÉ ORGANISATIONNELLE

  17. LA CRÉDIBILITÉ ORGANISATIONNELLE REPOSE SUR LES ÉLÉMENTS SUIVANTS • Développer une vision de l’organisation ­ une vision inspirante - une vision partagée • Planifier le futur, à court et à moyen termes - planification stratégique - implication du maximum d’intervenants • Avoir l’obsession clientèle - qualité du service dans un environnement adéquat

  18. LA CRÉDIBILITÉ ORGANISATIONNELLE REPOSE SUR LES ÉLÉMENTS SUIVANTS • Identifier l’importance du personnel dans l’organisation • Donner du sens à nos actions • Faire preuve de détermination, de souplesse • Négocier, concilier • Faire confiance

  19. LA CRÉDIBILITÉ ORGANISATIONNELLE REPOSE SUR LES ÉLÉMENTS SUIVANTS • Permettre la créativité, l’inventivité • Rester en contact avec la base • Démontrer des valeurs d’attitude: transparence, cohérence, respect • Démontrer des valeurs d’action: responsabilisation, créativité • Communiquer, communiquer, communiquer

  20. SELON LANCE SECRETAN «Être un inspirateur (non un aspirateur). Rêver notre organisation, c’est notre cause, notre passion. Se poser la question : Comment puis-je servir ? Tenir compte que la vie et le travail sont indissociables.»

  21. EXEMPLES DE CHOIX POLITIQUE • Transformation du Centre hospitalier Christ-Roi, centre hospitalier de soins généraux et spécialisés, en un centre d’hébergement et de soins de longue durée • Tutelle du CHA et nouvelles orientations ministérielles précisant la mission de notre établissement

  22. POUR UN ATTERRISSAGE EN DOUCEUR • Se centrer sur la clientèle • Mobiliser les ressources humaines • Partager une vision inspirante • Donner du sens à nos actions

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