II Mehitamine

1. II Mehitamine Tööjõu pakkumine ja nõudlus, töö analüüs, kompetentside kirjeldamine, võtmeisikute hoidmine, voolavus, järelkasvu planeerimine, töötajate vähendamine, tööandja maine, värbamisstrateegia kujundamine, värbamiskanalid, valikumeetodid, töötaja sisseelatamine

2. Mõisted • Mehitamine on protsess, mille käigus identifitseeritakse ja tagatakse organisatsiooni tööjõu vajadus teatud ajaperioodi jooksul • Hõlmab • planeerimist • töö analüüsimist • värbamist • vähendamist • hoidmist • järelkasvu tagamist • Workforce planning vs strategic staffing • Mehitamine on tegevus, mis hõlmab isikkoosseisu moodustamist, ümberrühmitamist, säilitamist, arendamist ja isikkoosseisu vajaduste eest hoolitsemist. Üksvärav (1992)

3. Peamised väljakutsed My organization is taking action to address the workforce planning challenges caused by the following: Watson Wyatt (2008)

4. Personali planeerimine mudelina • Pakkumise analüüs • Tööjõuturu ja selle arengute analüüs • Organisatsioonisisese töötajaskonna ja trendide analüüs • Töökoormuse hindamine • Erinevuste analüüs • Olemasolevate kompetentside võrdlemine tulevikus vajaminevatega • Tööjõu demograafiliste muudatuste prognoosimine • Muutmist vajavate otsuste ja tegevuste indentifitseerimine • Lahenduste väljatöötamine • Ümberõppe kavandamine • Sisse- ja väljaaitamisplaanide koostamine • Hoidmisplaanide koostamine • Järgnevuse kavandamine • Nõudluse analüüs • Strateegia elluviimiseks vajalike kompetentside analüüs • Senise värbamiskogemuse analüüs • Arvatavate koormusmuudatuste analüüs Personali planeerimine onorganisatsiooni inimressursi vajaduse süstemaatiline hindamine eesmärgiga kindlustada vajalikul hetkel piisav hulk nõutavate teadmiste ja oskustega töötajaid

5. Võimalikud personaliplaanid • Prognoosid ja hinnangud tuginedes keskkonnale, eesmärkidele, statistikale • Järgnevusplaan (succession plan) vähemalt võtmepositsioonidele • Potentsiaalsete juhtide arenguplaan (leadership development) • Karjääriplaan • Värbamisplaan (s.h praktikandid, ajutised, osaajaga või n.ö lepingulised töötajad) • Liikumisplaan (redeployment plan) • Hoidmisplaan (retention plan) • Vähendamisplaan (reduction plan) • Tulemuste hindamise põhimõtted • Oskuste ja huvide inventuuri tulemused • ...

6. Eesti majanduse hetkeseis • Registreeritud on üle 100 tuhande töötu, kellest 43% on olnud tööta rohkem kui 12 kuud • Koondamised ja investeeringute vähenemine jätkuvad • Keskmise palga kasv on aeglustunud alates 2007.a III kvartalist; 2010. aasta lõpuks oodatakse keskmise palga langust 12 000.- kroonini (7,5%) • Majanduse arengut pidurdavad enim ebapiisav nõudlus ja suur tööpuudus (dets 2007: kvalifitseeritud tööjõu puudus, inflatsioon, r/v konkurentsivõime vähesus) • 38% peredest prognoosib majandusliku olukorra halvenemist; 14% peab küllalt tõenäoliseks 2010 I kv jooksul töötuks jäämist • 2010. aasta THI prognoos 0% • SKP prognoos aastaks 2010 on positiivne • Eesti tugevused: valuutakomitee süsteemile tuginev vahetuskurss, pangandussektori kõrge kapitaliseeritus, inimeste ettevõtlikkus Konjunktuur detsember 2009 põhjal

7. Tööjõu pakkumine Mõjutegurid • majanduse üldine areng (SKP, THI) • rahvastiku sooline ja vanuseline koosseis • tööhõive ja töötuse määr • üldine palgatase • haridus (struktuurne tööpuudus) • tööjõu mobiilsus • seadusandlus (s.h migratsiooni puudutav) • organisatsiooni tasandil ka: • konkurentide tegevus • ameti ja tööandja maine 2009 Mitte- aktiivsed 26% Töötud 7% Hõivatud 44% Lapsed ja vanurid 22%

8. Kõige suurem kitsaskoht

9. Tööjõu vajadus MKM prognoosi kohaselt • Keskmine tööjõu vajadus 11,5 tuhat inimest aastas (-3000 võrreldes 2008.a prognoosiga) • 5 aasta pärast jõuab kätte aeg, kus potentsiaalsete töötegijate arv hakkab vahepealse madala sündivuse tõttu kahanema • Hõive kasvupotentsiaal peitub osalises tööajas, koolilastes, pensionärides, mitte-eestlastes ja kodustes naistes

10. Organisatsiooni tööjõu vajaduse hindamine • Organisatsiooni tööjõu vajadus sõltub eeskätt olemasoleva inimressursi tootlikkusest ja arengukavadest Peamised mõjutegurid Kvalifikatsioon Tööjõu kvaliteet Töötajate arvu kasv / palgakasv Strateegiline indikaator Seos inimressursiga Voolavus Kulu / Tulu suhe Tulu / Tööjõukulu Juhtimis-kvaliteet Juhtimiskompetentsid Protsessid Tehnoloogia Org. ülesehitus Väärtused

11. Paindliku töötajaskonna kujundamine • Perioodiline töö analüüsimine nii hetkeseisu kui tulevikuvajaduse aspektist • Olemasolevate oskuste ja seoste süstemaatiline ja pidev kaardistamine • Kohmakad kompetentsimudelid selleks ei sobi • Info ajakohasuse eest saab vastutada ainult töötaja ise • Ekspertide võrgustiku ja toetava IT lahenduse loomine teadmiste jagamiseks ja probleemide lahendamiseks • Jagatud teadmise, enesetäienduse ja loovuse tunnustamine • Pidevate väikeste muudatuste tegemine • Töötajaskonna perioodiline informeerimine organisatsiooni käekäigust • Võimalusel väikeste autonoomsete töögruppide loomine

12. Statistika kui planeerimise alus • Kas null-baas või • Suhtarvud • töö maht töötaja kohta • tulu töötaja kohta • kulu töötaja kohta • laovaru töötaja kohta • juhtide ja töötajate suhe • uute tellimuste ja töötajate arvu suhe • klientide arvu ja töötajate suhe • tööjõukulude ja kogukulude suhe • tarbijahinnaindeks ja töötajate arv • SKP ja töötajate arv • töötuse määr ja töötajate arv • keskmine töötasu ja töötajate arv • intressimäärad ja töötajate arv + korrelatsioon, regressioon, kirjeldavad statistikud

13. Milles on erinevus? Mõnusad sõbrad 5 inimest 30 minutit F1 meeskond3 inimest 10 sekundit Igas olukorras on ruumi olulisteks parendusteks. Tavaliselt palju rohkem ruumi kui esmapilgul paistab... Swedbank Operational Excellence Training

14. Töö analüüs EESMÄRGID Miks on seda tööd tarvis teha? ÜLESANDED Mida sellel ametikohal tehakse? VASTUTUS Mille eest selle töö tegija vastutab? ASUKOHTSTRUKTUURIS Kelle ees tuleb aru anda? ÕIGUSED Milliseid otsuseid töö tegija iseseisvalt langetab? TÖÖANALÜÜS TEOSTAMISEEELDUSED Mida peab töö tegemiseks oskama? TÖÖTINGIMUSED Milliseid töövahendeid on tarvis? KESKKOND Millised on suhtlemise ulatus ja mõju määr? PARE Personalijuhtimise Käsiraamat. Kütt, 2007

15. Töö analüüsi meetodid

16. Kompetentside kirjeldamine Käitumine ---------------------- Oskused Teadmised Kogemus Mina-taju Motivatsioon Isikuomadused Väärtused • Kompetentsid on tööülesannete täitmiseks vajalike oskuste, teadmiste, kogemuste ja hoiakute käitumuslikud kirjeldused • mida teeb (peab tegema) kõrgema sooritusega töötaja teist moodi võrreldes keskpärase töötajaga? • millised oskused ja teadmised on kriitilised strateegia elluviimise seisukohast?

17. Kompetentsimudeli võimalik ülesehitus

18. Võtmepositsioonide määratlemine • Otsuseid võtavad vastu ja vastutavad juhid, HRi roll on toetav • Võtmepositsioonide määratlemise kriteeriumid: • väärtuse loomine kliendile • konkurentsieelis • organisatsiooni talituspidevus ja jätkusuutlikkus • olukord tööjõuturul • Väljundiks on organisatsioonile kriitiliste ametikohtade loetelu

19. Tööjõu voolavus • Tööjõu voolavuse juures eristatakse • koguvoolavust = lahkunud töötajate arv / keskmine töötajate arv • voolavust = omal algatusel lahkunud töötajate arv / keskmine töötajate arv Lisaks eristatakse tööga seotud ja tööga mitteseotud voolavust. Voolavuse suurust mõjutavad: • Töötaja demograafilised näitajad – haridustase, vanus, sugu, staaž, perekondlikud kohustused • Praeguse tööga seotud asjaolud - töö keerukuse määr, tegutsemisvabadus, tööstress, tööga rahulolu • Organisatsiooniga seotud asjaolud – töö turvalisus, tasustamine, juhtimisstiil, hinnangud töö tulemuslikkusele • Väliskeskkond – töötuse tase, konkurents, üldine stabiilsus Fields et al (2005)

20. Voolavus valitud sektorites UK-s CIPD Annual Survey Report. Recruitment, retention and turnover 2008 ja 2009 põhjal

21. Võtmeisikute hoidmine • Lahkumisriski kaardistamine (s.h otsing andmebaasidest, küsimused konkurentidele) • Re-recruit ja post exit intervjuud • Väljakutsete kavandamine • Vähetulemuslike töötajate ümberpaigutamine

22. Järelkasvu planeerimine • Organisatsiooni seisukohast on oluline tagada talituspidevus ja innovatsioon läbi kriitiliste kompetentside säilitamise ja arendamise • teadlikkus kriitilistest kompetentsidest ja isikutest • süsteemne võtmeisiku riski vähendamine • rotatsiooni toetamine • organisatsioonikultuuri kujundamine • töötajate motiveerimine (hoidmine) • ... Süsteemsed valikud: • rollipõhiselt keskendub konkreetsetele võtmepositsioonidele • reservipõhiselt keskendub kõrge potentsiaaliga töötajate koondamisele • indiviidipõhiselt keskendub konkreetsete kõrge potentsiaaliga töötajate arendamisele • kombineeritult erinevate positsioonide korral kasutatakse erinevaid meetodeid

23. Järelkasvu tagamise protsess • Hinda põhitegevuse ja juhtimise vajadusi • Kaardista võtmepositsioonid • Sõnasta võtmekompetentsid • Hinda töötajaid ja tuvasta erisused • Loo arenguvõimalused • Hoia töötajad oma arengu eest vastutavatena • Muuda järelkasvu planeerimine osaks põhitegevuse planeerimisest

24. Järgnevusplaan • Vaadatakse üle perioodiliselt • Arvestatakse nii organisatsiooni kui indiviidi vajadustega • Ettevalmistus on suunatud rolli, mitte konkreetse positsiooni võtmiseks • Koostatakse individuaalsed arenguplaanid, mis sisaldavad: • Organisatsiooniväline koolitus, sisekoolitus, õppimine läbi õpetamise, töövarjuks olemine, rotatsioon, tegevusõpe, osalemine töögruppides ja projektimeeskondades, väljakutsuvad arenguülesanded, mentorlus, juhendamine jne • Sageli pakutakse ka täiendavaid rahalisi ja mitterahalisi hüvesid

25. Bostoni maatriks inimressursi juhtimises Rothwell, 2005 põhjal

26. Töötajate vähendamine Ettevalmistus Tegevus Follow-up Kommunkatsioon Kommunikatsiooni-plaani ja põhisõnumite väljatöötamine Kõigile, silmast silma võtmeisikutele ja lahkujatele, tiimides, kolmandatele isikutele Üldised järeldused; kontaktid lahkunutega Koolitus Juhtnööride arutamine otseste juhtidega Individuaalne toetus juhtidele vestluste ettevalmistamisel Outplacement koolitus lahkunutele Dokumentatsioon Protsessi, juhtnööride ja dokumendipõhjade ettevalmistus Õigeaegne dokumentatsiooni ja informatsiooni edastamine Ülevaated; abi CV-de ja soovitus-kirjade koostamisel Rollijaotus HR kirjeldab põhimõtted; juhid otsustavad lahkujate üle HR teeb lahkumisintervjuud; juhid edastavad sõnumi HR hoolitseb lahkujate eest; juhid tegelevad jääjatega

27. Alternatiivne värbamine • Ületunnid • Osaline tööaeg • Töökoha “jagamine” • Tähtajalised ja töövõtulepingud • Lahkunud töötajate kaasamine • Tööturu riskigruppide kaasamine • Teadlaste kaasamine

28. Värbamisstrateegia kujundamine Position awareness • miks ja mida tegema me inimesi vajame? • miks peaks keegi tahtma just meie organisatsioonis töötada? kas meie juures töötamine on defitsiit või igaühe võimalus? Organization awareness People awareness • millised inimesed (A) tagavad meie organisatsiooni jätkusuutlikkuse (B) on siin õnnelikud? • milliseid värbamise kanaleid me kasutame? kes ja kuidas täidab värbaja rolli? Channel awareness

29. Positsioon • Töö eesmärk • miks on antud ametikohta vaja? • millise probleemi lahendamiseks antud ametikoht on loodud? • kuidas antud ametikoht aitab saavutada organisatsiooni pikemaajalisi eesmärke/visiooni? • Väljakutsed • peamised tulemused, mida antud ametikoha täitjalt oodatakse, mis on reeglina pingutava iseloomuga, silmapaistmist võimaldavad ja olulised organisatsiooni kui terviku edu saavutamiseks • väljakutse eristab antud organisatsiooni pakkumist teistest sarnasest ametikohtadest Näiteks: Võimalus luua tippjuhtide järelkasvu tagamise süsteem Baltikumi suurimale IT organisatsioonile võrreldes Omalt poolt pakume arengu- ja karjäärivõimalusi • Abistavaks dokumendiks on ametikoha profiil

30. Organisatsioon Täpne • Tööandja maine on kogum tegureid, sageli käega mittekatsutavaid, mis eristavad organisatsiooni teistest, lubavad teatud laadi töötamise kogemust ja meeldivad neile inimestele, kes jõuavad antud organisatsioonikultuuris parima tulemuseni • Tööandja maine kujundaminehõlmab nii ühiskonna kui organisatsiooni siseteadlikkuse kujundamist • Vaikimisi on organisatsiooni maine määratletud tema toodete ja teenuste tarbimisväärtusega Töötajaid ei veetle „Leping“ on täidetud Veetleb töötajaid „Leping“ on täidetud Ebaatraktviine Atraktiivne Töötajaid ei veetle „Leping“ on täitmata Veetleb töötajaid „Leping“ on täitmata Tunnetuslik Moroko, Uncles (2008)

31. Potentsiaalsed tööandjad

32. Inimesed • Millised inimesed (A) tagavad meie organisatsiooni jätkusuutlikkuse ja (B) on siin õnnelikud? + Kuidas väljendada seda viisil, mis aitab neid inimesi taastoota? • Teadlikkuse kujundamiseks intervjueeritakse erinevaid sihtrühmi (nt praegused ja endised töötajad, ajakirjanikud, värbamisfirmade esindajad, ülikoolide õppejõud, tudengid) eesmärgiga koguda informatsiooni, milliste väärtuste ja hoiakutega inimesed vastavad organisatsiooni vajadustele • Kus ta liigub? • Mida ta täna tööks teeb? • Mida ta meist arvab? • Millised on tema hobid? • Mida ta loeb? • Mida ta elus oluliseks peab? • Kes on tema arvamusliidrid? • Milline ta välja näeb? • Jne • Sihtgrupi määratlemine on sisendiks sobivaimate värbamiskanalite ja valikumeetodite valimiseks

33. Kanal

34. Tavapärased värbamiskanalid • meediakanalid – ajalehed, ajakirjad, raadio, televisioon, reklaampinnad avalikes kohtades (sh indoor meedia), interneti andmebaasid, koduleht, bannerid • tööturuameti ja vahendusettevõtete kasutamine • osalemine karjäärimessidel, laatadel • praktikavõimaluste pakkumine õppuritele, stipendiumite jagamine

35. Agressiivse värbamise kanalid • Sidumine toote/teenuse tarbimisega • Kontakt alates koolipingist • Headhunting • Koolitusprogrammid • Juhendamine ja mentorlus (s.h lõputööde juhendamine) • Ürituste korraldamine - avatud uste päevad, ekskursioonid, konverentsid, seminarid, võistlused, uurimused jne • Aktiivne osalemine erialaliitude ja ühenduste töös • Internetipõhiste sotsiaalsete võrgustike loomine • Töötajate kaasamine/premeerimine → Kõik kanalid, mis võimaldavad koguda infot ja luua kontakti potentsiaalsete töötajatega,kes seda ise esimesena ei tee → Eesmärgiks pole ilmtingimata kellelegi tööpakkumist teha, vaid inimesi tundma õppida ja tallele panna

36. Headhunting • Ülesanded • identifitseerida • tekitada huvi • võtta esimene “jah” • Võtmetegevused • Loo network • Tunne, mida pakud • Uuri kogunemiskohti • Kogu maksimaalne eelinfo inimese kohta • Otsusta üheselt, kas minna otse või ringiga • Võtmed • Rahuldamata vajadused • Tahe ennast teostada • Soov olla eriline

37. Oma ettevõtte andmebaas • Kujunemise allikad • Oma töötajate soovitused (lähedased) • Emasest valikust kõrvale jäänud kandidaadid • Koolitus- jm avalikel üritustel osalejad/esinejad • Praktikandid, uurimuste kirjutajad • Konkurentide parimad töötajad • Lahkunud töötajad • Uksest sisenejad • ... • Hea andmebaas: • Pidevalt uuenev, kuid samas ajalugu hoidev • Pidevat sidet võimaldav / hoidev • Kasutajasõbralik, esmast sorteerimist võimaldav

38. Värbamise ja valiku protsess

39. Valikumeetodite usaldusväärsus Cook (2004) • Valikumeetodite puhul kehtivad 3 reeglit: • Populaarne on sageli ebatõhus • Ühe kompetentsi hindamiseks on vaja kasutada vähemalt kahte meetodit • Kõik meetodid on head selleks, et leida neid, kes ei sobi tööks ja mitte ükski meetod ei anna garantiid, et just valitud kandidaat tööks sobib

40. Infovahetuse vormid • Enne esimest tööpäeva • kirjalik pakkumine • kohtumine eesmärkide ja tasustamise tingimuste täpsustamiseks • töölepingu allkirjastamine • töökoha ülevaatamine • esimeste päevade kavandamine • → perioodiline kontakti hoidmine • Kutse järgmisesse vooru • tunnusta • põhjenda valikut • helista ja kirjuta • Äraütlevad vastused • vasta alati • püüa eristuda • ole personaalne • kirjuta või helista • Põhjalik tagasiside • Kirjuta ja helista või kohtu

41. Uue töötaja sisseelatamine • Sisseelamisprotsessi eesmärgiks on: • Aidata töötajal kohaneda (töökultuur, teadmised toodetest, teenustest, põhiprotsessidest • Aidata töötajal aru saada ootustest ja oma vastutusest • Tagada võimalikult kiiresti uuest värbamisest johtuv tootlikkuse kasv (mh vähendada varase lahkumise riski) • Arendada olemasoleva personali oskusi koolitaja/juhendaja rollis • Sisseelamine on soovitav mõelda läbi neljast aspektist: • Sisseelamise verstapostid: Pre-employment käsiraamat või kiri või video Töö- kuulutus 1-2 nädala tegevused 1-4 kuu olulisemad eesmärgid/ootused Pakkumine

42. Kui sobivat töötajat kohe kuidagi ei leia, võib proovida: • Edutada kõrge potentsiaaliga töötaja, kel oskusi veel napib • Kujundada töö ümber • Vaadata üle tasupakett • Pakkuda paindlikku tööaega • Võtta aega sobiva töötaja väljaõpetamiseks • Värvata väljast poolt Eestit • Maksta boonust organisatsiooniga liitumise eest • Kaaluda töö teostamist allhanke korras • ...