I Seminario Lavoro A.P.E.

1. I Seminario LavoroA.P.E. Accenture HR Services Situazione e testimonianze 15 gennaio 2011

2. Indice • La nostra storia • Accenture e il fallimento dell’outsourcing • Criticità e Riflessioni • Testimonianze

3. La nostra storia 1/2 • TE.SS. nasce da Telecom Italia con un mandato che gli deriva dall’Atto di conferimento di Ramo di Azienda del 30.10 2000. • Il ramo in questione è quello relativo all’Amministrazione del Personale del Gruppo Telecom Italia, anche se in realtà non tutto il settore competente in materia verrà esternalizzato. • Le principali attività di TE.SS. : • gestione amministrativa del personale dipendente Gruppo Telecom Italia • gestione amministrativa dei dirigenti Gruppo Telecom Italia • gestione del personale expat Gruppo Telecom Italia • gestione e sviluppo del software dedicato • I dipendenti all’atto della cessione erano circa 400 distribuiti su 8 sedi territoriali (RM; NA; MI; TO; BO; PA; VE; FI) Nell’atto di conferimento stesso veniva sottolineato che: “inizialmente i servizi offerti dalla società saranno rivolti alla Telecom Italia S.p.A. e alle aziende del Gruppo. L’obiettivo è di garantire l’erogazione dei servizi a prezzi competitivi al Gruppo Telecom, per poi successivamente aprirsi definitivamente al mercato ed aggredire la concorrenza

4. La nostra storia 2/2 • Nel dicembre 2002 Telecom Italia cede il 100% di TE.SS. ad Accenture, una delle tante aziende di consulenza foraggiate dal Gruppo, per 8 mil di euro. TE.SS. diventa Accenture HR Services. • Gli obiettivi dichiarati da Accenture sono sfidanti: migliorare ed accrescere l’offerta a Telecom Italia aprendo al mercato esterno attraverso acquisizioni nuovi clienti. • Questo invece il triste scenario: • Riduzione progressiva della commessa Telecom Italia, si passa da 75mila fogli paga prodotti nel 2003 a 61mila nel 2008: -21% • Perdite costanti nel bilancio: -34 mil di euro nel 2004 a -32 mil nel 2007. Solo con una consistente politica di riduzione del costo del lavoro si arriva ad un risultato positivo nel 2008 a fronte quindi di una mancanza di acquisizioni e di strategia competitiva (i dipendenti da 400 sono ad oggi circa 250). • Accenture, che doveva supportare commercialmente AHRS, blocca del tutto leacquisizioni di clienti rinunciando in taluni casi a commesse preferendo pagare penali pur di non accettare contratti di servizio. • La diseconomicità dell’esternalizzazione del servizio è evidente dai dati di bilancio: Telecom ha pagato una differenza costo del servizio/lavoro in aumento passando da circa 19 mil di euro a 35 mil circa Telecom Italia ha corrisposto un costo del servizio di gran lunga superiore a quanto avrebbe speso, in termini di costo del lavoro, nel caso avesse mantenuto all’interno il servizio esternalizzato

5. ACCENTURE e il fallimento dell’outsourcing1 • Sotto la “guida” Accenture, l’azienda precipita: • Assenza piano industriale • Rinuncia rinnovi contratti clienti acquisiti e blocco nuove acquisizioni • Avvicendamenti continui di dirigenti il cui costo incide sul bilancio; assenza di piani/obiettivi; assenza di investimenti in risorse e sviluppo. • Disastrosa gestione del personale: spinta all’esodo volontario, distacchi del personale; dichiarazione di esuberi e conseguente apertura di mobilità; utilizzo fantasioso di stagisti e figure affini impiegate in mansioni e responsabilità superiori senza riconoscimento; perdita del diritto di accesso a tutti quei “benefit/agevolazioni” compresi nel “welfare" di Telecom Italia (CRALT; Asili; rimborso tasse; deposito titoli; prestiti; etc); perdita del Premio di Risultato fra il 2004 e il 2007 • Procedure di mobilità “creative”: licenziamenti e chiusura sedi territoriali con conseguente acquisizione di stagisti a basso costo per mansioni ricopribili dai dipendenti licenziati. • Licenziamenti in tronco di personale dipendente privi di giustificato motivo e discriminatori. • Azioni antisindacali

6. ACCENTURE e il fallimento dell’outsourcing 2 • L’operazione di outsourcing di Accenture HR Services è stata condotta finanziariamente dal socio inglese “Accenture HR Services Int. Limited “ da cui l’azienda italiana dipende solo per alcuni temi. • Accenture HR Services Italia è in realtà dipendente da un lato da alcune linee di business Accenture che dovrebbero portare contratti e acquisizioni clienti (ma non nei fatti) e dall’altro è inserita in una linea di offerta servizi denominata “Accenture HR BPO Services”. In realtà questa confusione funzionale e strutturale non produce alcun risultato significativo lasciando l’azienda dipendente principalmente dalla commessa Telecom Italia. • Accenture fa dei processi di esternalizzazione (BPO: Business Process Outsourcing) la propria punta di diamante proclamando slogan visibili a tutti sulle presentazioni e sui profili ufficiali dell’azienda. Peccato che agli slogan non seguano i fatti e in concreto i servizi di BPO HR, in cui Accenture HR Services è direttamente coinvolta, non abbiano alcuno sviluppo sul mercato a causa della incomprensibile politica manageriale Accenture. • Da ciò si evidenziano due aspetti inquietanti: • La mancanza di una reale volontà di sviluppare l’outsourcing e l’offerta di servizi HR nel mercato Italia • Il mantenimento di una realtà aziendale in costante perdita di risorse, competenze professionali e competitività

7. ACCENTURE e il fallimento dell’outsourcing 3 L’esito è che la più importante operazione di outsourcing condotta da Accenture in Italia è risultata un totale fallimento mostrando quindi l’incapacità di governare una materia che dovrebbe essere il punto di forza di una società come Accenture, profumatamente pagata dalle aziende per fornire consulenza allo scopo di migliorare i processi e le performance delle stesse. • Ad oggi la conseguenza di questo fallimento si traduce in: • Outsourcing finalizzato a licenziare il personale dipendente • Disagi significativi in termini di clima, condizioni di lavoro interno, perdita professionalità e riduzione qualità del servizio/offerta • Abuso di ammortizzatori sociali che gravano sulle spalle di tutti • Assenza di responsabilità di un management spregiudicato

8. Criticità e Riflessioni... • CRITICITA’ • Assenza di intervento istituzioni/autorità garanti-regolatorie • Assenza di tavoli di dialogo con un’azienda ostile • Disinteresse e Abbandono del sindacato • RILFLESSIONI • intervento su Legislatore/authority: occorrono leggi e regole finalizzate a garantire un monitoraggio continuo delle operazioni di outsourcing. Solidità economica, piani industriali, adeguate politiche di gestione del personale e mantenimento degli standard previsti sono solo alcuni degli elementi che dovrebbero poter consentire il via libera alle esternalizzazioni e operazioni che impattano sulle vite dei lavoratori e sull’equilibrio socio-economico del paese. • Associazioni al posto dei sindacati: con la scomparsa del presidio sindacale le Associazioni (APE, Esternalizzati, etc) dovrebbero assumerne il ruolo a tutela dei lavoratori che necessitano di una rappresentanza vera (esternalizzati, stagisti, precari, etc)

9. Testimonianze... • Licenziamenti individuali, azioni antisindacali, assenza di tutela sindacale • Chiusura sedi, licenziamenti “a tempo”, iniziative