Kosten-management

2. Ziele Vorstellung der Inhalte des Kostenmanagements Darstellung der Wertkettenanalyse und der strategischen Kostenanalyse als umfassendes Konzept einer strategischen Kostenrechnung Verwendung der Prozeßkostenrechnung für das Kostenmanagement Darstellung des Target Costing Darstellung der Lebenszykluskostenrechnung

3. Inhalte des Kostenmanagements Kostenmanagement Maßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der Kosten Zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung Kostenbeeinflussung Kostenniveau Kostenstruktur Kostenverlauf

4. Kostenmanagement in der Praxis Befragung von 98 deutschen Großunternehmen: Ziele des Kostenmanagements (Franz/Kajüter 2002)

5. Veränderungen der Umwelt Neue Fertigungstechnologien (Langfristige) Entscheidung legt später anfallende Produktionskosten weitgehend fest (70-80%) Höherer Fixkostenanteil an Produktionskosten Verstärkter Wettbewerb Wesentliche Verkürzung der Produktlebenszyklen Vor- und nachgelagerte Kosten bleiben gleich hoch, relativer Anteil steigt (Forschung und Entwicklung, Markteinführung, Service) Zunehmender Komplexionsgrad Steigende Komplexität der Wirtschaftsbeziehungen und der Leistungserstellung Steigende Dynamik der Umwelt

6. Kostenrechnung und Unternehmensstrategie

7. Informationsbedarf der Strategien

8. Wertkettenanalyse (1) Wertkette nach Porter (1985)  Umfasst alle strategischen und unterstützenden Aktivitäten zur Erstellung eines Produkts

9. Wertkettenanalyse (2) Kriterien zur Abgrenzung von Aktivitäten: Unterschiedliche Kostentreiber Wirtschaftlichkeitsprinzip Kostendynamik Konkurrenz Arten von Verknüpfungen von Aktivitäten Wenig Verbreitung in der Praxis Vorhandene KLR kann oft nicht die benötigten Daten liefern

10. Wertkettenanalyse (3) Zusammenhänge einzelner Aktivitäten

11. Strategische Kostenanalyse Identifikation relevanter Aktivitäten Abgrenzung der Aktivitäten Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten

12. Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten Welche Kosten sollen zugerechnet werden? Istkosten Plankosten Wie sollen die Gemeinkosten zugerechnet werden? Weitgehend willkürlich Zurechnung von Erlösen Ähnliche Probleme wie bei der Kostenzurechnung Marktpreise, sofern sie existieren Verrechnungspreise Berechnung von Erfolgskennzahlen

13. Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten Äquivalent zur Bezugsgrößenwahl in der Kostenstellenrechnung Strategische Kostenbestimmungsfaktoren Betriebsgröße (economies/diseconomies of scale) Erfahrungs- und Lerneffekte Struktur der Kapazitätsnutzung Verknüpfungen von Aktivitäten der Wertkette Vertikale Integration Timing von Strategien Sonstige unternehmenspolitische Entscheidungen Standort Institutionelle Rahmenbedingungen Meist beeinflussen mehrere Kostentreiber Werterhöhende und nicht werterhöhende Aktivitäten

14. Strategische Kostentreiber nach Riley Strukturbezogene Kostentreiber (structural cost drivers) Größe (Investitionserfordernisse) Vertikale Integration Vorhandene Erfahrung mit der Leistungserstellung Technologie Komplexität Ausführungsbezogene Kostentreiber (executional cost drivers) Partizipation der Mitarbeiter Qualitätsmanagement (TQM) Kapazitätsauslastung Produktivität der Produktionsstätte Effektivität des Produktdesigns Nutzung der Verbindungen zu Lieferanten und Kunden

15. Berücksichtigung von Branchenstrukturinformationen Branchenstrukturmodell nach Porter

16. Potentielle neue Konkurrenten (1)

17. Potentielle neue Konkurrenten (2)

18. Potentielle neue Konkurrenten (3)

19. Prozeßkostenrechnung und Kostenmanagement Prozeßkostenrechnung (Activity-based Costing (ABC), Activity-based Management, Transaction-based Costing) Elemente der Wertkettenanalyse Unterteilung in Aktivitäten (Prozesse) mit operativen und strategischen Kostentreibern (zB Komplexität, Variantenvielfalt) Berücksichtigung von Verknüpfungen innerhalb der Wertkette: Hauptprozesse Indirekte Leistungsbereiche: F&E, Konstruktion, Logistik, Planung, Steuerung, Fertigungsüberwachung, Qualitätssicherung, Instandhaltung, Verwaltung, Vertrieb, Service...

20. Prozeßkostenrechnung Einsatzmöglichkeiten Eignung problematisch für kurzfristige Entscheidungen (aber: Einbeziehung von Leerkosten denkbar) Abweichungsanalyse Wesentlichste Anwendungsmöglichkeiten Gemeinkostenmanagement Strategische Kalkulation Kundenprofitabilitätsanalyse Unterstützung des Produktdesigns (? Target Costing) Gemeinkostenmanagement Prozeßkosten als Ausgangspunkt für Rationalisierungsmaßnahmen Einschränkung nicht werterhöhender Prozesse setzt typischerweise an Kostentreibern an Fremdbezug von Prozessen

21. Prozeßkosten - Einsatz im Gemeinkostenmanagement Kostenbestimmungsfaktoren nicht werterhöhender Gemeinkosten Anzahl Teilenummern/Planänderungen Betriebsstruktur/Beförderungsmittel für logistische Transaktionen Lieferantenqualität, Qualifikation Personal Verringerung der Prozeßmengen Optimierung Prozeßstruktur Total Quality Management Just in Time Einführung minimaler Bestellmengen

22. Beispiel: Einsatz im Gemeinkostenmanagement Gebäude mit 1.000 m² Fläche Gebäudekosten: 30.000 Produkt 1: 200 m² Produkt 2: 300 m² Produkt 3: 500 m² Fremdbezug Produkt 1: Gebäudekosten mindern sich nicht anteilig Kostensatz für genutzte Quadratmeter ändert sich: vorher: 30.000/1.000 = 30/m² nachher: 30.000/800 = 37,5/m² Anderweitige Nutzung: Ersatzteillager aus angemietetem Raum Annahme: 200 m², Kosten = 6.000 Prozeßkostensatz = 36.000/1.200 = 30/m² bleibt bei Übersiedlung gleich

23. Prozeßkosten - Einsatz in der strategischen Kalkulation Bedeutung langfristiger Produktkosten Langfristiges Produktionsprogramm Preisfestlegung, Aufnahme eines neuen Produktes Unterschiede Prozeßkostenrechnung zu Zuschlagkalkulation Prozeßkostenrechnung muß Prozeßmengen je Produkteinheit ermitteln - langfristiger Ressourcenverzehr wird approximiert Detailliertere Kostenzurechnung - insbesondere bei Diversifikationsstrategie für Preisgestaltung nutzbar Keine Quersubventionierung wie bei Zuschlagskalkulation - aber Verbundeffekte uU vernachlässigt Besonderer Kostentreiber: Anzahl der Produktvarianten

24. Beispiel: Kosten der Variantenvielfalt Unternehmen 1: Produktion 1 Mio blaue Kugelschreiber

25. Strategische Entscheidungen mit der Prozeßkostenrechnung (1) Einführung eines neuen Produkts und Aufbau von Produktionskapazität ?Investitionsproblem Investitionszahlungen in t = 0: Beschränkung der Mengeneinheiten: Erlösfunktion: Kosten: Kapitalbindung: Periodenspezifische Fixkosten/Stück: Periodenspezifische Stückkosten:

26. Strategische Entscheidungen mit der Prozeßkostenrechnung (2)

27. Strategische Entscheidungen mit der Prozeßkostenrechnung (3) Bestimmung der optimalen Kapazität Lösung mit der Prozeßkostenrechnung – Maximierung des GewinnsVariante 1 - Variante 2 -eine repräsentative Periode Maximum der Periodenkapazitätsbedarfe

28. Einsatzbedingungen für die Prozeßkostenrechnung Absatzverhältnisse für jede Periode gleich Optimale Menge Kapazitätswahl  Beide Lösungen stimmen überein, wenn gilt

29. Beispiel

30. Prozeßkosten - Einsatz in der Kundenprofitabilitätsanalyse Kostentreiberbezogene Zurechnung von Vertriebsgemeinkosten

31. Was bringt die Prozeßkostenrechnung? Bessere ökonomische Zielerreichung empirisch noch nicht nachgewiesen In einer amerikanischen Studie (Gordon/Silvester 1999) konnten keine Kursreaktionen auf die Verwendung der Prozeßkostenrechnung festgestellt werden. In einer britischen Studie (Kennedy/Affleck-Graves 2001) wurde eine signifikant günstigere Kursentwicklung bei Anwendern der Prozeßkostenrechnung gefunden. „This is the essence of the ABC paradox: if ABC has demonstrated benefits, why are more firms not actually employing it?“ Gosselin

32. Target Costing Zielkostenmanagement Einsatz für Planung und Einführung neuer Produkte Konsequente Marktorientierung Was darf das Produkt maximal kosten? Zielkosten = was das Produkt kosten darf= geplanter Absatzpreis - geplanter Zielgewinn

33. Bestimmung der Zielkosten - Schwierigkeiten Absatzpreis selten konstant über Produktlebensdauer durchschnittlicher Absatzpreis Absatzpreis in Verbindung mit Marketing-Mix zu sehen Maßgrößen für Bestimmung des Zielgewinns Umsatzrendite (Return on Sales, ROS) Gesamtkapitalrendite (Return on Investment, ROI)seltener verwendet, da schwer je Produkt zu schätzen Höhe des Prozentsatzes je nach Unternehmenszielen, üblicher Zielerreichung, Alternativen, Wettbewerbssituation Problematisch: Subtiler Zusammenhang Zielkosten / geplanter Absatzpreis / geplanter Zielgewinn

34. Target Costing - Erreichung der Zielkosten Ausgehend von Standardkosten Kosten bei Verwendung der bestehenden Technologie im Rahmen des ersten (Roh-) Designs für das neue Produkt Vollkosten, wenn diese langfristig relevante Kosten approximieren Erfahrungskurveneffekte Entwicklungs-, Marktaufbaukosten etc. Konstruktionsbegleitende Kalkulation unter Verwendung der Prozeßkostenrechnung

35. Target Costing - Maßnahmen zur Kostensenkung Generelle Möglichkeiten Einflußnahme auf physische Eigenschaften des Produktes Substitution von Materialien Verwendung von Gleichteilen anstelle von Spezialteilen Einbeziehung der Lieferanten in den Planungsprozeß Änderung der Arbeitsgänge Fremdbezug von Komponenten statt deren Eigenfertigung Aufteilung der Gesamtzielkosten auf die Funktionen und Komponenten Gewichtung der Funktionen nach Bedeutung für Kunden Zielkostenanteil soll Grad der Wichtigkeit entsprechen

36. Target Costing - Aufteilung auf Komponenten -

37. Zielkostenkontrolldiagramm

38. Target Costing - Entscheidung über Einführung des neuen Produkts Entscheidungskriterium: Erreichen oder Unterschreiten der Zielkosten Zweistufiges Verfahren bei Ermittlung der Zielkosten „Erlaubte Kosten“ = Verkaufspreis - Zielgewinn Zielkosten = Wert zwischen „erlaubten Kosten“ und Standardkosten je nach technischen Realisationsmöglichkeiten und Wettbewerbssituation ð Zielkosten als Instrument der Motivation

39. Target Costing - Diskussion (1) Probleme der einperiodigen Betrachtungsweise Behandlung eines mehrperiodigen Problems mit Ermittlung eines kritischen Kostenwerts Frage: Ist Subtraktionsmethode aus investitionsrechnerischer Betrachtung herleitbar?

40. Target Costing - Diskussion (2) Ergebnis: Lediglich Übereinstimmung Absatzpreis - Stückvollkosten erforderlich Für Begründung Zielgewinn: streng positiver Mindestkapitalwert KW

41. Target Costing - Diskussion (3) Die “Zielkosten” k* sind nur Grenzwert für heutige Investition Sofern sie überschritten werden, wird eben künftig in denjenigen Zuständen investiert, in denen es sinnvoll ist Die künftige Vorteilhaftigkeit wird wie im Standardfall beurteilt, also ohne einen geplanten Zielgewinn Analyse erlaubt nicht den Schluß, daß bei Überschreitungen der “Zielkosten” k* unbedingt Kostenminderungen anzustreben sind Dies würde implizieren, daß es unverzichtbar ist, heute zu investieren - das kann aber gerade nicht geschlossen werden Andererseits: Kostensenkungen sind - ceteris paribus - stets vorteilhaft Warum also bei einem Satz wie k* stoppen? Was ist mit Kosten, die man eingehen muß, um Kostensenkungen in der Produktion zu erhalten?

42. Interdependenzen und SubstitutionGrundlagen Annahmen Preis-Absatzfunktion x(p) mit x´ < 0 Konstruktionsanstrengungen a, Disnutzen (“Arbeitsleid”) V(a) mit V´, V´´ > 0 Investitionsauszahlungen je Mengeneinheit I Direkte Resourcenverbräuche in der Konstruktion Z(a) mit Z´, Z´´ > 0 Technologische Situation q Kostenfunktion für die Produktion: K(q, x,a) = (c/q - a) x Keine asymmetrische Information über Technologie Beobachtbarkeit von Kosten, Mengen etc. Keine Beobachtbarkeit der Konstruktionsanstrengungen 2 Phasen: Konstruktion und Produktion Zentrale kann “forcing contract bezüglich a setzen:

43. Interdependenzen und SubstitutionAnalyse Die Zentrale maximiert

44. Market into Company?

45. Lebenszykluskostenrechnung

46. Produktlebenszyklen

47. Lebenszykluskostenrechnung Zyklen

48. Lebenszykluskostenrechnung Grafik

49. Verrechnung Vorlauf- und Nachlaufkosten Möglichkeiten der Produktkalkulation bei periodischer KLR Vor- und Nachlaufkosten als Periodengemeinkosten Vor- und Nachlaufkosten auf Hilfskostenstellen Keine Zurechnung auf verursachende Produkte Lebenszykluskostenrechnung - umfassende Variante „Aktivierung“ der Vorlaufkosten bzw „Passivierung“ der Nachlaufkostenund Zurechnung auf verursachende Produkte Probleme: Viele Vor/Nachlaufkosten sind Gemeinkosten nur Berücksichtigung wesentlicher produktspezifische Vorlaufkosten möglich Problem der Schätzung der Zurechnungsbasis Erfolgsquote der Vorlaufkosten unsicher

50. Verschiebung von Kosten zwischen Lebenszyklusphasen Kostenmanagement Verschiebung von Produktions- und Vertriebskosten zu Vorlaufkosten Faustregel: 1 GE Kostenerhöhung vor Produkteinführung erspart 8 - 10 GE an Produktions- und Vertriebskosten! Lebenszykluskostenrechnung als Wirtschaftlichkeitsanalyse des Prozesses des Zielkostenmanagements Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum Produktionszyklus Einsatz bei Differenzierungsstrategie: Senken der Nutzungskosten Beispiele für Nutzungskosten: Beschaffungskosten: zB Transport, Montage, Anlern/Einarbeitungskosten Laufende Nutzungskosten: zB Lohnkosten, Kompatibilität, Wartung, Ausfallrisiko Kosten der Beendigung der Nutzung: zB Wiederverkaufswert, Entsorgungskosten

51. Nutzungskosten Beispiel Vergleich Glühbirne - Stromsparbirne: Glühbirne Stromsparbirne Verbrauch bei Leuchtleistung x 75 W 15 W Lebensdauer (Stunden) 1.000 8.000 Kosten (GE) 1,95 46