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Gerencia Estratégica y Selección de Proyectos. Capítulo Dos. Manejo de Múltiples Proyectos Inconvenientes.
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Gerencia Estratégica y Selección de Proyectos Capítulo Dos
Manejo de Múltiples ProyectosInconvenientes Como ya se ha planteado cada vez más la realización de tareas y metas importantes en la organizaciones contemporáneas se logran mediante el uso de proyectos. Es común hoy día observar organizaciones manejando múltiples proyectos simultáneamente. Este situación trae consigo ciertos inconvenientes tales como: • Muchos proyectos se encuentran fuera de la misión de la organización. • Muchos de los proyectos no se relacionan con la estrategia y las metas de la organización. • Muchos proyectos tienen niveles de financiación excesivos al compararlos con los beneficios esperados.
Manejo de Múltiples ProyectosInconvenientes • Atraso en un proyecto representa atrasos en otros proyectos debido a la demanda por recursos comunes. • El uso ineficiente de los recursos corporativos resulta en la utilización inestable de los recursos (peaks and valleys). • Embotellamientos en la disponibilidad de recursos o falta de tecnología requerida. • Es difícil para proyectos pequeños obtener apoyo adecuado o atención de la alta gerencia.
Manejo de Múltiples Proyectos Estudios han reflejado que la motivación principal de las organizaciones para mejorar y expandir sus procesos de gerencia de proyectos es la existencia de proyectos problemáticos o fracasados, la llegada de nuevos mega proyectos o la necesidad de mantener la participación en el mercado mejorando la competitividad. Sin embargo los mismos estudios han reflejado que: • El 30% de todos los proyectos se cancelan a la mitad del camino. • Sobre el 50% de los proyectos completados reflejan un sobregiro promedio de 190% de su presupuesto y 220% tarde.
Manejo de Múltiples Proyectos La gerencia de proyectos no es una panacea o solución mágica inmediata para resolver los problemas. Requiere una adopción planificada, sistemática y particular a las características de la organización. Algunas organizaciones recurren a la contratación de consultores comprando sus conocimientos y destrezas en la gerencia de proyectos. Otras desarrollan las destrezas internamente, visualizando que de esta forma la gerencia de proyectos les provee una ventaja competitiva propia. Este desarrollo interno ha llevado a la creación de lo que se conoce como Oficinas de Manejo de Proyectos (Project Management Office – PMO).
Manejo de Múltiples ProyectosRetos Podemos concluir que las organizaciones contemporáneas enfrentan los siguientes retos o interrogantes, entre otros: • Cómo parear sus proyectos con su estrategia y metas. • Cómo manejar simultáneamente un creciente número de nuevos proyectos. • Cómo hacer que los proyectos sean exitosos.
Selección de Proyectos Toda organización debe tener una misión establecida y sus correspondientes estrategias. Los proyectos seleccionados deben ser consistentes con las metas estratégicas de la organización. Selección de Proyectos es el proceso de evaluar proyectos de manera individual o grupal, escoger e implantar aquellos que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización.
Manejo de Múltiples Proyectos Madurez El desarrollo del conocimiento de como manejar simultáneamente múltiples proyectos y como hacerlos de forma exitosa se conoce como Madurez (Project Management Maturity). Al observar hoy día que las organizaciones recurren cada vez más al uso de proyectos para alcanzar sus metas, surge la interrogante de si estos gerentes de proyectos dominan las destrezas requeridas para manejar proyectos de forma competente.
Manejo de Múltiples Proyectos Madurez En los pasados años se han desarrollado varios modelos para medir el grado de madurez. Uno de estos modelos conocido como PM3 se clasifica la madurez en una escala de cinco niveles: • Ad-Hoc – Desorganizada con éxitos y fracasos accidentales. • Abreviada – Existen algunos procesos, pero la gerencia es inconsistente y los resultados no predecibles. • Organizada – Existen procesos estandarizados y los resultados son más predecibles.
Manejo de Múltiples Proyectos Madurez • Manejada – Posee procesos controlados y medidos y los resultados están más a tono con los planes. • Adaptada – Existe mejoramiento continuo en los procesos, el éxito es normal y el desempeño se mantiene mejorando. Estudios realizados utilizando varias de las medidas de madurez reflejan pobres resultados.
Selección de ProyectosCriterios de Selección Como ya se indicó selección de proyectos es el proceso de evaluar proyectos de manera individual o grupal, escoger e implantar aquellos que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización. La selección de proyectos no es una tarea fácil. Cada alternativa (proyecto) tiene diferentes costos, beneficios y riesgos, los cuales rara vez se conocen con certeza. Más complejo aun es cuando vamos a seleccionar un portafolio de proyectos. Un portafolio es un conjunto de proyectos con características variadas.
Selección de ProyectosCriterios de Selección Para ayudarnos a realizar esta tarea utilizamos modelos de selección. Un modelo es una forma de ver la realidad usualmente con el propósito de resumirla, simplificarla y hacerla entendible dentro de un contexto particular. Es la versión idealizada de la realidad. Representa la estructura del problema. Mientras más realidad se le añade al modelo más complejo y difícil de manejar es. Cuando la información requerida por el modelo no se conoce con certeza utilizamos información probabilística. En este caso el modelo se considera estocástico y no determinístico. Los modelos estocásticos son más difíciles de manejar.
Selección de ProyectosCriterios de Selección Estamos viviendo en medio de lo que se conoce como la explosión de conocimiento. El conocimiento está creciendo exponencialmente. Todo esto enfatiza la importancia del manejo del cambio. Para poder sobrevivir las organizaciones tienen que desarrollar estrategias para evaluar y reevaluar la utilización de sus recursos. Debido a la naturaleza compleja de la mayor parte de las estrategias, muchas de las inversiones se llevan a cabo en forma de proyectos. La selección adecuada de los proyectos de inversión es crucial para la supervivencia a largo plazo de la organización.
ModelosCriterios de Selección Para construir un modelo de selección de proyectos necesitamos desarrollar una lista de los objetivos de la organización. Esta lista debe ser generada por la alta gerencia y contemplar la filosofía y política de la empresa. Al momento de seleccionar un modelo se deben considerar los siguientes criterios:
ModelosCriterios de Selección Realismo – El modelo debe reflejar la realidad de la situación decisional del gerente incluyendo los múltiples objetivos tanto de la organización como del gerente. Debe integrar un análisis de riesgo (rechazo del cliente y problemas de implantación) y considerar las limitaciones de la organización en términos de facilidades, capital, personal, etc.
ModelosCriterios de Selección Capacidad – El modelo debe ser lo suficientemente sofisticado para manejar múltiples períodos, simular varias situaciones del proyecto tanto internas como externas (huelgas, cambios en las tasas de interés) y optimizar la decisión.
ModelosCriterios de Selección Flexibilidad – El modelo debe proveer resultados válidos dentro del recorrido de condiciones que la organización puede experimentar. Debe tener la habilidad de ser fácilmente modificado o ajustarse en respuesta a los cambios del ambiente de la organización. Esto incluye cambios en las tasas contributivas, nuevos avances tecnológicos y cambios en las metas organizacionales.
ModelosCriterios de Selección Facilidad de Uso – El modelo debe ser razonablemente conveniente y no tomar mucho tiempo para su ejecución. Debe ser fácil de utilizar y de entender. No debe requerir información difícil de adquirir ni personal o equipos excesivos. Costo – Los costos de la recopilación de información y la modelación deben ser bajos en relación a los beneficios potenciales del proyecto.
ModelosCriterios de Selección Fácil Computación – Debe ser fácil recopilar y almacenar la información en una base de datos computadorizada. Debe ser fácil manipular la información en el modelo mediante el uso de programados disponibles como Excel, Lotus 1-2-3 y Quattro Pro.
ModelosPrincipios Básicos Siempre debemos tener presente dos hechos sobre los modelos, estos son los siguientes: • Los modelos no toman decisiones, lo hacen las personas. • Todos los modelos, aunque sofisticados, sólo son una representación parcial de la realidad que pretenden reflejar.
Tipos Básicos de Modelos Existen dos tipos básicos de Modelos. Ambos son ampliamente utilizados y hasta en ocasiones se desarrollan combinaciones de ambos modelos. Modelos No Numéricos No utilizan números como fuente de información. Son más antiguos, más fáciles de utilizar y tienen pocos subtipos.
Modelos No Numéricos • La Vaca Sagrada – El proyecto es sugerido por un alto oficial en la organización. El proyecto es sagrado en el sentido de que se mantendrá hasta que sea exitosamente completado o hasta que el jefe personalmente reconozca que la idea fue un fracaso y decida terminar el proyecto. • La Necesidad Operacional – El proyecto es requerido con el propósito de mantener el sistema operando. La interrogante es si vale la pena salvar al sistema considerando el costo estimado del proyecto.
Modelos No Numéricos • La Necesidad Competitiva – El proyecto es necesario para mantener la posición competitiva de la organización en el mercado. La inversión por necesidad operacional precede a la inversión por necesidad competitiva.
Modelos No Numéricos • La extensión de la Línea de Producción – El proyecto es necesario para desarrollar y distribuir nuevos productos. Se considerará cuan similares son los nuevos productos y los procesos requeridos para su producción y distribución con los productos existentes y sus procesos. Además se considera el impacto que tendrá (fortalece la línea, permite entrar a nuevos mercados)
Modelos No Numéricos Modelo Comparativo de Beneficios- Es útil cuando los múltiples proyectos que se están evaluando no son fácilmente comparables. Esto es porque tratan sobre aspectos muy diferentes. La organización no tiene un método formal de selección de proyectos, pero los miembros del comité de selección piensan que algunos proyectos beneficiarán a la organización más que los otros, aunque no tengan una forma precisa de definir o medir beneficios.
Modelos Numéricos Utilizando Ganancia como Criterio Utilizan información cuantitativa, pero el criterio a ser medido puede ser objetivo o subjetivo. La mayor parte de las organizaciones usan rentabilidad o ganancia (profitability) como la única medida de aceptabilidad. Algunos de los modelos son los siguientes: Payback Period – Es la inversión fija inicial del proyecto dividida entre el flujo estimado de ingresos netos (ganancias) anuales. El resultado representa el número de años requeridos por el proyecto para recuperar su inversión fija inicial.
Payback Period Asuma que la implantación de un proyecto cuesta $100,000 y que su flujo estimado de ingresos netos anual es de $25,000. Payback Period = $100,000 / $25,000 = 4 años Esto significa que la inversión inicial será recuperada en los primeros cuatro años de vida del proyecto.
Payback PeriodContinuación Este método asume que el flujo de ingresos persistirá lo suficiente para pagar su inversión inicial e ignora el “cash flow" posterior al “payback period”. Este método sirve en cierta forma como una medida de riesgo (no adecuada). Mientras más rápido se recupere la inversión menor es el riesgo al que se expone la organización.
Payback PeriodContinuación Cuando los “cash flows” no son iguales por año el cálculo del “payback period” difiere. Asuma que la inversión inicial de un proyecto es de $18,000 y que los ingresos netos o ganancia por año es la siguiente: 1-$4,000, 2-$6,000, 3-$6,000, 4-$4,000 y 5-$4,000. Observe que en los primeros tres años se recuperarán $16,000 del total invertido. Los restantes $2,000 de la inversión inicial se recuperarán en el cuarto año. El “payback period” se obtiene de la siguiente forma: Payback Period = 3 + ($2,000 / $4,000) = 3 1/2 años
Average Rate of Return Es la relación entre la ganancia anual promedio y la inversión inicial o promedio del proyecto. No es igual al recíproco del payback period. Asuma que la implantación de un proyecto cuesta $100,000 y que su ingreso neto anual promedio es de $25,000. Average Rate of Return = $25,000 / $100,000 = 0.25 Esto representa el rendimiento promedio anual de la inversión. Podría interpretarse como que de cada dólar invertido obtendremos una ganancia anual promedio de 25 centavos. Este rendimiento esperado de la inversión se compara con el requerido para decidir si la inversión es recomendable o no.
Payback Period & Average Rate of Return Los modelos “Payback Period” y “Average Rate of Return” tienen como ventaja el hecho de que son faciles de calcular, pero su debilidad es que ninguno de los dos considera el valor del dinero a través del tiempo (time value of money). $25,000 que serán recibidos dentro de cinco años no necesariamente equivalen a $25,000 hoy día. Factores como la inflación y las tasas de intereses afectan el valor del dinero a través del tiempo.
Discounted Cash Flow También se conoce como el Método del Valor Presente Neto (Net Present Value). Determina el valor presente de los ingresos netos futuros descontándole la tasa de rendimiento requerida (required rate of return). Un proyecto es aceptable si al comparar la inversión inicial requerida con el valor presente de todos los ingresos netos futuros estimados, la diferencia es positiva.
Discounted Cash FlowEjemplo Asuma que la inversión inicial de un proyecto es $100,000, su flujo anual estimado de ingresos netos es de $25,000 por un período de 8 años, la tasa de rendimiento requerida es de 15% y la tasa de inflación es de 3% anual. El factor correspondiente de la tabla es 4.078 y por lo tanto el valor presente neto es de:
Discounted Cash FlowEjemplo Para obtener el NPV multiplicamos el factor por el ingreso o valor correspondiente y se compara con la inversión inicial. NPV = (4.078 * $25,000) - $100,000 = $1,950 Dado que el NPV es positivo el proyecto es aceptable. Cuando los ingresos netos no son constantes se utiliza otra tabla para obtener los factores correspondientes.
Net Present Value - Excel Para calcular el Net Present Value mediante Excel se utiliza la siguiente fórmula: =NPV($C$3,B4:B11)+B3 La diferencia en los valores se debe al redondeo de los factores.
Internal Rate of Return (IRR) El IRR es la tasa de descuento que iguala los valores presentes de los gastos (outflows) esperados y el valor presente de los ingresos (inflows) estimados. Es la tasa de descuento requerida que haría que el NPV fuera 0. La tasa se obtiene mediante “trial and error”. El IRR se compara con la tasa de rendimiento esperada. Si el IRR es mayor, la inversión es recomendable.
Internal rate of Return - Excel Para calcular el IRR mediante Excel se utiliza la siguiente fórmula: =IRR(B3:B11) Como el IRR del proyecto es mayor que la tasa de rendimiento requerida en combinación con la tasa de inflación, se considerará favorablemente.
Profitability Index (Benefit-Cost Ratio) Es el valor presente neto de todos los “cash flows” futuros esperados dividido entre la inversión inicial del proyecto. Si el resultado es mayor de 1.0 el proyecto es aceptable. En nuestro ejemplo el NPV de los “cash flows” es de $101,950. Al dividirlo entre la inversión inicial de $100,000 tendríamos que el: PI = $101,950 / $100,000 = 1.0195
Problema de PrácticaInformación La empresa PsychoCeramic Sciences, Inc. (PSI), está considerando la instalación de un nuevo programado que proveerá información de ventas más precisa. Se estima que la vida del proyecto es de 10 años. El departamento de informática ha sometido una propuesta del proyecto en la que se estima: una inversión inicial e inmediata de $125,000, una inversión al finalizar el primer año de $100,000 para modificar e instalar el programado y otra inversión de $90,000 al finalizar el segundo año para integrar el nuevo programado con el sistema de información existente.
Problema de PrácticaInformación Cada dos años, comenzando en el cuarto año se incurrirá en gastos adicionales por la cantidad de $15,000. Se estima que los beneficios se comenzarán a recibir al final de cada año desde el tercer año del proyecto. Un desglose de los mismos se mostrará más adelante. Al finalizar el décimo año de vida del proyecto el programado será vendido por $35,000, lo que representa una recuperación de lo invertido (salvage value). La tasa de rendimiento requerida en las inversiones de capital es de 12% y se estima que la tasa de inflación es de 3%.
Problema de PrácticaNet Present Value Para obtener el NPV del proyecto sólo tenemos que sumar los valores netos en la última columna. En nuestro caso la sumatoria es igual a $19,940. La inversión en este proyecto debe ser considerada favorablemente.
Modelos NuméricosScoring Estos modelos reconocen que además de la ganancia existen otros factores numéricos que deben ser considerados para decidir si un proyecto es conveniente o no. Entre ellos se encuentran: • Unweighted 0-1 Factor Model • Unweighted Factor Scoring Model • Weighted Factor Scoring Model • Constrained Weighted Factor Scoring Model
Unweighted 0 - 1 Factor Model Un conjunto de factores relevantes es seleccionado por la gerencia. Uno o más calificadores seleccionados por la alta gerencia y con conocimiento de las metas organizacionales, califica los proyectos bajo cada factor. La ventaja de este método es que utiliza varios criterios. Sus dos principales desventajas es que asume que cada factor o criterio es igualmente importante y no mide en que grado un proyecto en específico cumple con un criterio.
Unweighted Factor Scoring Model Remedia la desventaja del modelo anteriorya que mediante una escala mide en que grado el proyecto cumple con un criterio en particular. Las (x) en el diagrama podrían ser sustituidas por números que representen el grado de satisfacción con el criterio. Un ejemplo de una escala puede ser la siguiente: 5 (muy bien), 4 (bien), 3 (razonable), 2 (pobre) y 1 (muy pobre). Es normal encontrar escalas del 1 al 10.
