Upravljanje radnom efektivnošću i evaluacijom učinka

1. Upravljanje radnom efektivnošću i evaluacijom učinka Dr Nebojša Pavlović

2. Osnovni koncepti za upravljanje radnom efikasnošću • Menadžeri jedinstvenu prirodu evaluacije: 1. postavljanje ciljeva; 2.obučavanje zaposlenih i 3. ocenjivanje i nagradjivanje nazivaju upravljanje radnom efikasnošću.

3. Utvrđivanje ciljeva i dužnosti zaposlenih • Suštinu upravljanja radnom efektivnošću je da napori radnika budu usmereni ka ostvarivanju ciljeva organizacije. • Menadžer procenjuje radnika: • Na osnovu njegovog rezultata u radu i postavljenih konkretnih standarda • Da li su postavljeni ciljevi u skladu sa ciljevima organizacije Potrebno je da menadžer odredi konkretne ciljeve svakom radniku: odrediti merljive standarde

4. Postavljanje pravih ciljeva • Razlika između postavljanja ciljeva i postavljanja pravih ciljeva. • Ciljevi treba da budu: smart, konkretni (jasno određeni), merljivi (koliko), dostizni, blagovremeno postavljeni(rok). • Ciljevi su korisni samo ako su radnici motivisani da ih postignu.

5. “Studije o postavljanju ciljeva”preporučuju 1.Odredite konkretne ciljeve-bolje se radi ako iams konkretne ciljeve pred sobom 2.Odredite merljive ciljeve- odredite kvantitativne mere, rokove, datume. 3.Odredite izazovne ali ostvarljive ciljeve- ne treba da izgledaju nemogući! 4.Podstaknite učešće zaposlenih-nije dokazano da cemo,ukoliko postavljamo ciljeve u saradnji sa zaposlenima, imati bolje rezultate. Jedino ako su ciljevi viši od onih koje postavlja viši menadžer(veća motivisanost jer osećaju da su ciljevi “njihovi”)

6. Uvod u procenu rezultata • Evaluacija je vrednovanje (od lat. valere: bitizdrav, jak, sposoban), generalnoznačiopis, analizu, vrednovanjeiocenuprojekataiorganizacijskihjedinicapoutvrđenomkriterijumuilistandardu. Evaluacija ne morada se radisamonakrajuprojektavećmožebitiprocene u svimfazamaplaniranjaidrugihaktivnosti. • Označavaiprocenuplaniranihaktivnostipojedinacaigrupailiinstitucijainjihovihrezultata.

7. Zašto se procenjuju rezultati • Dobijaju se podaci na osnovu kojih moze poslodavac da podigne platu ili unapredi radnika. • Evaluacijom se ispravljaju greške u planu. • Evaluacija je posebno važna za planiranje karijere zaposlenog (imamo sve mane i prdnosti radnika)

8. Ko ocenjuje zaposlenog • Najčešće evaluaciju obavlja nadređeni menadžer. Ovde treba voditi računa o različitim ocenama koji se dobijaju od menadžera i klijenata na primer (pristrastnost). • Evaluacija koju obavljaju saradnici • Komisije za ocenjivanje formira organiazcijaa na čijem čelu je obično menadžer zaposlenog i menadžeri koji nisu nadređeni zaposlenom

9. Ocenjivanje zaposlenog • Samoprocenjivanje: zaposleni sami sebi daju ocenu, obično zajedno sa ocenama menadžera. Problem je što se samoprocenom obično daju veće ocene od onih koje su realne. • Ocene koje daju podređeni: povratna informacija sa smerom naviše. Dobijeni podaci služe pre svega menadžeru da bi imao informaciju da li dobro vodi svoj deo organiazcije i da li su dobri međuljudski odnosi unutar organiazcije(putem anonimnih anketa).

10. Ocenjivanje zaposlenog • Povratne informacije od 360 stepeni. To su informacije koje se dobijaju sa svih strana:menadžera,saradnika,podređenih. • Prikupljaju se radi poboljšanja učinka. Na osnovu tih podataka prave se programi za samounapređenje.

11. Povratne informacije 360 stepeni

12. Osnovni metodi evaluacije/ocenjivanje zaposlenog od starane menadžera • 1.Metod grafičke skale za procenu:navedene su osobine(kvalitet,produktivnost,poznavanje posla, pouzdanost,dostupnost, nezavisnost) i ocene koje se kreću od nezadovoljavajući do izuzetan.

13. Formular za ocenu rada

14. 2.Metod naizmeničnog rangiranja

15. 3.Metod poređenja parova • Svaki podređeni se upoređuje sa svakim podređenim na osnovu svake osobine.

16. Osobina kod poređenja parova-Kvalitet rada

17. 4.Metod prisilne distribucije • Menadžer unapred raspoređuje zaposlene u rangove i kategorije prema njihovom učinku.

18. 5.Metod praćenja neuobičajenih rezultata • Vođenje evidencije o neuobičajeno dobrim i neuobičajeno lošim postupcima zaposlenog uz zajedničko analiziranje tog postupka u predviđenom terminu.

19. 6.Bihevioralno zavisne skale procene • Kombinacija praćenja neuobičajenih rezultata i merljivih ocena tog rezultata.

20. 7.Metod upravljanja postavljanjem ciljeva • Zahteva se od menadžera da postavi zaposlenom ciljeve a da onda zajednički naliziraju njihovo ostvarivanje. Ovaj proces se odvija u šest koraka: • Postavite organizacione ciljeve • Postavite sektorske ciljeve(rukovodioci odeljenja sa nadređenima) • Razmotrite sektorske ciljeve (ciljevi odeljenja se razmatraju sa svojim podređenima:rukovodioci odeljenja-podređeni) • Utvrdite očekivane rezultate (rukovodioci odeljenja i njihovi podređeni) • Analizirajte učinak i izmerite rezultate svakog zaposlenog(rukovodilac odeljenja) • Pružite povratne informacije(rukovodioci odeljenja sa podređenima)

21. 8.Kompjuterizovani i Internet sistemi za procenu učinka • Programi koji omogućavaju menadžerima da vode beleške o svojim zaposlenima.

22. 9.Elektronski sistemi za praćenje radne aktivnosti • Elektronski sistemi koriste tehnologiju komjuterskih mreža da bi menadžerima omogućili pristupe komjuterima i telefonima svojih zaposlenih. • Menadžer, na taj načun, može da prati svog zaposlenog. • Pozitivna i negativna iskustva. Mogu da izazovu opadanje produktivnosti i povećani stres kod zaposlenih.

23. Evalulativni intervju • Odvija se na kraju procene učinka zaposlenog gde se analiziraju rezultati i prave planovi za otklanjanje nedostataka i gde se ističu prednosti rada zaposlenog. Ovaj razgovor može da bude neprijatan za obe strane. • Priprema se sprovodi u tri koraka: 1. obavesti se podređeni o razgovoru unapred; 2. menadžer proučava opis posla zaposlenog i upoređuje učinak sa zadatim standardima kao i njegove prethodne ocene i 3. intervju.

24. Sprovođenje intervjua • Glavni cilj razgovora: 1.podržavanje zadovoljavajućeg rada i 2.poboljšanje nezadovoljavajućeg rada. • Treba postići dogovor o tome kako će podređeni poboljšati svoj rad i koliko vremena ce mu trebati za to. Pravi se akcioni plan. • Cilj evaluacije je podstaći zaposlenog na napredovanje u poslu uz njegovo učestvovanje u tom procesu.

25. Delotvornija evaluacija • brojni problemi prilikom evaluacije

26. Rešavanje čestih problema vezanih za evaluaciju • Nejasni standardi: na grafičkim skalama treba dati umesto ocene opisne iskaze(umesto “dobar” opisati šta to znači biti dobar. • Halo efekat: znači da ocena po jednoj osobini može da izazove reakciju na ocenu po drugim osobinama. • Centralna tendencija:tendencija davati svim zaposlenima srednje ocene. Rešenje može da bude u rangiranju jer tu ne mogu da budu svi isti.

27. Rešavanje čestih problema vezanih za evaluaciju 4. blagost ili strogost:neki menadžeri daju ili visoke ili niske ocene. Rešenje u ovom slučaju je takođe primena modela rangiranja. 5. predrasude: lične karakteristike zaposlenog kao što je starost,strogost, rasna pripadnost , pol takođe mogu uticati na ocenu učinka zaposlenih.

28. Zakonski aspekti evaluacije učinka • Utvrdite kriterijume za procenu učinka na osnovu dokumentovane analize radnog mesta. • Pismenim putem obavestiti zaposlene o standardima u pogledu učinka. • Procena učinka treba biti zasnovana na različitim dimenzijama posla. • Omogućavanje zaposlenima da podnose žalbe. • Ne treba prepustiti jednom ocenjivaču da donosi konačnu odluku. • Treba dokumentovati sve podatke koji utiču na odluke. • Treba obučiti menadžere da upotrebljavaju instrumente za procenu učinka.