PSY2405: Kap. 11 Beslutningstaking på arbeidsplassen

1. PSY2405: Kap. 11 Beslutningstaking på arbeidsplassen • Aktuell eksamensoppgave • Hva er beslutningstaking ? • En del begrep knyttet til beslutningstaking på arbeidsplassen.

2. Utkast til eksamensoppgaver H-2008 Diskuter tema knyttet til beslutningstaking i arbeidslivet.

3. Beslutningstaking i arbeidslivet Inndeling i grupper: Operasjonelle beslutninger; ofte av korttidskarakter og rutinepregede Taktiske beslutninger; gjerne av litt lengre varighet, mindre rutinepregede, men ikke dyptgående for organisasjonen Strategiske beslutninger, langsiktige beslutninger som gjelder organisasjonens overordnede mål

4. Hastie & Wawes (2001) om rasjonelle valg: • Bygger på beslutningstakerens potensiale; penger, fysiologisk tilstand, psykologiske kapasiteter, soaile relasjoner og følelser. • Bygger på mulige konsekvenser av valget • Dersom konsekvensene er usikre vurderes sannsynligheten ut fra grunnreglene i sannsynlighetsteori • Det er valg som tilpasses i forhold til verdier eller tilfredshet med konsekvensene av valget

5. Plous (1993) viser at valg påvirkes av • Rekkefølgen av stilte spørsmål • Sammenhengen hvor spørsmål stilles • Hvorvidt spørsmålene er åpne eller lukede • Om spørsmålene er filtrert • Om spørsmålene inneholder formuleringer som fanger • Rammen for mulige svaralternativer • Rekkefølgen av mulige valgalternativer • Hvorvidt mellomkategorier eksisterer • Om problemene formuleres som gevinst eller tap

6. Mennesket er ikke alltid rasjonelt • Vår persepsjon er selektiv • Vår hukommelse er preget av holdninger • Sosialt press påvirker våre beslutninger • Kognitiv dissonans søkes å motvirkes • Hukommelsen er selektiv • Nyhetseffekten er markert

7. Typiske beslutningsmodeller • Godt og billig, men ikke så kjapt (entusiastiske amatører, akademikere, forfattere) • Godt og kjapt, men ikke så billig (profesjonelle som eksempelvis jobber overtid) • Kjapt og billig, men ikke så godt (ufaglært arbeidskraft, personalforvaltning)

8. Forhold som kan fører til uheldige beslutninger • Andre definerer problemene dine. • En hurtig løsning er krevd. • En lav-kvalitets løsning aksepteres. • Problemet synes velkjent. • Følelsene er fremtredende. • Ingen tidligere erfaring med utfordrende vurderinger. • Problemet er sammensatt.

9. Personlig beslutningsstil. • Rask versus sen. • Risikovillig versus risikouvillig. • Empirisk versus intuitiv. • Regel-følger versus regel-bryter. • Menneske versus ting. • Individ versus gruppe.

10. Thurholm (2004): personlige beslutningsstiler: • Rasjonell; søker stadig informasjon, alternativer og tenker gjennom konsekvenser • Intuitiv; er oppmerksom på en detalj ved informasjonsflyten, stoler på forvarsel og følelser. • Avhengige; søker råd og veiledning fra andre før beslutninger tas • Vegreren; søker å unngå beslutninger så langt det er mulig

11. Hiltons (1998) 8 synder ved beslutningstaking • Bekreftelses-tendens (bias) • Optimisme-tendens • Illusjon om kontroll. • Overtiltro til forutsigelse. • Risiko og beklagelse aversjon • Mental rigiditet • Gruppetenking • Hukommelsesforvregning

12. Individuelle eller gruppebeslutninger Laughlin & Johnson (1966): • Studerte hvordan personer enkeltvis og i grupper løste velstrukturerte oppgaver • Personene klassifisert i forhold til hvor effektivt oppgavene ble løst • To personer med gode løsningsevner forbedret hverandre gjensidig • Ingen bedring i grupper med lav løsningsevne

13. ”Brainstorming” • Gruppestørrelsen 5 – 7 personer. • Kritikk er ikke tillatt. • Utvungenhet er oppmuntret. • Kvantitet og variasjon er viktig. • Kombinasjoner og forbedringer oppmuntres. • Notater må tas under veis. • Alternativer som fremkommer tidlig må kategoriseres ved slutten av møtet. • Møtet bør ikke være over-strukturert.

14. Teknikker for å motvirke uheldige beslutninger Plous (1993) • Før nøye notater • Vær oppmerksom på ønsketenking og tendens til å undervurdere uønskede hendelser • Bryt ned kompliserte hendelser i enkle hendelser

15. Teknikker for å bedre beslutningstakingen • Elektroniske møter • Lateral tenking • Djevelens advokat • Ekspertsystemer • Gruppe-tenking • Gruppe-polarisering ved risikoutsatte beslutninger

16. Elektroniske møter • De er kortvarige, informasjon deles umiddelbart • Tidsskalaene reduseres grunnet flere deltagere som umiddelbart følger all informasjon. • Flere og bedre ideer grunnet anonymitet, flere åpne diskusjoner • Møtene lette å arrangere, krever bare tilgang til PC • Elektronisk lagring sikrer dokumentasjon • Større forpliktelse fordi tilgang til informasjon og lagring av denne gir følelse av demokratiske prosesser • Handlinger kan iverksettes umiddelbart fordi avstemninger og referater skjer hurtig • Penger spares fordi sekretærfunksjon og reiser unngås

17. Lateral tenking (Bono 1985) • Søker å finne nye veier å se på ting, opptatt av endring og bevegelse • Unngår å lete etter ”feil” og ”rett”, søker å finne forskjellene • Undersøker ideer for å finne ut hvordan disse kan skape nye ideer • Introduserer diskontinuitet ved å bruke ulogiske hopp fra et sted til et annet • Tillater tilfeldige innspill av informasjon for å skape nye ideer, utforsker også det som er irrelevant • Oppnår fremskritt ved å unngå det åpenbare • Anbefalte teknikker: reversert tenking, kryss-befruktning (blande faggrupper), analogier (metaforer), ”tilfeldig ord stimulering”

18. Djevelens advokat (fremgangsmåte) • Del gruppen i to undergrupper • En undergruppe forbereder et sett av anbefalinger for å løse problemet og lager argumenter for disse • Denne undergruppen presenterer anbefalingene sine for den andre undergruppen • Den andre undergruppen kritiserer anbefalingene og søker å avdekke alt mangelfullt ved disse • Kritikken fremlegges for den første undergruppen som deretter reviderer anbefalingene og søker å imøtekomme kritikken • Stegene 3 – 5 gjentas inntil begge gruppene er fornøyde med anbefalingene • De endelige anbefalingene nedtegnes skriftlig

19. Ekspert systemer Innovative organisasjoner er både opptatt av produktene de skaper og prosesser for å skape endringer. Søker etter: • Ide-skapere • Informasjonssøkere • Produktforkjempere • Prosjektledere • Ledere som utfordrer og støtter andre som kontinuerlig søker innovasjon

20. Gruppe-tenking (Janis, 1972) Symptomer • Illusjon om usårbarhet • Kollektiv rasjonalisering • Kritikkløs moraloppfatning • Omfattende negative stereotypioppfatninger • Strekt konformitets-press • Selvsensur av avvikende ideer • Illusjon om ensstemmighet • Selvpålagt tankebeskyttelse (beskytter gruppen fra negativ, truende informasjon)

21. Hindring av gruppe-tenking Baron & Greenberg (1990): • Stimuler en åpen holdning • Anvend undergrupper • Innrøm svakheter • Benytt ”andre-valgs” møter

22. Motvirke gruppe-tenking Zander (1982) foreslår: • Klargjør problemet • Splitt opp komplekse problem i separate deler • Rett diskusjonen mot hovedtemaene, når alle muligheter er vurdert må de analyseres og gjennomfør om nødvendig avstemning • Gi bistand slik at andre ansatte hjelper andre til å løse oppgaver • Før beslutninger tas må ansatte stimuleres til vurdere uheldige ettervirkninger • Vær forsiktig med enstemmige og hurtige beslutninger • Vær sikker på at de som påvirkes av en beslutning forstå hva de nøyaktig skal ghjøre

23. Motvirke gruppe-tenking 8. Unngå store forskjeller mellom deltagerne 9. Forbered prosedyrer for å håndtere hurtige eller krise-håndteringer 10. Vern gruppen fra skadelige effekter fra utenforliggende kritikk 11. Stimuler medlemmene til å vurdere ferdighetene i gruppa og finne måter å forbedre disse på.

24. Konklusjoner • Beslutnings-taking er en hyppig og nødvendig aktivitet i arbeidslivet • Det er flere modeller som angir hvordan beslutninger ikke bør tas (proskriptive) og hvordan de bør tas (preskriptive) • Det er mange forhold som fører til uheldige beslutningssystemer i en organisasjon • Det er angitt flere teknikker for å stimulere til gode beslutninger i en organisasjon/arbeidsplass