TPS – rdzeń współczesnych koncepcji zarządzania

1. TPS – rdzeń współczesnych koncepcji zarządzania Marek Ciesielski KLiT, WZ, UEP

2. systematyzacja koncepcji

3. koncepcja organizacji uczącej się • Lean management • Time Based Management • Business ProcessReengineering • Benchmarking • Outsourcing

4. TPS – koncepcja najszersza wyjątek LM

5. LM TPS

6. Oszczędność poznawcza • Schematy poznawcze

7. TPS zwalcza schematy fałszywe przeciwdziała • Inercji • Lenistwu • Bezmyślności

8. TPS  odporny na modę  odporny na naciski branży konsultingowej

9. TPS # koncepcja kompleksowa # powstał w opozycji do dominujących koncepcji

10. Kaizen SPT JIT Kanban Gemba

12. - stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów- wykorzystywać systemy ciągnięcia- wyrównywać obciążenie pracą JIT BPR

13. BPR • stworzyć kulturę przerywania procesów • stosować kontrolę wizualną • standaryzować

14. Odrzucony sposób myślenia: Każdy dążąc do realizacji swego celu krótookresowego przyczynia się do ogólnego dobrobytu. Przyjmuje się rozumienie celu wykraczające poza roczne zyski i miesięczne wypłaty.

15. Zasada 1. Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych • Wykraczać poza myśl o zarabianiu pieniędzy • Wytwarzać wartości dla klienta, społeczeństwa i gospodarki • Mieć poczucie odpowiedzialności • Działać z wiarą we własne siły

16. Odpowiedni proces prowadzi do odpowiednich wyników ZASADA PRZEPŁUWU JEDNEJ SZTUKI (versus „partie oczekujące w kolejce”)

17. 8 podstawowych rodzajów strat • Nadprodukcja • Czekanie (na dyspozycje) • Zbędne przemieszczanie • Niewłaściwe przetwarzanie • Nadmierne zapasy • Zbędne ruchy • Braki • Nie wykorzystana kreatywność

18. doprowadzi do przeciwieństwo

19. Koncentracja na Muda najczęstszą przyczyną załamania wprowadzania Lean Management. Eliminacja Mura przez wyrównywanie harmonogramu produkcji.

20. Nie wytwarzać zgodnie z napływem zamówień, lecz w przyjętym okresie równomiernie rozłożyć produkcję (każdego dnia wytwarzać te same ilości i asortymenty)

21. Warunek: minimalizacja strat przestawiania produkcji Nowa dyscyplina sportu: przestawianie maszyn w biegu

22. Zasada 3. Wykorzystywać systemy ciągnięcia

23. Standaryzacja Ulepszenie

24. Seiri Sortowanie − przeglądać i pozbywać się rzeczy niepotrzebnych • Seiton Systematyczność − wszystko ma swoje miejsce i wszystko jest na swoim miejscu • Seiso Sprzątanie − praktyczna forma inspekcji • Seiksetsu Ustalanie reguł (służy 1, 2 i 3) • Shitsuka Samodyscyplina − ład na stanowisku pracy

25. Problemy Toyoty – „dywanik” Złamanie zasady nr 8

26. Zasada 8. Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i procesom • Wykorzystywać technologię w celu wsparcia ludzi, a nie ich zastąpienia. Często najlepiej zacząć od opracowania procesu ręcznego, aby następnie uzupełniać go o wspierającą go technologię. • Nowa technologia często jest zawodna i trudna do standaryzacji, toteż zagraża przepływowi. Sprawdzony i skuteczny proces ma zazwyczaj pierwszeństwo przed technologią nową i nie przetestowaną. • Przed zastosowaniem nowej technologii w procesach gospodarczych, systemach wytwarzania czy produktach gruntownie ją przetestować. • Odrzucać lub modyfikować technologie nie dostosowane do kultury organizacji lub mogące zakłócić stabilność, niezawodność i przewidywalność systemu. • Zarazem jednak zachęcać ludzi do uwzględniania nowych technologii przy poszukiwaniu nowych metod pracy. Jeśli starannie przeanalizowana technologia sprawdzi się w próbach i może poprawić przepływ procesów, szybko ją wdrożyć.

27. Reengineering • Błąd w schemacie poznawczym • Reinżynieria procesów

28. TBM • koncentracja na eliminacji strat • czas

29. Nowe koncepcje są wartościowe, gdy: • proponują schematy poznawcze bardziej zgodne z rzeczywistością, • zapewniają lepszy dobór tematów i informacji, • są niezależne od mód i fanaberii

30. HONDA znaleźć solidnych partnerów i rozwijać się wraz z nimi dla wzajemnych długoterminowych korzyści ale partnerstwo z dostawcami przy równoczesnym utrzymaniu kompetencji wewnętrznych (zasada niezależności).

31. Działanie w ramach keiretsu Powolna budowa szczupłych przedsiębiorstw w skali światowej – a następnie budowa globalnej sieci dostawców najwyższej klasy.

32. jishuken Współpracę rozpoczynają małe zamówienia, które następnie systematycznie rosną.

33. Zasada 12. Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchigenbutsu) • Rozwiązywać problemy i poprawiać procesy u źródeł; osobiście obserwować i weryfikować dane, zamiast ”teoretyzować” na podstawie tego, co mówią inni lub co pokazuje ekran komputera. • Nawet menedżerowie z najwyższych poziomów zarządzania i członkowie ścisłego gremium kierowniczego powinni sami obserwować procesy w miejscu ich przebiegu, aby zrozumieć sytuację lepiej niż tylko powierzchownie.

34. Organizacja ucząca się 5 Dlaczego?

36. Zasada 14. Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (kaizen) • Po zbudowaniu stabilnego procesu posługiwać się narzędziami ciągłej poprawy w celu wykrywania źródeł braku wydajności i stosowania skutecznych środków zaradczych • Projektować procesy prawie nie wymagające zapasów. Wszyscy będą wówczas dostrzegali straty czasu i zasobów. Po wyeksponowaniu straty zaangażować pracowników w proces ciągłej poprawy (kaizen) zmierzający do jej wyeliminowania • Chronić zasób wiedzy organizacji, dbając o stabilność zatrudnienia, powolną promocję oraz bardzo starannie przemyślane systemy sukcesji na stanowiskach kierowniczych • Posługiwać się refleksją (hansei), aby przy okazji osiągnięcia kolejnych kamieni milowych czy ukończenia projektu otwarcie określić wszystkie jego wady. Opracowywać środki zaradcze, aby uniknąć powtarzania tych samych błędów • Uczyć się poprzez standaryzację najlepszych praktyk, zamiast na nowo wynajdywać koło przy okazji realizacji każdego nowego projektu czy zatrudnienia nowego menedżera

37. Synteza • uwidacznianie problemów • poszukiwanie sprzeczności • dążenie do sedna

38. Podsumowanie • TPS jest rozwiniętą kompletną koncepcją integrującą większość współczesnych koncepcji zarządzania; • Wartość TPS wynika nie tylko z kompletności, ale i z konstrukcji oraz eksponowania zależności i sprzeczności między różnymi decyzjami; • Koncepcje zarządzania powinny być prezentowane i analizowane w kontekście teorii psychologii poznawczej, a w szczególności teorii schematów poznawczych;

39. Podsumowanie 4. TPS wymusza odrzucenie fałszywych i zbyt uproszczonych schematów poznawczych w obszarze zarządzania; 5. TPS podchodzi we właściwy sposób do wymagań oszczędności poznawczej.

40. Można więc powiedzieć, iż najważniejszą zaletą odniesienia koncepcji do teorii schematów poznawczych byłoby uświadomienie menedżerom charakteru koncepcji zarządzania – ich słabości wynikających z oszczędności poznawczej i uproszczeń oraz fałszu w schematach poznawczych. Warto dodać, że zestawienie zalet TPS z pojęciem schematu poznawczego wskazuje na dużą potencjalną przydatność tego pojęcia nie tylko w zarządzaniu ale i w naukach o zarządzaniu.