LES OUTILS D’ANALYSE STRATÉGIQUE POUR DÉVELOPPER UN ACCOMPAGNEMENT DU CHEF D’ENTREPRISE

LES OUTILS D’ANALYSE STRATÉGIQUE POUR DÉVELOPPER UN ACCOMPAGNEMENT DU CHEF D’ENTREPRISE

Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ? Débat sur le rôle du conseil en stratégiedes cabinets d’expertise comptable PLAN Présentation de trois outils pratiques

Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ? Débat sur le rôle du conseil en stratégiedes cabinets d’expertise comptable PLAN Présentation des trois outils / méthodes pratiquesavec leurs conditions d’utilisation

Clients Actionnaires Employés LA STRATÉGIE EST L'UN DES MAILLONS CLÉS QUI CONDUIT À LA SATISFACTIONDES PARTENAIRES DE L'ENTREPRISE Collectivité QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ? Les partenaires Satisfaits ! Ce que je dois faire OBJECTIFS PERSONNELS Le plan opérationnel TABLEAU DE BORD PROSPECTIF Le plan à moyen terme Nos objectifs de performance LA STRATEGIE •Opportunités • Choix • Compétences clés L'AMBITION Ce en quoi l’on croit LES VALEURS

Accenture CG&Y CSC Peat PWC KPMG MC Kinsey Arthur Andersen Nombre de consultants 300 AT Kearney BCG Mercer Booz Allen Roland Berger Arthur D. Little 1,5 MF Chiffre d'affaires par consultant LES ACTEURS DU CONSEIL EN STRATÉGIE KPMG Petites structures et réseaux 0 0

PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT) Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) Traque concurrentielle

S'inscrire Porter un numéro Se présenter au départ à l‘heure UNE CERTITUDE • Participer à une course, c'est facile • Il suffit de ...

Gagner,c'est beaucoup plus difficile ... • Il faut... Connaître sa forme, ses forces et sesfaiblesses pour adapter son entraînement Connaître le parcours, les règles et les adversaires pour développer sa stratégie UNE CERTITUDE

UNE MÉTHODE • ... pour faire le point • avant le coup de pistolet • (analyse SWOT)

LES QUESTIONS À SE POSER (Modèle SWOT) DIAGNOSTIC EXTERNE Forces(Strengths) Est-ce que je suis assez rapide ? Faiblesses(Weaknesses) Est-ce que la distance est trop longue pour moi ? Opportunités(Opportunities) Mesadversaires seront-ils blessés ? Menaces(Threats) Mes concurrentsont-ils une meilleure stratégie ? DIAGNOSTIC INTERNE

LE DIAGNOSTIC INTERNE

Deux niveaux d'évaluationpour • chaque question : • Force / Faiblesse • Importance de l'enjeupour mon entreprise LE DIAGNOSTIC INTERNE Mes ressources financières ? Largement suffisantes 4 Enjeu peu important-1 Force 5 -5 5 Pas important Très important Ma rentabilité ? Trés faible -4 Enjeu important 5 -5 Faiblesse

LE DIAGNOSTIC EXTERNE

Deux niveaux d'évaluationpour • chaque question : • Opportunité ou Menace • Faible / Forte probabilitéde réalisation LE DIAGNOSTIC EXTERNE L‘acquisition de nouveaux clients ? Forte opportunité 4 Faible probabilité -3 Opportunité 5 -5 5 Très probable Mes nouveaux concurrents ? Forte Menace -5 Très forte probabilité 4 Improbable -5 Menace

Une évaluation collective... Un outil d'animation L'ANALYSE SWOT

... et une approche décisive pourchoisir : Le mode d'entraînementadapté Le bon équipement La bonne stratégie L'ANALYSE SWOT ... pour gagner la course

... est un outil pour rendre la stratégie opérationnelle • ... selon quatre perspectives Finance Clients Organisation interne Savoir-faire LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

“Pour atteindre nos objectifs financiers, quelle valeur devons nous apporter à nos clients ? “Pour exceller dans nos processus, de quelssystème de reconnaissance, organisation, compétences, capacité d’innovation et d’information avons nous besoin ? “ • ORGANISATION • FINANCE • CLIENTS • Temps de • cycle • Rentabilité • Délai • Croissance • Qualité • Qualité Mesurer: sert autant à communiquer qu’à contrôler ! • Valeur pour • l'actionnaire • Productivité • Service • Prix/coûts • SAVOIR-FAIRE “Si l’on réussit, qu’est-ce qu’on aura apporté comme valeur à notre actionnaire ?” • Innovation • Progrès • permanent “Pour satisfaire nos clients, quels sont les processus sur lesquels on doit exceller? ” “Quelle structure physique est nécessaire ?” • Compétences ÉQUILIBRER LES QUATRES PERSPECTIVES L'AMBITION Mesurer : aide à clarifier des concepts vagues !

Indicateurs Financiers Accroître le CA Diversifier les sources de CA • Retour sur investissement • Répartition du CA • Croissance du CA Fidéliser les clients Indicateurs Clients • Enquête de satisfaction client • Fidélité des clients • Part du segment de marché Indicateurs d'organisation Comprendreles segmentsde clientèle Développerl’offre client Favoriser les ventes groupées • Cycle de développement de produit • CA sur les nouveaux produits • Temps passé avec les clients • Ratio de vente groupées Avoir un personnel satisfait Élargir les compétences Améliorerl’informationsur les clients Indicateurs de savoir-faire • Satisfaction du personnel • CA par employé Reconnaître les mérites individuels UN EXEMPLE

CHAQUE INDICATEUR EST DECRIT DANS UNE FICHE Axe de progrès : diversifier les sources de CAIndicateur: répartition du CA Description de l’axe: Fréquence de mise à jour: Unité de mesure : Définition de l’indicateur (formule de calcul) : Notes/Hypothèses : Détail des données et sources : Fixation d’objectif : Responsable de la fixation d’objectif : Resp. de l’atteinte de l’objectif : Resp. du suivi et du reporting : XXX XXX XXX Réel 2000 Prévu 2001 Budget 2002 2003 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Objectif

CRITÈRES DE RÉUSSITE ET BENEFICES Un bon Tableau de Bord Prospectif raconte l'histoire de la stratégie de l'entreprise ... Chaque indicateur contribue en final aux résultats financiers Chaque indicateur est un maillon d’une chaîne de relations de cause à effet qui représente la stratégie Les membres de l'équipe de Direction s'accordent en même temps sur la stratégie et sur sa mise en oeuvre

Gagner une course … c’est battre ses adversaires Pour les battre il faut : UNE CERTITUDE les CONNAÎTRE COMPRENDRE leurs comportements, ANTICIPER leurs actions

Connaître Comprendre Anticiper CONNAÎTRE, COMPRENDRE, ANTICIPER • Contexte culturel • Équipe de Direction • CA/effectifs/données financières • Activités/produits • Points forts/faibles… • Technique de fabrication • Canaux de distribution • Stratégie de prix… • Développement d’un nouveau produit • Nouvelle stratégie commerciale • Changement de Direction …

Comment? Collecter, analyser systématiquement toutes les informations relatives aux adversaires. • Où? • Sources externes •  Journaux, Internet, base de données… • Sources internes •  L’ensemble des collaborateurs du chauffeur-livreur au financier LE SUIVI CONCURRENTIEL 80% des informations critiques se trouvent à l’intérieur même de l’entreprise!

Partager l’information Travailler ensemble Reconstituerle « puzzle »des informations éparpillées TRAQUE CONCURRENTIELLE : FACTEURS CLES Traque Concurrentielle

1996: Renversement de conjoncture • Marché en déclin • Forte augmentation de la pression concurrentielle • Arrivée de concurrents internationaux Une entreprise familiale • Conséquences immédiates pour l’entreprise • Informations marché/concurrents caduques et insuffisantes • Marketing non compétitif Un management « monarchie éclairée » EXEMPLE: L’ENTREPRISE DUBOIS L’entreprise est désarmée face à ses concurrents Comment les attaquer?

Directement auprès des collaborateurs Implication de tous les échelons Implication de la DG Un représentant par fonction Partage et recoupement des informations brutes Identification des destinataires de l’information critique Reconstitution de la stratégie des concurrents TRAQUE CONCURRENTIELLE: UN EXEMPLE

Connaissance actualisée des concurrents Acquisition de connaissances Anticipation des mouvements des concurrents Suivre les concurrents : un élémentde motivation Maîtrise des rivalités internes Risque commun : les concurrents Outil de management LES RESULTATS

Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ? Débat sur le rôle du conseil en stratégiedes cabinets d’expertise comptable PLAN Présentation des trois outils / méthodes pratiquesavec leurs conditions d’utilisation

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