Liderazgo y Ciclo Laboral

1. Liderazgo y Ciclo Laboral

2. Liderazgo

3. En Montepío Luz Saviñón cuando hablamos de Líderes, no hablamos de una figura heroica que sale a combatir al frente de batalla y dar, si es necesario, la vida para conseguir el triunfo y la conquista del enemigo. En MLS entendemos que el liderazgo incluye: • Visión • Pasión • Integridad • Creatividad • Confianza • Interés por los demás Ingredientes para una vida que logra inspirar en los equipos de trabajola voluntad y deseo de cambio y realización de metas conjuntas

4. VISIÓN El líder es visionario, tiene una idea clara de qué es lo que quiere hacer personal y profesionalmente contando con la fortaleza para perseverar a pesar de los contratiempos. La visión es un ideal de lo que puede ser y tiene un sentido de transcendencia. Brinda un propósito a la tarea del líder. Los lideres creen en la viabilidad de sus sueños, objetivos y metas, mismos que no solo transmiten sino también logran de mezclar con los de su equipo. VISION: • Ideal y transcendencia • Positiva y alentadora • Proyectada al Futuro • Concreta y especifica

5. PASIÓN El gusto con el que hacemos las cosas es sumamente importante para lograr un éxito global. El hombre se motiva para hacer algo bajo dos circunstancias: Cuando percibe un beneficio Cuando percibe una amenaza (en este caso los resultados no son lo más adecuados, hasta que visualiza el beneficio). La pasión es: • Recrear el sueño que se desea • Asumir cada tarea como un reto • El gusto con el que hacemos las cosas • El entusiasmo que aplicamos • Motivación • La credibilidad en lo que hago

6. INTEGRIDAD Es un valor que atribuimos a otros y es alimentado por varias partes esenciales: • Autoconocimiento: Para triunfar uno debe conocer sus áreas fuertes, así como sus áreas débiles, debe saber que quiere, y por qué y para qué? • Sinceridad: Es la clave del conocimiento de sí mismo. Se basa en la honradez y congruencia de pensamiento y acción firme devoción a los principios e integridad. • Madurez:Conducir no es solo mostrar el camino o dar órdenes. Todo líder necesita haber tenido la experiencia de ser seguidor. El líder descubre que los más altos logros de su naturaleza tiene que ver con las relaciones con los otros y que la vida humana es interdependiente.

7. CREATIVIDAD La creatividad aumenta nuestra capacidad de resolver problemas de arreglarlos y de evitarlos. Pero la misma depende directamente de nuestra actitud. La creatividad es alimentada por la capacidad de asombro y la curiosidad, La capacidad de asombro está directamente relacionada con el entendimiento de las cosas, y esto a su vez esta íntimamente ligado con la curiosidad, por lo que si perdemos la curiosidad, también perdemos la capacidad de asombro. La creatividad se logra cuando se rompen paradigmas.

8. CREATIVIDAD (ll) El líder creativo es aquel que: • Tiene capacidad de asombro • Tiene curiosidad por lo que le rodea • Rompe paradigmas • Recurre a la fantasía • Le da prioridad a su pensamiento original • Aprende los errores • Innova y busca nuevas formas de hacer las cosas

9. CONFIANZA Quizá unos de los aspectos del liderazgo más difícil de ganar es la credibilidad y confianza de los colaboradores. La manera más efectiva de lograr esa confianza es: Actuar congruentemente y con madurez.   La confianza se sostiene con: • Constancia: Aun cuando los lideres mismos pueden sufrir sorpresas no le crean sorpresas al grupo, los lideres son coherentes; mantiene el rumbo • Congruencia: los líderes practican lo que predican. No hay vacíos entre las teorías que propugna y la vida que lleva. • Confiabilidad: Los líderes están en su puesto cuando los necesitan y están dispuestos a apoyar en todo momento. • Integridad: Los líderes cumplen con sus promesas y compromisos.

10. INTERÉS POR LOS DEMÁS Los roles y procesos del liderazgo por su propia naturaleza, requieren hacer conexiones significativas con otros. La habilidad de trabajar con efectividad con otros en sistemas sociales, es una capacidad fundamental de los líderes. Las capacidades sociales incluyen: • Capacidad para construir y mantener relaciones, (particularmente con personas que son diferentes). • Capacidad para construir grupos de trabajo efectivos. • Habilidades de comunicación. • Capacidad para desarrollar a otros.

11. Ciclo Laboral

12. Ciclo Laboral La vida laboral es un proceso que involucra distintas etapas en la vida de la persona dentro de una organización. En este trabajo estaremos considerando la importancia de tu participación como líder de un equipo en las etapas del Ciclo laboral desde la selección del personal hasta la terminación de la relación laboral.

13. Un líder deberá participar desde el inicio para lograr el conocimiento de su equipo de trabajo

14. Calidad de Vida Laboral No basta con saber hacerlascosas, hay quehacerlasbien, con calidad. Por lo tantoesimportanteprimeroconocer a nuestroequipoparapodermotivar el trabajo en equipo.

16. CONOCER: Para establecer cualquier vinculo, iniciamos conociendo EMPATÍA:Una vez conociendo, surge la empatía COMUNICACIÓN:Con la empatía, las vías de comunicación, tienden a sintonizarse INVOLUCRAMIENTO: Con la comunicación, vas formando parte del ambiente, se involucra COMPROMISO:Una vez involucrado, se fortalece la responsabilidad de cada uno de los roles INTEGRO:Una vez involucrado, se construye un todo, se a completan los factores pendientes, orillando a que se realice algo DESEMPEÑO:Es el conjunto del todo, permitiendo la realización del todo

17. TRABAJO EN EQUIPO CADENA DE VALOR DESEMPEÑO VALORES INTEGRO COMPROMISO INVOLUCRAMIENTO COMUNICACIÓN EMPATÍA CONOCER

18. ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

19. Entrevista de selección. • El primer momento clave en el que interviene el Jefe en el proceso de selección, es la entrevista del aspirante. • Entrevistar adecuadamente no es sencillo, requiere de una metodología, el uso de ciertas técnicas y habilidades para ser usadas por los entrevistadores. • La diferencia más importante de la entrevista con otras formas de comunicación es que persigue: • Un objetivo claro. • El intercambio de información se da en un clima de confianza y agrado entre ambos participantes.

20. Entrevista de selección por competencias. • Pero ¿qué es aquello que el Jefe debe buscar en una entrevista? • Compatibilidad entre el candidato y el equipo de trabajo, así como con él mismo. • Identificar las cualidades del candidato. • Competencias potenciales a desarrollar. • La entrevista por competencias permite determinar con mayor precisión cómo el candidato se desenvuelve en situaciones reales.

21. Fases de la entrevista (l) La planeación estratégica de la entrevista está definida por las siguientes tres fases: 1.-EL RAPPORT.- facilita los canales de comunicación; se establece un clima de confianza a través de la bienvenida cordial y un comentario breve sin relación con el contenido de la entrevista. El saludo cordial La bienvenida El comentario breve de un tema a sin relación con el contenido de la entrevista. Por ejemplo: ¿Te costó trabajo llegar aquí?¿Tenías mucho tiempo esperando?

22. Fases de la entrevista (l) • "Tips" • Ser empático: Es decir ubicarse en la situación del entrevistado y tratar de comprender su situación desde esta posición. • Crear un ambiente de confianza. • Procurar no escribir; si lo hacemos, debemos hacerlo lo menos posible. • Asegurar privacidad. • Trato con cortesía. • Usar el método pregunta-respuesta-comentario; • Tener criterio y ser objetivo.

23. Fases de la entrevista (ll) b. DESARROLLO Es aquí donde se tratan los temas que determinarán si el candidato tiene o no el perfil. El principal insumo para un exitoso proceso de selección es el perfil de puesto, pues definitivamente es más fácil encontrar algo cuando sabemos qué buscamos. Es la respuesta a ¿qué necesitamos de un colaborador? Y sus indicadores son una serie de competencias o características necesarias para que el candidato pueda realizar adecuadamente sus funciones.

24. Fases de la entrevista (ll) b. DESARROLLO ¿Pero qué son las competencias? Un conjunto de rasgos subyacentes de un individuo causalmente relacionado con un nivel estándar de efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o situación. Existe una gran variedad de competencias: las hay de conocimientos, destrezas, actitudes, valores, gestión, personalidad, etc. Hay competencias relativamente sencillas de identificar (por ejemplo destreza para el manejo de un procesador de textos) y otras complejas (como la capacidad de análisis y toma de decisiones).

25. Fases de la entrevista (ll) • b. DESARROLLO • Competencias MLS • Las características que deben existir en todo colaborador de MLS son un alto compromiso con la gente de escasos recursos, sensibilidad social, orientación al cliente, orientación a resultados, capacidad de análisis, honestidad y una gran energía puesta al servicio de los objetivos de la institución.

26. Fases de la entrevista (ll) b. DESARROLLO Entrevista por Competencias Podemos agrupar las competencias en dos clasificaciones: a) Competencias de conocimientos o técnicas : las relacionadas a lo que el candidato sabe y a sus destrezas, por ejemplo, la carrera que cursó, el manejo de un determinado software y la rapidez para manejar efectivo. Estas competencias se indagan en los primeros contactos con un candidato. b) Competencias de Gestión son: una manera de ser, de desenvolverse en diversos aspectos de la vida – incluyendo el laboral – tiene que ver con rasgos de personalidad, conceptos de uno mismo, fuerzas motivacionales y valores. Por ejemplo: la capacidad de liderazgo, la autoestima, la tenacidad, la capacidad analítica, entre otras.

27. Fases de la entrevista (lll) c. CIERRE La entrevista concluye en el momento que has obtenido la información necesaria para definir o delimitar si tu candidato cubre las competencias requeridas para el perfil de puesto. Todas las entrevistas deben concluir con amabilidad aunque el candidato no cubra los requerimientos del puesto. El cierre se anuncia unos minutos antes de terminar la entrevista con frases como: “Nos quedan unos minutos, ¿tienes alguna duda?”, “Antes de terminar quisiera que habláramos sobre…”. Una pregunta de cierre que resulta indispensable es la relativa al interés que el candidato tiene sobre el puesto (“De acuerdo a lo que hemos platicado ¿Te interesa el puesto? ¿por qué?”).

28. QUÉ Y CÓMO PREGUNTAR EN LA ENTREVISTA (l) La pregunta es el gran estimulante de las inteligencias. Un simple: ¿Cómo?, ¿Por qué? Llega a ser capaz de desencadenar los más activos e intensos procesos mentales en una persona. Preguntar es explorar, averiguar, informarse, cuestionar, confrontar, inquietar, inquirir, abrir expectativas. La información obtenida del candidato empleada de la manera correcta, nos dará elementos que generan nuevas dudas y áreas de oportunidad para continuar la entrevista. Una pregunta bien hecha siempre nos dará como resultado una respuesta precisa que contenga la información que deseamos obtener.

29. QUÉ Y CÓMO PREGUNTAR EN LA ENTREVISTA (ll) a. Tipos de preguntas Abiertas: Tienen una respuesta extensa. Proyectivas: Aquí se pide a la persona que diga lo que otras piensan o dicen. Es poner en boca de otros lo que el candidato opina o siente. Ejemplo: ¿Qué opinan sus compañeros acerca del cambio de jefe? Opinión: Aquí se le solicita su punto de vista. Ejemplo: ¿Qué opinas del nuevo jefe del departamento? Situacionales: Se coloca al candidato en una situación hipotética para ver que haría. Ejemplo: Si fueras el jefe del departamento, ¿Qué cambios realizarías en el área? Las preguntas deben ser planteadas de forma que promuevan respuestas abiertas y nos permitan conocer las motivaciones del candidato.

30. QUÉ Y CÓMO PREGUNTAR EN LA ENTREVISTA (lll) Las preguntas deben plantearse de tal forma que inviten al candidato a comunicarse espontáneamente y llevarlo a que nos hable de lo que le interesa y motiva. Preguntas que promueven Si pregunto: ¿Qué es lo que más te gusta y disgusta de tu trabajo?, en todas las personas los gustos son sus fuerzas y los disgustos reflejan debilidades. Así que con el planteamiento de las preguntas intento conocer las fuerzas y debilidades de un candidato. Preguntas que restringen Si en cambio la pregunta se plantea:¿ Te gusta viajar? Ya no conoceré sus gustos o disgustos puesto que la respuesta que obtendré será solamente un Sí o un No; sin aportar más datos relevantes.

31. QUÉ Y CÓMO PREGUNTAR EN LA ENTREVISTA (lV)

32. QUÉ Y CÓMO PREGUNTAR EN LA ENTREVISTA (V) • b. ¿Cómo preguntar? • El adecuado planteamiento de las preguntas garantizará el éxito de la información que obtengamos. • Preguntas • Cerradas • Las de "sí o no“Ejemplo: ¿Has trabajado en el gobierno? • De respuesta definida Ejemplo: En tu familia ¿Hay algún diabético? • De identificación. Pide señalar un hecho más o menos preciso. • Ejemplo: ¿En dónde trabajas?, ¿En qué año tus ingresos fueron más elevados? • Selectivas: La persona elige entre varias alternativas. • Ejemplo: Te gusta trabajar en oficina o en la calle. • Sugerentes: Se sugiere la respuesta al candidato. • Ejemplo: Prefiere trabajar en el campo más que en la ciudad, ¿Verdad?

33. TÉCNICAS DE ENTREVISTA(l) Herramientas que nos ayudan para el manejo de la entrevista según las características del entrevistado (personas tímidas, agresivas, etc.), o para salir con éxito de alguna situación difícil. Estas técnicas se utilizarán cuando a juicio del entrevistador sean necesarias, ya que no debemos olvidar que la entrevista es un proceso de integración humana dentro del cual debemos ser lo más sinceros y genuinos posible. Las técnicas de entrevista son las siguientes: A. ECO. En este caso el entrevistador repite el final de la última frase para que el entrevistado continúe hablando. Ejemplo: Entrevistado: ... y me salí de ahí por falta de desarrollo.... Entrevistador: ... falta de desarrollo... Esta técnica es adecuada para el tipo de entrevistado que es muy "Corto" para hablar y demuestra timidez al hacerlo.

34. TÉCNICAS DE ENTREVISTA(ll) B. SILENCIO. El entrevistador guarda silencio y compromete al entrevistado a seguir hablando.Esta técnica se debe manejar con "cuidado y tacto" puesto que puede afectar al entrevistado rompiendo el clima de confianza establecido en la entrevista. C. AGRADO. El entrevistador emite gestos de aprobación respecto de lo que el entrevistado dice Ejemplo: Entrevistado: …y entonces pienso que la productividad está en función de la motivación Entrevistador: ... Ajá,..Muy bien...de acuerdo... Esta técnica funciona muy bien para que el entrevistador nos siga hablando de un tema en particular.

35. TÉCNICAS DE ENTREVISTA(lll) D. DESAGRADO. El entrevistador da a entender que no coincide con lo que el entrevistado dice, a través de gestos de desaprobación. Por medio de esta técnica es posible controlar a la persona que habla mucho o al adulador que quiera envolvernos con sus comentarios. Esta técnica no es recomendable usarla porque no propicia el buen clima en la entrevista. E. PRESION DEL TIEMPO. Aquí se apresura al entrevistado que habla mucho. Ejemplo: Entrevistador: Necesito que en cinco minutos me haga una historia de sus empleos.

36. TÉCNICAS DE ENTREVISTA(lV) F. ¿POR QUÉ? Esta técnica nos dará más información respecto a los verdaderos argumentos del entrevistado. Todo lo que hay en la vida tiene una razón de ser, debemos preguntarnos con más frecuencia: ¿por qué? Haciéndonos esta pregunta conoceremos lo profundo, lo que realmente nos interesa saber de la persona. Ejemplo: Entrevistador: ¿Por qué le gusta la ingeniería industrial? Entrevistado: Porque me gustan las Matemáticas... Entrevistador: ¿Por qué cree que le gustan las Matemáticas? G. TERCER OIDO. El entrevistador escucha lo que dice la persona y no sólo esto, escucha también lo que NO dice y lo que quiere decir: Esta técnica funciona en los momentos en que la información requiere de un análisis más penetrante por parte del entrevistador, debido a la falta de claridad del candidato o a la importancia del dato que nos proporciona.

37. TIPOS DE ENTREVISTADO (l) • Aquí las características de los diferentes tipos de entrevistados: • El tímido: Te sugerimos que durante el rapport te enfoques  en generar un mayor grado de confianza, inclusive puedes proporcionar información acerca del puesto y nuestra institución. • El agresivo: Como en muchos casos la actitud agresiva está exagerada y es más aparente que real, después de los primeros diez minutos que se le ha permitido hablar, deberá írsele conduciendo hacia las áreas que hemos planeado investigar.

38. TIPOS DE ENTREVISTADO (ll) • El manipulador. El entrevistador controlará sus propias necesidades de ser adulado y no apartarse de las metas trazadas en el plan de entrevista, deberá tener cuidado de observar si está cubriendo objetivos o se está dejando engañar por un tipo muy hábil. • El embustero. La técnica fundamental para manejar al sujeto embustero es la confrontación, por ejemplo, si dice que sabe inglés pedirle que lo hable.

39. TIPOS DE ENTREVISTADO (lll) • El entrevistador debe estar atento a la conducta del entrevistado con el fin de conocerlo y de ayudarle a que nos proporcione la información que necesitamos. • Existen ciertas barreras que dificultan la comunicación: • Miedo a ser rechazado. • Miedo a ser conocido por un extraño • Distorsión de la información para presentar una imagen positiva de sí mismo con el fin de obtener el puesto. • Habilidad superior del entrevistado para manejar la entrevista • Por lo que debemos aprender a "sentir" al entrevistado desde los primeros momentos para decidir qué técnica será la más adecuada durante la entrevista

40. RETROALIMENTACIÓN POSITIVA

41. Retroalimentación La retroalimentación permite la mejora continua en el desempeño de los colaboradores . Permitecompartir observaciones, sugerencias y preocupaciones con la otra persona con la finalidad de mejorar su funcionamiento como individuo. La Retroalimentación permite: • Brindar información a un colaborador sobre su desempeño y potencialidades, para incrementar sus fortalezas y mejorar sus oportunidades. • Aprender a tomar conciencia y responsabilidad. • Desarrollar a los Líderes (Ser vía de comunicación). El mayor enemigo en el desarrollo de los colaboradores es la indiferencia de sus jefes

42. ROLES DE UNA RETROALIMENTACIÓN • El evaluador: • Revisar oportunamente el trabajo • Valorar de forma justa el desempeño • Lograr los objetivos a tiempo • Retener al personal • El evaluado conocerá: • Qué está haciendo bien • Qué necesita mejorar • Cómo puede mejorarlo “Si no sabes cómo, hallarás la manera en el trayecto “

43. STAR “Nos ayuda a otorgar una retroalimentación para mejorar desempeño y encontrar alternativas de mejora .” • ST Situación o Tarea • A Acción • R Resultados • AAcción / Conducta alternativa • R Resultados alternativos ¿Qué pudo hacer de forma diferente (Acción / Conducta alternativa) ? ¿ Qué resultados diferentes se tendrían (Resultados alternativos)?

44. Elementos para dar retroalimentación sobre conductas adecuadas (positivas): • ST - Situación o Tarea: Describe la situación o la tarea relacionada con la conducta en la cual la persona participó. • A - Acción: Describe las acciones / conductas que la persona realizó para manejar la situación o tarea. • R - Resultado: Describe el resultado logrado y el impacto que tuvo en el equipo, con el cliente y/o en su imagen profesional. Siguiendo este modelo de manera verbal lograrás comentarios específicos y aplicables.

45. RETROALIEMENTACIÓN Para retroalimentación positiva y constructiva STAR / AR • Basada en un hecho específico • Frecuente • Formal • Orientada a reconoceraciertos o corregirdesviaciones • Cuidar el lenguaje corporal EQUILIBRADO

46. HABILIDADES PARA UNA BUENA RETRO ALIEMENTACIÓN • Usar lenguaje adecuado • Generar alternativas • Escuchar • Elaborar preguntas

47. LENGUAJE ADECUADO COMENTAR Es esencial comunicar y propiciar las evidencias concretas en la conversación , para llegar a acuerdo. Hablar sólo de evidencias, es decir, de conductas concretas, observables . Evitar valoraciones, juicios, interpretaciones. ESCUCHAR Escuchar implica la capacidad de percibir el lenguaje, la emoción, así como el lenguaje corporal del colaborador y comprender esta información. Herramienta básica: verificar lo escuchado.

48. GENERAR ALTERNATIVAS Creencias o supuestos El objetivo fundamental de la retroalimentación es encontrar nuevos caminos de acción para el logro de los objetivos institucionales. La flexibilidad permite ajustar cambios hasta obtener el resultado deseado. Problema Retro alimentación Decisión Acción

49. Beneficios de la Retroalimentación • Genera conciencia sobre el impacto de las acciones propias en otras personas y en el equipo. • Incrementa el rendimiento y la motivación • Logra trabajar de forma más productivo • La persona aprende y aplica sus conocimientos en el momento • Mejora el desempeño de todo el equipo • Favorece el aprendizaje, entendido como acciones novedosas, autónomas y recurrentes. • Incrementa la calidad del desempeño.

50. ¿Cómo lograr buenos resultados? • Hacer comparaciones • Hacer juicios a partir de la primera impresión • Generalizar • Tendencia a evaluar en los extremos • Preferencias • Sacar beneficios propios sin tener un compromiso con el aconsejado • Mostrarte muy benevolente o muy estricto Evita Fomenta • Expresar tu interés • Mantenerte enfocado • Hacer preguntas • Evitar interrupciones • Escuchar más allá de tus oídos (comunicación no verbal) • Tomar notas • Dar seguimiento