La gestione del processo di sviluppo di un nuovo prodotto

1. La gestione del processo di sviluppo di un nuovo prodotto

2. Temi della lezione • Nonostante l’attenzione posta allo sviluppo dei nuovi prodotti, i tassi di fallimento rimangono ancora estremamente elevati • Oltre il 95% dei progetti di sviluppo non riescono a generare un ritorno economico • In questo capitolo vengono esaminati le modalità e gli strumenti per migliorare l’efficacia e l’efficienza del processo di sviluppo

3. Obiettivi del processo di sviluppo Perché lo sviluppo di un nuovo prodotto abbia successo occorre raggiungere tre obiettivi a volte contrastanti • Massimizzare la soddisfazione del cliente • Ridurre i tempi del ciclo di sviluppo • Controllare i costi di sviluppo

4. I processi di sviluppo sequenziali e paralleli • Fino alla metà degli anni novanta, la maggior parte delle imprese adottava processi di sviluppo sequenziali; oggi, processi simultanei (o a fasi parallele) • I processi simultanei abbreviano i tempi di sviluppo e consentono un maggiore coordinamento tra le fasi • In alcuni casi, però, i processi simultanei possono comportare un aumento dei costi o dei rischi

5. I project champion • Alcuni studi hanno suggerito la designazione di un senior manager per difendere il progetto di sviluppo di un nuovo prodotto (di qui project champion) • Benefici • ha il potere e l’autorità per sostenere e difendere il progetto • può influire sull’allocazione delle risorse • può incoraggiare la comunicazione fra le unità organizzative • Rischi • può fornire un giudizio offuscato sul valore del progetto • può rimanere intrappolato nell’escalating commitment • può scoraggiare l’opposizione di altri membri al progetto anche quando è difficile che crei valore

6. I risultati della ricerca I cinque falsi miti dei project champion Markham e Aiman-Smith hanno individuato nelle loro ricerche alcuni falsi miti sui project champion • I progetti che si avvalgono di un champion hanno più probabilità di avere successo nel mercato • Il coinvolgimento dei champion è determinato dalla qualità del progetto in sé, piuttosto che dal proprio interesse personale • La partecipazione di champion avviene con maggiore probabilità in progetti di innovazione radicale • I champion provengono con maggiore probabilità dai vertici dell’organizzazione • I champion provengono con maggiore probabilità dall’area del marketing

7. Il coinvolgimento dei clienti • In molti casi, nessuno meglio del cliente è in grado di indicare le prestazioni massime desiderate e la qualità minima attesa dal prodotto • Il cliente può essere coinvolto nel team di sviluppo oppure può sperimentare le versioni di prova • Con il beta testing, l’impresa segnala al mercato le caratteristiche base del nuovo prodotto prima di pervenire alla versione definitiva, al fine di ottenere suggerimenti dai clienti • Le imprese preferiscono seguire le indicazioni che provengono dai lead user (o “clienti-pilota”), piuttosto che da un vasto campione di clienti

8. Il coinvolgimento dei fornitori • I fornitori possono contribuire con nuove idee al miglioramento del prodotto o all’aumento dell’efficienza del processo di sviluppo • I fornitori possono suggerire una risorsa o un componente alternativo, oppure proporre una diversa configurazione di input, con la medesima funzionalità ma a costi più competitivi • Il management può includere i fornitori nel team di prodotto oppure consultarli in qualità di partner

9. I processi stage-gate • Introdurre punti di sbarramento (go/kill decision points) riduce il rischio di sostenere a lungo progetti il cui valore atteso è divenuto negativo

10. I processi stage-gate • Prima di ogni stadio il progetto deve superare un punto di sbarramento, allo scopo di verificarne validità, efficacia ed efficienza nell’esecuzione • Ciascuno stadio di sviluppo presenta in genere costi superiori alla fase precedente; la scomposizione in tappe ripartisce l’investimento in impegni progressivi; la spesa complessiva aumenta solo quando si riduce il grado di incertezza

11. ki = coefficiente tecnologico, ossia oggetto tecnico elementare   i = tecnologia associata MATRICE PRODOTTO Tecnologie      Funzioni 1 2 3 j m      F (= C ) 1,j 1,m 1,1 1,2 1,3 1 1     F (= C )  2,1 2,2 2,3 2,j 2,m 2 2 F (= C )      k,j k,m k k k,1 k,2 k,3 F (= C )      l l l,1 l,2 l,3 l,j l,m Fi = funzione Ci = componente che corrisponde alla funzione Fi fonte : A. Maïsseu and R. Le Duff, R., « Management Technologique », Sirey, Paris, 1990

12. Il Quality Function Deployment (QDF) • Il QDF, la “casa della qualità”, migliora la comunicazione e il coordinamento tra unità di progettazione, marketing e produzione

13. Il metodo Design for Manufacturing (DFM) • Il DFM è un metodo elementare in grado di tracciare un percorso strutturato per il processo di sviluppo dei nuovi prodotti • Descrive delle regole di design per ridurre i costi e incrementare la qualità del prodotto

14. I sistemi CAD e CAM • Il sistema CAD (Computer-Aided Design) consiste nell’utilizzo del computer per la progettazione e il testing del prodotto • Consente di sviluppare e testare prototipi nella realtà virtuale (con minori costi e con maggiore rapidità e più alternative a disposizione rispetto allo sviluppo e al test di prototipi reali) • Il sistema CAM (Computer-Aided Manufacturing) consiste nell’utilizzo del computer nella fase di produzione • Rende più veloce, flessibile e immediato il passaggio alle varianti del prodotto

15. Gli strumenti per la misurazione della performance • Misurare la performance dei processi di sviluppo di nuovi prodotti consente al management di migliorare le strategie e i processi di innovazione • Consente di identificare quali prodotti raggiungono gli obiettivi prefissati e perché • Permette di attuare un’analisi comparata delle performance dell’impresa, confrontandole con le performance passate o con quelle dei concorrenti • Favorisce una migliore allocazione delle risorse e una più adeguata retribuzione del personale • Concorre a perfezionare le strategie di innovazione per il futuro

16. I sistemi di valutazione del processo di sviluppo di nuovi prodotti • L’analisi potrebbe prevedere domande del tipo: • Qual era la durata media del ciclo di sviluppo dei progetti o del time to market? Come possono variare le durate di processo per i progetti breakthrough, piattaforma o derivati? • In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni hanno raggiunto la maggior parte delle scadenze prefissate? • In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni sono rimasti entro il budget previsto? • In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni si sono conclusi con la realizzazione di un prodotto finito per il mercato?

17. La performance di innovazione complessiva • L’analisi potrebbe prevedere domande del tipo: • Qual è il ritorno per l’impresa dei suoi progetti innovativi? • In che misura i progetti raggiungono gli obiettivi di vendita prefissati? • Quale quota del fatturato deriva dai prodotti sviluppati negli ultimi cinque anni? • Qual è il tasso di successo dei progetti in portafoglio?

18. Dalla teoria alla pratica Post mortem in Microsoft In Microsoft, a quasi tutti i progetti è dedicata una discussione finale di riesame (post mortemdiscussion) o un rapporto scritto (post mortem report) • Un team può trascorrere da 3 a 6 mesi per redigere un documento post mortem che può andare da meno di 10 a più di 100 pagine • Gli eventi post mortem tendono a svolgersi con un confronto aperto, franco e senza pregiudizi • Descrivono le attività di sviluppo e il team; forniscono dati sulla performance del prodotto, valutazioni di che cosa ha funzionato bene e che cosa no; indicano quali azioni il team dovrebbe intraprendere per migliorare i risultati del prossimo progetto • Sono distribuiti ai membri del team e ai manager