1 / 62

Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Secrétariat d’État à la réforme de l’État Projet OPACHE Conception d'un programme d'optimisation des politiques d'achat. Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004. Ordre du jour. Objectifs de la matinée 5’ La définition d’une politique achat 1h30

levia
Download Presentation

Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Secrétariat d’État à la réforme de l’ÉtatProjet OPACHEConception d'un programme d'optimisation des politiques d'achat Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

  2. Ordre du jour • Objectifs de la matinée 5’ • La définition d’une politique achat 1h30 • Les principes d’organisation achat 30’ pause • Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1h15 OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  3. Ordre du jour • Objectifs de la matinée 5’ • La définition d’une politique achat 1h30 • Les principes d’organisation achat 30’ pause • Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1h15 OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  4. Sommaire • La définition d’une politique achat 30’ • Principes d’une politique achat • Qu’est ce qu’une politique achat? • Principaux leviers à la disposition de l’acheteur • Élaboration d’une politique achat 30’ • Cas pratique : le papier 30’ OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  5. Qu’est ce qu’une politique achat ? Fournitures de bureau • Une politique d'achat se rapporte à une famille d’achat • Elle définit : • Les objectifs globaux de la famille • Les moyens associés permettant d'atteindre les objectifs • Elle donne : • Une ligne directrice pour une période donnée • La cohérence des efforts fournis Réduire les prix de 10% Passation de marché en multi attribution Validité 1 an Partagée par les utilisateurs OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  6. La politique achat permet de répondre à un certain nombre de questions • Identifier un panel fournisseurs efficace • Comment être un acteur majeur dans la restructuration de marchés trop atomisés ? • Comment identifier les fournisseurs qui répondent à mon besoin ? • ... • Identifier les leviers de compétitivité • Quelle politique de délocalisation, pour quelles technologies et savoir-faire? • Quelle stratégie adopter avec les fournisseurs ? • Quels sont les principaux leviers à développer? Quelle cohérence assurer avec la stratégie d'achatf? • Les besoins exprimés auprès des fournisseurs sont-ils cohérents avec leur niveau technologique, leur savoir-faire, leur capacité d'innovation et la propre stratégie industrielle et d'innovation interne? si non, quelle démarche mener? • Le niveau de complexité des composants confiés aux fournisseurs est-il adapté aux enjeux d'amélioration de compétitivité exigés? • Quelle utilisation des nouvelles possibilités technologiques (e-sourcing par exemple)? • ... OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  7. La politique d’achat est un outil stratégique et confidentiel vis à vis de l’extérieur • La politique achats est bâtie sur la base des objectifs de l'entreprise • Elle structure dans la durée les relations entre l'entreprise et ses fournisseurs • Elle fait partie intégrante de la stratégie d'entreprise • La politique achats est validée au plus haut niveau de l'entreprise • La direction générale fixe les missions et valide la politique • Les directions prescripteurs contribuent à l'élaboration de la politique • La politique achats est révisée régulièrement (annuellement en général) La politique achat est aussi un outil de communication en interne OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  8. La politique achats intègre la stratégie d’entreprise complétée d’éléments de diagnostic achats Objectifs d’achat Politique Achat Produit Service Qualité Prix EXTERNE INTERNE • Stratégie achats : • En quoi les achats contribuent aux objectifs stratégiques de l’entreprise : • politique Prix / Qualité / Délai • politique d’intégration / désintégration Connaissance du marché et des fournisseurs : • Tendances du marché, • Taille et positionnement des fournisseurs, • Part de CA chez les fournisseurs Analyse des besoins • Montant d’achat, P.U., quantités fournisseurs, acheteurs, indicateurs, • Conditions actuelles d’achat (paiement, remise) • Produit stratégique ou non, spécifique ou standard, • Stocks : flux tendus / faibles / importants • Objectifs stratégiques des Achats répondant à la stratégie de l’entreprise • Politique Fournisseur • Stratégie “Faire ou faire faire” • Moyens à mettre en œuvre Analyse “faire ou faire faire” Pouvoir de l'acheteur OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  9. La politique achat a des répercutions sur... LES AUTRES SEGMENTS, - économiser sur les prestations de maintenance avec une meilleure gestion du parc L’ORGANISATION, LES PROCESSUS, -un seul « acheteur » en central pour gérer le panel restreint -redéfinir les critères d’AO afin de privilégier les constructeurs ET LES OUTILS. …LES COMPETENCES, -enchères inversées -e-procurement sur produits catalogués -gestion du parc PC -développer un marketing achat régulier (notamment sur les nouveaux services développés par les constructeurs) Stratégie achat PC OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  10. La politique achats est construite et validée par un processus en quatre étapes Direction Générale Direction achats 1 Définition des objectifs clés 2 Définition des objectifs par familles et segments Réduire les coûts de 10% Mettre en concurrence Prescripteurs 4 Politique achats Acheteur Approbation et application de la politique achat par famille 3 Groupe de travail prescripteurs Proposition d'une politique achat par sous segment Appel d'offre annuel et accord cadre L'implication de toutes les fonctions à chaque étape, est essentielle pour construire le consensus autour des objectifs achats OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  11. La plupart des bonnes pratiques sont possibles dans l'achat public Modifier les modes de relation Optimiser les CdC CoûtCashQualitéServices Accroître la compétition Consolider les dépenses Management du panel Fournisseur Management du besoin Restructurer le panel fournisseur Réduire la consommation Management du coût global Réduire le coût total du cycle de vie Réduire les coûts de transaction Optimiser le coût globalde la Supply Chain • Standardiser / simplifier les références par rapport au marché de l'offre • Combattre la "sur spécification" • Globaliser au maximum les achats sur les segments communs, au niveau du PRM • Possibilité d'acheter en groupement • Diffuser les marchés à l'ensemble des utilisateurs • Recourir aux enchères inversées pour passer les marchés de fournitures • Optimiser la durée des contrats / compétition sur le marché de l'offre • Considérer l'opportunité de travailler avec des fournisseurs européens • Définir des politiques Achat et communiquer largement • Limiter / éliminer les stocks "sauvages" • Utiliser l'appel d'offres restreint et l'appel à candidature pour qualifier les fournisseurs • Re-engineering des processus de la demande d'achat à la livraison • eProcurement • Empêcher les achats "maverick" • Intégrer le coût des fournitures et de l'entretien lors de l'achat d'équipement • Demander des remises sur volume dans la définition du besoin • Demander des factures consolidées (au minimum mensuelles par service, voire 1 facture mensuelle par marché • Mise en place d'une solution d'eProcurement • Mise en place d'un outil d'appel d'offres en ligne OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  12. Consommables de bureau Modifier les modes de relation Optimiser les CdC CoûtCashQualitéServices Accroître la compétition Consolider les dépenses Management du panel Fournisseur Management du besoin Restructurer le panel fournisseur Réduire la consommation Management du coût global Réduire le coût total du cycle de vie Réduire les coûts de transaction Optimiser le coût globalde la Supply Chain • Standardisation / simplification de la base articles • Combattre la sur-spécification (ex : stylo plutôt que feutre, bloc plutôt que cahier…) • Renforcement du niveau de service fournisseur • Management proactif du (des) fournisseur(s) préférentiel(s) • Revue de performance régulière (KPI) • Visibilité sur les dépenses à travers un meilleur management de l'information • Conduire un benchmark Prix et Service offert tous les 6 à 12 mois afin de s'assurer de la compétitivité des fournisseurs • Sélection des fournisseurs sur le principe des enchères inversées • Renégociation des contrats tous les 2 ans • Base article commune à l'ensemble des sites • Canalisation des dépenses à travers un système eProcurement • Renforcement de la politique Achat et communication • Validation préalable des demandes d'achats • Limitation / élimination des armoires de stockage (=> livraison individuelle) • Réduction de la consommation du papier grâce aux possibilités offertes par la technologie • Considérer l'opportunité de contractualiser avec un fournisseur européen voir mondial • Re-engineering des processus (i.e. Catalogue) • eProcurement • Canaliser les achats (empêcher les achats "maverick") • Réfléchir en termes de coûts, pas de prix ! • Réduction sur volume • Consolidation des factures • Crédit fournisseur lié au système d'eProcurement OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  13. Photocopieurs Modifier les modes de relation Optimiser les CdC CoûtCashQualitéServices Accroître la compétition Consolider les dépenses Management du panel Fournisseur Management du besoin Restructurer le panel fournisseur Réduire la consommation Management du coût global Réduire le coût total du cycle de vie Réduire les coûts de transaction Optimiser le coût globalde la Supply Chain • Standardisation des spécifications • Niveau de service fournisseur optimal • Copieurs connectés au réseau (rôle d'imprimante et de photocopieurs) • Management du fournisseur préférentiel à travers un Service Level Agreement • Visibilité sur les dépenses à travers une gestion unique du parc des copieurs • Conduire un benchmark Prix et Service offert afin de s'assurer de la compétitivité des fournisseurs • Spécifications communes à l'ensemble des sites • Gestion du nombre de machines sur site • Création d'un centre de reprographie Capacity management to reduce inefficiencies and cost • Mise en place d'une politique Achat des photocopieurs, communication • Validation préalable des demandes d'achats • Accord global avec le fournisseur • Niveau de service commun à l'ensemble du groupe • Re-engineering des processus • Processus communs à l'ensemble du groupe • Définir la politique : reprographie externe ou interne • Définir la politique : photocopie ou impression • Achat par lots ou leasing • Consolidation des factures OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  14. Restauration Modifier les modes de relation Optimiser les CdC CoûtCashQualitéServices Accroître la compétition Consolider les dépenses Management du besoin Management du panel Fournisseur Restructurer le panel fournisseur Réduire la consommation Management du coût global Réduire le coût total du cycle de vie Réduire les coûts de transaction Optimiser le coût globalde la Supply Chain • Identifier les leviers stratégiques du changement • Analyse de la valeur • Diminution des spécifications (ex : menus, choix, confort des installations, etc…) • Recherche du meilleur compromis Qualité / Prix • Utilisation des surfaces de cantine à d'autres fins (réunion, conférences, etc…) • Définition de critères de performance clairs, connus du fournisseur et revus régulièrement • Rémunération basée sur la performance • Partage des risques • Stimuler l'innovation fournisseur • Partage des économies avec le fournisseur • Développement des compétences / activités fournisseur • Élargissement du périmètre des dépenses à d'autres familles d'achats : distributeurs, cafétérias, service étages, etc… • Qualité / niveaux de spécification commun à tous les sites • Prise en compte de l'ensemble des sites • Analyse des coûts • Définition d'un "coût objectif" • Renégociation / mise en concurrence sur la base d'appels d'offres réguliers • Benchmark du marché sur les prix et le niveau de service offert • Réduction / élimination progressive de la subvention en travaillant avec le fournisseur • Revue des menus pour coller aux attentes des clients • Gestion des stocks par le fournisseur • Source mono-fournisseur par pays • Ajustement des processus • Élargissement du périmètre des prestations à d'autres familles d'achats : distributeurs de boissons, cafétérias, service étages etc… • Outsourcing et standardisation des processus • Fermeture / fusion de certains sites • Adapter les services offerts par rapport aux volumes et attentes des consommateurs (cafétéria, restauration rapide… / restaurant) • Re-engineering des processus • Strategic Sourcing des équipements de restauration • Demande de réduction immédiate sur les contrats en cours • Définition et mise en place de nouveaux services / prestations • Augmentation des revenus grâce à une augmentation de la fréquentation / utilisation des services • Révision du montant de la subvention • Sous-traitance complète des services de restauration et de distribution (boissons, etc…) • Facturation mensuelle sur la base d'honoraires fixes (remises et bonus traités annuellement) • Révision des processus de paiement par les utilisateurs (cartes, etc…) • Rationalisation de la base fournisseur OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  15. Les critères de marchés et du produit sont à analyser afin de déterminer le rapport de force entre l’acheteur et le fournisseur Rapport offre / demande (Standard / offre marché, évolution de la demande, marché sur ou sous capacitaire…) Concentration de l’offre (nombre de fournisseurs, positionnement géographique…) La connaissance du marché permet d’augmenter la compétition entre fournisseurs Stabilité des positions concurrentielles (évolution des technologies, barrière à l’entrée du marché…) Intérêt / influence (économie locale, politique environnementale…) Situation financière (structure de coût fournisseurs satisfaisante, tension sur les marges…) OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  16. L’analyse des caractéristiques du marché permet une formalisation des connaissances Exemple CARACTÉRISTIQUES DU MARCHE Intérêts et influences Concentration de l’offre Rapport offre/demande SOCIETE X Stabilités des positions concurrentielles Situation financière Segment : • Nombreux fournisseurs • 2 leaders avec 20 % du marché • Marché essentiellement national • Marché très concurrentiel • Demande assez fragmentée • Pas d’évolution cyclique • Différenciation de produit limitée • Acte d’achat simple • Pas de barrière à l’entrée • Évolution vers une majeure concentration • Pas de risque de position dominante • Valeur ajoutée du service (gestion administrative) • Bonne pour les 2 leaders • Aucun risque Consommables de bureau Dépenses annuelles : 4 M€ OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  17. Exemple de politique achat Exemple Cible Leviers / Résultats • Produits : • Tarification identique tous sites pour un même fournisseur pour la même prestation • Principaux leviers / actions à mettre en œuvre • Négocier contrats par fournisseur pour l’ensemble de l’entreprise • Coordonner les besoins récurrents moyen et long terme pour tous les sites • Optimiser le chargement des fournées • Mettre en place une procédure achats prenant en compte les spécificités de chaque site • Connaître l’urgence réelle des besoins • Marché : • Maintenir une concurrence tout en développant un partenariat avec un fournisseur majeur compétitif • Résultats attendus • Gains sur les administratifs (moins d ’intervenants) • Réduction globale des cycles de fabrications • Baisse des tarifs (négociation globale et optimisation fournées) 15 % • Pratiques : • Planification des besoins moyen et long terme pour achats récurrents • Même procédure achat pour tous les sites OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  18. Exemple EXEMPLE OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  19. Cas pratique : construction d’une politique achat OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  20. Cas pratique : Fourniture de bureauPérimètre achat La largeur de gamme gérée est importante Les consommables informatiques représentent 18% du segment Ensemble des types de produits achetés dans le segment Segment : 52,3 millions d’euros Répartition de la dépense par sous-segment(2002) -Façonnés : blocs de correspondance, enveloppes et pochettes, cahiers, carnets, répertoires, agendas, registres, bobines pour machines de bureau -Écriture : stylos, marqueurs, gommes et produits de correction, crayons -Classement : classeurs, relieurs informatiques, dossiers suspendus, blocs de classement, trieurs -Matériels divers : colles, étiquettes, agrafes, perforateurs, reliures -Consommables bureautiques et informatiques : accessoires informatiques, toners et rubans OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  21. La consommation moyenne de fournitures de bureau par agent reflète des disparités par direction Cas pratique : Fourniture de bureauPérimètre achat 90 000 700 1 2 3 4 5 6 7 autres On constate des écarts de 1 à 2,5 entre le service 4 et 5 Le service le plus important représente 37% Chiffre d’affaires moyen par agent (2002) Répartition de la dépense par direction (2002) OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  22. Le premier fournisseur DYADEM (consommables info) représente 8% des achats de XXX : ce qui est assez peu Cas pratique : Fourniture de bureauPérimètre achat Les 730 premiers fournisseurs (5% du panel) représentent 80% de la dépense du segment

  23. Derrière les fournituristes, les VPC-superstores prennent des parts de marché. Face à cette montée en puissance, les fournituristes développent des sites de commande sur internet Cas pratique : Fourniture de bureauLe marché des fournitures de bureau Les VPC-superstores gagnent des parts de marché au détriment des détaillants Les fournituristes représentent le premier circuit de distribution avec 41,5% Évolution des différents circuits de distribution (1987-2001) Répartition des ventes circuits de distribution (2001) Ventes directes PRINCIPAUX CANAUX DE DISTIB. AUX PROFESSIONNELS Croissance annuelle -12% (1987-2001) Détaillants GMS PDM : 2% en 1987; 11,5% en 2001 VPC-superstores PRINCIPAUX CANAUX DE DISTIB. AUX PARTICULIERS Fournituristes -La VPC est devenue la vente à distance depuis l’arrivée d’internet -Les superstores profitent de l’éclosion du segment SOHO (Small office/ Home office) lié au développement des micro-entreprises

  24. Cas pratique : Fourniture de bureauLe marché des fournitures de bureau La distribution aux professionnels est encore atomisée mais les acteurs majeurs s’imposent via des rachats : STAPLES a racheté GUILBERT La concentration du marché devrait se poursuivre Guilbert et Lyreco sont leaders français tout type de canal de distribution (aux professionnels) confondus Répartition des ventes « clientèle professionnelle » par Fournituristes (2001) Répartition des ventes « clientèle professionnelle » par grossistes (2001) Répartition des ventes « clientèle professionnelle » par VPCistes (2001)

  25. Le rythme de croissance de l’activité des distributeurs devrait s’accélérer durant l’année 2003 permettant une augmentation du taux de marge commerciale Cas pratique : Fourniture de bureauLe marché des fournitures de bureau Pour la première fois depuis 1997 : le taux de marge commerciale devrait regagner en 2003 0,5 points pour atteindre 36% Évolution du taux de marge commerciale (1997-2003) [marge commerciale/ CA] En % Facteurs externes Les distributeurs bénéficieront de la baisse des prix du papier et des matières plastiques

  26. La répartition des fournisseurs de XXX n’est pas en ligne avec la situation de marché Cas pratique : Fourniture de bureauPistes de leviers ou axes d’amélioration Comparaison des PDM entre le marché francais et les achats de XXX • Les 3 leaders du marché (GUILBERT, LYRECO, JM BRUNEAU) ne réalisent que 8% des achats de XXX alors qu'ils réalisent presque 1/3 du marché français • DYADEM occupe une position importante à XXX (8%) au contraire de sa situation sur le marché : PME Fournituristes Fournituriste VPCistes Grossiste

  27. La majorité des fournisseurs de XXX (fournitures de bureau) ont un chiffre d’affaire inférieur à 1 000 euros Cas pratique : Fourniture de bureauPistes de leviers ou axes d’amélioration Nombre de fournisseurs de fournitures de bureau par tranche de Chiffre d’affaires équivalent 76% du nbre de fournisseurs • La tranche de chiffre d’affaires 100 à 1 000 euros rassemble la majorité des fournisseurs : 46% • 30% des fournisseurs (4 404) ont un chiffre d’affaires inférieur à 100 euros

  28. Pour un besoin de stylo à bille : on constate une diversité de types de produit et des conditions de prix très hétérogènes Cas pratique : Fourniture de bureauPistes de leviers ou axes d’amélioration Répartition des prix de stylo à bille par rapport aux quantités commandées (2003) Prix unitaire ttc Le lys rouge PUA • Stylos à bille (sur le périmètre de notre questionnaire) : • 22 références de stylos différents • 7 fournisseurs • Stylos (sur le périmètre de notre questionnaire) : • 35 références de stylos différents • 19 fournisseurs Quantités commandées

  29. A produit équivalent pour le CD rom vierge on constate des différences de prix suivant les directions Cas pratique : Fourniture de bureauPistes de leviers ou axes d’amélioration Charente bureau service Dyadem (hors marché) zedyx Pua Affic ESI Rover Maxell benchmark CGEY : 0,9 Comparaison des prix CD rom vierges par unité opérationnelle • Tous les prix mentionnés ne font pas appel à des marchés ou des conventions de prix existantes • Le prix peut varier de 1 à 2 entre les service 3 et 4 Pua : 1,15 UO1 UO2 UO3 UO4 UO5 UO6 UO7 UO8

  30. Pour un besoin de chemise papier et cartonnée : on constate une diversité de types de produits et des conditions de prix très hétérogènes Cas pratique : Fourniture de bureauPistes de leviers ou axes d’amélioration Répartition des prix de chemise papier ou cartonnée par rapport aux quantités commandées (2003) • Tous les prix mentionnés ne font pas appel à des marchés ou des conventions de prix existantes • Chemise papier ou cartonnée (sur le périmètre de notre questionnaire) : • 35 références différentes • 16 fournisseurs • Toutes chemises y compris chemise à sangle (sur le périmètre de notre questionnaire) : • 42 références différentes • 18 fournisseurs Prix unitaire ttc Le lys rouge PUA Quantités commandées

  31. Cas pratique : Fourniture de bureauForces/ faiblesses/ opportunités/ menaces par rapport à l’environnement extérieur Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces Forces Faiblesses Forces Faiblesses • Représenter un volume d’achat important sur le marché • Disposer de quelques conditions de prix performantes • Stockage et approvisionnement : • -disposer de stock important • -optimisation possible dans les processus d’approvisionnement • Hétérogénéité des conditions de prix • Importance du nombre de fournisseurs dans le panel Opportunités Menaces Opportunités Menaces • Déterminer un besoin standard • Utiliser des produits de substitution pour les cartouches d’encre • Bénéficier des recoupements avec les segments informatiques et papier • Informer les services sur les produits catalogués et hors catalogués • Créer une charte fournisseurs notamment pour les associations qui ont un rôle social (action pour le groupe réglementaire) • Être vigilant à l’aspect de satisfaction associé à l’équipement de bureautique • Être vigilant aux messages véhiculés dans la politique de consommation : éviter la « leçon de morale » OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  32. Cas pratique : Fourniture de bureauIdentification des leviers (actions) et positionnement en terme d’enjeu Gains relatifs Matrice enjeux/accessibilité sur le segment d’achat Maîtrise des consommations (3/3) : -utilisation des produits compatibles ou recyclables pour les consommables informatiques Enjeux Enjeux Maîtrise des consommations (2/3) : -suivi des consommations et des stocks -définition des outils de suivi de consommation -alignement des dotations sur les consommations et les besoins Forts Fort Concurrence (3/3) : -grouper les achats au plan local Outil-processus (4/4) : -utiliser la carte achat Stock/appro : -traquer les stocks éclatés -vigilance sur les stocks (rentrée) -optimiser le processus d’appro Standardisation : -réduire le catalogue (en excluant le spécifique) -définir un besoin standard Outil-processus (3/4) : -réaliser des commandes externes en électronique Moyens Fort Outil-processus (2/4) : -utiliser des enchères inversées Concurrence (2/3) : -créer un référentiel permettant de s’étalonner (meilleures pratiques) Outil-processus (1/4) : -réaliser des commandes internes en électroniques Concurrence (1/3) : -profiter de la rationalisation des autres segments : informatique (rationalisation du parc d’imprimantes) et papier (rassembler tous les achats de papier) Maîtrise des consommations (1/3) : -dématérialiser en passant au format électronique Faibles Faible Capacité de réalisation Accessibilité Accessibilité Moyenne Forte Faible Faible Fort OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  33. Cas pratique 2 : Segment papier OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  34. Cas pratique : ENTREPRISE XXXSegment papier Répartition des dépenses par typologie de papier Répartition des dépenses par sous segment Répartition du papier de reprographie par type de produits (2002) Répartition de la dépense par sous-segment(2002) OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  35. Cas pratique : Segment papier 90 000 250 80 000 198 200 70 000 60 000 150 50 000 CA moyen / agent (Euros) NB agents 40 000 100 68 30 000 61 54 20 000 36 50 31 30 23 16 10 000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 Autres Moyenne Chiffre d’affaires moyen par agent Répartition de la dépense par direction OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  36. Cas pratique : Segment papier Consommation annuelle du nombre de ramettes par agent pour les UO du service 3 Consommation annuelle du nombre de ramettes par agent pour les UO du service 5 Moyenne = 14 ramettes / agent Écart de 40% par rapport à la meilleure pratique Écart de 30% par rapport à la meilleure pratique Moyenne = 17 ramettes / agent

  37. Cas pratique : Segment papier PARETO Fournisseurs

  38. Cas pratique : Segment papier Comparaison des parts de marché entre le marché français et les achats de l’entreprise XXX Lien entre les entreprises du marché du papier Groupe Filiale Arjo - Wiggins • Antalis IMAPA • Papeterie de Navarre • Grifo • Oridis IP • Papeterie de France Burhmann • Bellegarde Stero Enso • Papyrus Xerox • Xerox Document supplies

  39. Cas pratique : Segment papier Évolution du prix unitaire A4 80gr en fonction des consommations

  40. Cas pratique : Segment papier Benchmark CGEY Évolution du prix du contrat XEROX pour le A4 80 gr Évolution du prix unitaire A4 80gr qualité B+ Navarre Xerox Burhmann PUA Antalis 2,69€

  41. Cas pratique : Segment papier • Le prix de la pâte à papier représente 40 % du prix de revient du papier rendu • Les prix de transport, second poste de coût, sont stables en 2003 • Les distributeurs ont des difficultés à répercuter l'évolution des prix matière Cours de la pâte à papier OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  42. Cas pratique : Segment papier Évolution du cycle du papier Crise économique baisse conso de papier Développementéconomique hausse conso de papier offre > demande, d’ou baissedes prix Hausse demande car besoins forts et stocks bas donc tension sur les prix En général, échec des tentatives de hausses de prix --> les acheteurs consomment leurs stocks Hausse demande de pâte : donc hausse des prix de pâte Réductionde la marge opérationnelle des fabricants Hausse des prix anticipée par les acheteurs de papiers Négo. pour hausses tarifaires Dév. production investissements pour augmenter l'offre Augmentation des commandes et sur-stockage chez les clients OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  43. Cas pratique : Segment papier Facteurs provoquant une remontée du prix de la pâte à papier en 2004 • Poursuite des efforts de concentration des groupes de papetier : • Les 10 premiers fournisseurs ne représentent encore que 58% du marché européen • La concentration des groupes au plan continental peut s'étendre au plan mondial • Les groupes européens poursuivent les acquisitions pour maîtriser l'ensemble de la chaîne de la valeur du papier de la forêt à la distribution vers le client final • Le secteur en attente d'une reprise économique début 2004 : • La consommation de papier continue à croître en particulier sur le segment papier reprographie • Les efforts de maîtrise des surcapacités et des nouveaux investissements devraient porter leurs fruits en 2004 • Les efforts de productivité sont poursuivis : • Maintien des investissements de nouvelles machines • Diminution du nombre de site et donc augmentation moyenne de la taille des sites • Développements de nouveaux produits Pression à la hausse Pression à la baisse OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  44. Cas pratique : PapierForces/ faiblesses/ opportunités/ menaces par rapport à l’environnement extérieur Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces Forces Faiblesses Forces Faiblesses Opportunités Menaces Opportunités Menaces OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  45. Ordre du jour • Objectifs de la matinée 5’ • La définition d’une politique achat 1h30 • Les principes d’organisation achat 30’ pause • Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1h15 OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  46. Depuis 20 ans, le rôle et la place des Achats est en constante augmentation maturité Automobile Électronique Professionnelles Rôle/ enjeux Structure Leviers Maîtrise de la supply chain (coûts, délai, qualité) Optimisation des coûts avec qualité et délai en lien avec les fournisseurs Groupe de travail transversaux à l’entreprise et aux fournisseurs • Fournisseurs stratégiques • Co-conception • Externalisation Électronique G.P. Mécanique Maîtrise du coût total des produits Intégration des fournisseurs dans les processus amonts de l’entreprise Réduction des coûts avec les fournisseurs (partenariats) • Redesign to cost • Produire en interne/ Acheter (make or buy) • Marketing Achats Chimie Réduction des coûts du Groupe Balance centralisation / décentralisation • Centralisation des Achats : contrats • Enchères • Mondialisation des fournisseurs Maturité Achat Maîtrise des coûts achats Groupe Services Ministère Réduction des coûts de la division • Analyse des coûts • Négociation avec les fournisseurs Localisée au niveau de la division Maîtrise des coûts achats des divisions Gouvernement Direction Aux services des unités de production / sites Essentiellement Approvisionnement Enjeu : ne pas rompre le rythme de production • Efficacité des processus d’approvisionnement Localisée au niveau du site Service 80' 90' 2003 Années Source : "Organisation Achats", CGE&Y, Groupe de compétences NVC/Strategic Sourcing, Mars 2002 ; Séminaire Achats itGROUP&YLIOS, février 2001 OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  47. Nous distinguons 4 rôles majeurs de la fonction achat dans les ministères Description des principales tâches associées aux fonctions Achats Stratégie Achat • Piloter la politique de consommation sur des produits/services récurrents à fort effet d’échelle • Piloter les politiques achat (programmation, évaluation, révision) • Promouvoir les nouvelles pratiques économiques compatibles avec le code des marchés publics • Animer et promouvoir la filière achat du ministère • Recherche de synergies inter directionnelles et inter ministérielles Opérationnel Achat • Développer la connaissance de l’offre sur les segments • Définir le besoin • Rédiger les CCTP, • Aligner les directions sur un besoin commun • Définir les ingénieries de marchés optimales par rapport à la politique retenue • Etalonnage prix, volume • Suivre les statistiques des niveaux de consommation Juridique Achat • Assurer le montage juridique des marchés • Rédiger des CCAP PRM • Passer les marchés en tant que PRM • Assurer le respect des procédures juridiques OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  48. Centraliser ou décentraliser : l'éternel dilemme de la fonction achats 3 bonnes raisons de centraliser ... … et 3 autres pour ne pas le faire ! • Intégration des spécificités locales • Normes • Qualité • Marché fournisseurs local • Réactivité grâce à la proximité des utilisateurs • Gérer la croissance / taille de l'entreprise • Capacité à s'adapter à l'environnement (gestion en centre de profit) • Renforcer le rapport de force vis à vis des fournisseurs • Économies d'échelle • Globalisation • Économies de transaction • Optimiser les besoins internes • Rationalisation et standardisation • Contrôle du siège • Gérer des responsables achats et acheteurs • Transformer les fournisseurs stratégiques en un avantage concurrentiel • Partenariat, co développement, supply chain intégrée • Partage des risques et des gains Les entreprises les plus performantes tendent à trouver le bon niveau de centralisation OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  49. L'organisation Achats se décline en 4 modèles suivant le niveau de centralisation de l'entreprise et la part d'intérêts communs entre les entités Coordinationcentralisée Site Leader Fort Un service achat central définit les politiques Liens hiérarchique ou fonctionnel entre service achat central et directions / entités locales Un prestataire externe gère la fonction Achats de l'entreprise Achats centralisés externalisés (modèle A) Achats centralisés intégrés (modèle B) Equipes achats coordonnées en central et relayées localement Tiers Equipes achats centralisées Ent. A Sites Ent. B Site Sites Sites Communauté Achats Niveau de centralisationde l'entreprise Achats localisés (modèle C) Achats coordonnés(modèle D) Pas de directives ni de politiques d'achats communes Produits communs ou fournisseurs communs entre les entités Pas de structure achats Entités indépendantes Achats réalisés par les utilisateurs Site Intérêt commun des entitésen termes de produits ou de fournisseurs Fort Faible NB : Site = Entité OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

  50. Certains de ces modèles peuvent coexister au sein d’une même organisation Exemple de répartition des segments d'achatsselon les différents modèles d'organisationCas d’un grand groupe d’électronique professionnel Segments stratégiques ou correspondant à une offre fournisseurs nationale / internationale Segments standards, non stratégiques Fort Achats centralisés externalisés Achats centralisés intégrés • Composants électroniques stratégiques • Voyages • Informatique et Télécom • ... • Composants électroniques standard à faible volume • Consommables standards • ... Achats localisés Achats coordonnés Niveau de centralisation Achats spécifiques, marchés régionaux Achats spécifiques mais fournisseurs nationaux voire internationaux • Prestations intellectuelles • Restauration, Nettoyage • Pièces de fonderie et pièces usinées • ... • Sous traitante de capacité • Emballages spécifiques • ... Fort Faible Intérêt commun (produits/fournisseurs) OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3

More Related