Manejo de Conflictos: estrategias efectivas de negociación

1. Manejo de Conflictos: estrategias efectivas de negociación Por Bernardo J. Lara Inspirado en J. Ivancevich y R. Matteson Autores de “Management And Organizational Behavior”, Erwin Business Books, El Pazo l997 , D. Whetten y K. Cameron, 2005.

2. Esquema • Primera parte: enfoque de la negociación y de sus tipos, la distributiva y la integrativa o ganar-ganar. • Segunda Parte: Estrategias interactivas de manejo del conflicto interpersonal e intergrupal. • Aplicación a un caso práctico.

3. Negociar : Una Habilidad de Por Vida. La negociación está en todas partes. La negociación se encuentra en los negocios, en la familia, sobre tareas de la casa, presupuestos, decisiones recreacionales, negociamos con amigos, vecinos, propietarios, inquilinos, etc Negociación: Es un proceso en el cual dos o mas partes intercambian bienes o servicios e intentan llegar a un acuerdo respecto al grado de intercambio.

4. Conflicto: Un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecta negativamente,algo que la primera considera importante o de mucho interés.

5. El Balance del Poder • Entre grandes y pequeñas compañías, regularmente la grande podría tener más poder de negociación debido a que los resultados de la negociación pueden ser de mayor importancia para la empresa pequeña, las amenazas de la compañía grande de retirarse de la negociación suelen ser más creíbles Adquiriendo poder mediante destrezas: Las destrezas de negociación pueden ayudar a adquirir más poder de su lado y a maximizar los beneficios que se pueden adquirir de la negociación.

6. Malos Entendidos Respecto a la Negociación. Teóricamente, nadie pierde en una negociación. Nadie debería aceptar acuerdos que lo dejen peor que al comenzar. En la práctica, la gente en ocasiones acepta acuerdos que van en contra de sus mejores intereses.

7. ¿Porqué suceden estos malos entendidos en negociación?: * Procesamos poca información o lo hacemos incorrectamente • Juicios afectados por sentimientos o eventos irrelevantes. • ¿Cuáles otras razones percibe usted? • ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Que debemos hacer? * Debemos aprender a identificar nuestros errores de juicio. * Adquirir disciplina en como actuar o proceder * Cambiar modelos mentales * Cambiar comportamientos * Estar conciente de las propias barreras, inclinaciones, preferencias, sesgos, marcos de referencia y actitudes. * Practicar concientemente nuevas estrategias y tácticas.

9. Negociar: Un Enfoque Inteligente Estudios y negociaciones pasadas contribuyen a identificar patrones y principios comunes: • Identificar errores, patrones y sesgos que conducen a acuerdos no óptimos. • Incrementar la autodisciplina y del dominio de emociones. • Mejorar habilidades de análisis critico y creativo de problemas. • Eliminar o disminuir reacciones irracionales o emocionales • Aprender a prepararse mejor para la Negociación • Identificar oportunidades para expandir el ámbito de la negociación • Iniciar intercambios que beneficien ambos lados.

10. PARTE I: Principios de la Negociación Inteligente • Dos tipos de Negociaciones • Tendencias Irracionales en la negociación • Combatiendo la irracionalidad

11. Negociaciones Distributivas Dos tipos de Negociaciones Negociaciones Integrativas

12. Negociación Distributiva: En las negociaciones, las partes deben dividir los recursos. • Si se piensa en la negociación como en un pastel, la • negociación distributiva es aquella en donde las partes se preocupan en como ese pastel será dividido. • En la negociación distributiva los aspectos son resueltos de tal manera que las ganancias de una de las partes son las pérdidas de la otra. • Entre más pastel recibe uno, menos pastel recibe el otro ej: El precio de contado en la venta de un artículo

13. D I S T R I B U T I V A ANA ANA JUAN JUAN ANA JUAN

14. Negociación Integrativa: Este tipo de negociación tiene el potencial de expandir el tamaño del pastel para ser dividido entre los negociadores. Ambas partes pueden salir beneficiadas. • Se da hacia un proceso ganar-ganar • Se crea valor de dos maneras: • Extendiendo el rango de aspectos. • Identificando e incorporando aspectos que poseen valor diferente para las partes

15. La negociación debe involucrar más de un aspecto para ser integrativa. Aunque esto es más complicado, agrega valor para todas las partes. -Es ventajoso para todos visualizar las negociaciones en forma integrativa mas que distributiva. -Esto es especialmente verdadero para la parte más débil. -En una negociación distributiva pura, en donde las fuerzas relativas son conocidas por ambas partes, la parte con más poder arrasa con la mayoría del pastel.

16. BARBARA I N T E G R AT I V A ANA JUAN ANA ANA JUAN JUAN

17. Sobrecompetencia y el mito del Pastel • Los humanos somos competitivos y coopertativos por naturaleza. • Pensamos en las negociaciones como concursos. • Pensamos que su pérdida es mi ganancia, y no queremos ver soluciones integrativas. • Nos rehusamos a considerar propuestas que parecen beneficiar a la otra parte. • Cuando hacemos esto, estamos sucumbiendo al Mito del Pastel Fijo. • A veces actuamos como si la negociación es distributiva

18. Combatiendo la Irracionalidad • La irracionalidad puede llevar a cometer errores en la negociación. • Una forma de resistir de irracionalidad es estar consciente de las tendencias irracionales comunes y desarrollar herramientas y estrategias para combatirlas.

19. MOAN: LA Mejor Opción a un Acuerdo Negociado • Precio de Reservación • Meta • La importancia de la información compartida. • Intereses vrs. Posiciones • Justicia • Confianza Combatiendo la irracionalidad

20. Origen del Conflicto Diferencias personales debido a diferentes profesiones. Incompatibilidad de papeles Los individuos operan desde diferentes bases de información Tensión inducida por el ambiente: 1- Presupuesto de mucha austeridad 2-La incertidumbre : “Las tareas asignadas son cambiadas a menudo Etnocentrismo Surgen conflictos de problemas triviales Menos confianza y participación Fuente :Whetten y Cameron

21. Incompatibilidad de papeles : Diferentes papeles llevan a diferentes prioridades. Satisfacción de los clientes Servicio Calidad de producto Eficiencia en la producción Producción Unidad Administrativa Cumplimiento de regulaciones del gobierno.

22. Enfoque de negociación por resultados Un solo enfoque de negociación no puede cubrir todas las posibles situaciones. Los gerentes y jefes necesitan un marco de referencia para determinar cuáles son las estrategias adecuadas en las diferentes situaciones. Las mejores estrategias dependen de los resultados que queramos : (A) Resultados de asuntos sustanciales : Se refieren a los asuntos estructurales en disputa. Ej. Dinero, prestigio… (B) Resultados de relación : Se refieren a mantener la relación interpersonal entre las partes en conflicto.

23. Evaluando el Contexto de la Negociación Contexto de Negociación: poder relativo y nivel de conflicto Estrategia del Gerente Poder subseq. Poder Existen. Tácticas Resultados de Relación y de Sustancia en la Negociación Situación Exist. Episodio de Negoc. Tácticas La estrategia de la otra parte en la negociación.. Conflicto Exist. conflicto subseq.

24. Estrategia unilateral de negociación ¿ Es el resultado sustancial muy importante para el gerente ? SI NO Estrategia S1 Abiertamente acomodarse o subordinarse Situación 2 Estrategia C1 Colaborar con confianza. Situación 1 SI ¿Es el resultado de relación muy importante para el gerente ? Estrategia A1 Activamente evite la negociación Situación 4 Estrategia P1 Compita Firmemente Situación 3 NO

25. Estrategia Interactiva de Negociación • ¿Por qué interactiva la estrategia ? • El gerente toma tanto en cuenta su interés tanto como los intereses de la otra parte negociadora. • El gerente debe anticipar las prioridades substantivas y de relación de la la otra parte, evaluando cómo la negociación es probable que progrese cuando las partes interactúen. • Preguntas : • ¿ Las acciones son probablemente de apoyo u hostiles? • ¿Las acciones representarán reacciones de corto plazo o enfoques de largo plazo a los asuntos sustanciales bajo negociación? • ¿Esas acciones proablemente influirán en el grado de interdependencia cde la otra parte con la organización?

26. Estrategias Interactivas de Negociación • Colaboración Principista: • La estrategia colaborativa asume que la otra parte será recíproca cuando el ejecutivo desvela información. Sin embargo, si el gerente negocia abiertamente y la otra parte no es abierta o es competitiva, el gerente podría ser victimizado. En este momento se usa la colaboración principista, la cual consiste en que : • “ En vez de descansar solamente en la confianza y reciprocidad, el gerente persuade a la otra parte a conducir las negociaciones basada en un conjunto de principios en los que mutuamente acuerdan que se podrán beneficiar a cada uno de los negociadores.”

27. Estrategia Interactiva de Negociación • Subordinación Enfocada • La subordinación abierta supone que los resultados sustantivos son de poca importancia para la organización. Puede decirse que es una negociación Perder Ganar. • Algunas, veces la organizacion tiene ambos: intereses sustantivos y relacionales, y la otra parte tiene poco interés en ambos intereses. En este momento es adecuada la subordianción enfocada: • Esta estrategia enfocada descubre las necesidades claves de la otra parte, y así se espera que también gane algún resultado sustancial para la otra parte y para la organización. También se asegura un resultado relativamente positivo para la relación.

28. Estrategia Interactivas de Negociación • Competición suave: • Bajo algunas circunstancias la directividad de la estrategia “competitiva firme” deberá ser suavizada. Por ejemplo, aunque la gerencia ponga poca importancia en la relación y le de mucha importancia a ganar el resultado sustantivo, la otra parte puede estar muy interesada en el resultado de relación. • Si la otra parte es poderosa y potencialmente amenazante, la gerencia podría sabiamente usar una estrategia competitiva que mantuviera la relación. Aquí el ejecutivo deberá evitar ser agresivo en alto grado y otras “tácticas sucias”.

29. Estrategia Interactiva de Negociación • Evitación Pasiva: • Si el gerente no considera ni la relación ni la sustancia del resultado pero la otra parte ve la negociación como importante para los resultados de relación, el gerente probablemente debe delegar la negociación. • Mediante la evitación pasiva , el gerente permite que algun otro dentro de la organización explore posibles resultados para la organización y evite que relación se convierta en hostil. • La delegación asegura que las posibles oportunidades no se ignoren , al mismo tiempo que libera el tiempo del ejecutivo en lo que parece una negociación de baja prioridad

30. Estrategia Interactiva de Negociación • Evitación Responsable: • Por contraste, si el gerente considera que ni la relación ni la sustancia del resultado son muy importantes, pero la otra parte considera los resultados sustanciales importantes y poco importantes los de relación, el gerente debe regular el asunto. • La interaccción con la otra parte no es necesaria; el gerente puede responder a la otra parte pero evita la negociación mediante la aplicación de procedimientos estandares de operación o desarrollando nuevas políticas que se direigen a las preocupaciones de la otra parte.

31. Seleccionando una Estrategia Interactiva de Negociación La relación import. mucho al otro? Resultado sust. muy import. para el otro? Estrateg. Unilateral Estrategia Interactiv. Colaboracion confiada. Sí Sí No Colabor.principista C1 Sí Colaborac. confiada No Subordinac. enfocada No Colaborac. principista competición suave. Sí Sí Competic.firme, Colab. principista. P1 No No Sí Competic. suave colabor. confiada Colaborac.principista Competic. suave No C1:Colaborac. Confiada, P1:Competición Firme.

32. Seleccionando una estrategia interactiva de conflicto. Estrateg. Unilateral ¿Result. sust. es muy import.al otro? Result. relación es muy import.. otro? Estrategia Interact. a usar: Colaboracion confia. Sí Sí No Subordinac. abierta S1 Sí No Colabor. confiada Subordin. abierta No Colaborar principista. Competición suave Sí Sí Evitar responsable Competición Firme. A1 No No Sí Evitación pasiva No Evitación activa. S1:Subordinación abierta. A1:evitación activa

33. Caso de aplicación Piense en un conflicto en un grupo que usted haya tenido en el pasado. • Describa los diversos intereses en pugna, en la disputa. Describa los diversos intereses que tiene en las relaciones interpersonales o intergrupales con la otra parte. • Aplique al caso lo explicado sobre la estrategia interactiva de negociación, considere si es posible aplicar la colaboración principista es decir el ganar-ganar. • Si no la puede aplicar, puede ser porque el enfoque situacional explicado tiene sentido en su experiencia. • Revise su propio estilo de manejo de conflictos en el cuestionario de D. Whetten y K. Cameron, 2005. • Reflexionen sobre sus respectivos casos.