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22 novembre 2001

22 novembre 2001. La gestione dei progetti di miglioramento. Il Gruppo Snaidero oggi. Area tedesca. Area italiana. Area francese. Fatturato 300 mil. Euro Marchi 8 Modelli 240 modelli con 1000 varianti Stabilimenti di prod. 8 Sedi comm/assembl. 5 Dipendenti 2000

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22 novembre 2001

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Presentation Transcript

  1. 22 novembre 2001 La gestione dei progetti di miglioramento

  2. Il Gruppo Snaidero oggi Area tedesca Area italiana Area francese

  3. Fatturato 300 mil. Euro Marchi 8 Modelli 240 modelli con 1000 varianti Stabilimenti di prod. 8 Sedi comm/assembl. 5 Dipendenti 2000 N° punti vendita 2500 Dati Gruppo Snaidero 2001

  4. Ottenere la leadership in Europa attraverso una federazione di aziende posizionate nella fascia medio-alta del mercato delle cucine componibili puntando sull’innovazione e sul design, attraverso la comprensione delle esigenze funzionali del consumatore. Missione di Gruppo

  5. INTERNAZIONALITA’ PRODOTTO NUOVE TECNOLOGIE CUSTOMER CARE Fattori strategici di successo

  6. Il Nuovo Gruppo: linee guida • Crescita equilibrata dei volumi; • Miglioramento dell’EBIT di ciascuna società; • Valorizzazione dei marchi; • Ricerca di sinergie di gruppo per quanto riguarda: produzione - investimenti - acquisti; • Organizzazione e personale; • Omogenizzazione dei costi fissi di struttura.

  7. L’orientamento al cliente e l’organizzazione per processi P R E S S I O N I Regolamentazione legislativa e richieste del mercato Competitors M EGA PROCESS E S Direttivi Capitale OUTPUT Supporto CONSUMATORI FINALI CLIENTI Risorse Umane Sviluppo del Business INPUT Vendite Materiali e informazioni Servizio al cliente Supply chain Tecnologia Azionisti Creditori Comunità Personale Stakeholders

  8. La misurazione delle performance di processo ed i KPI Target attraverso uno strumento di business intelligence ** appartenente al Mega Process “Vendite”

  9. La misurazione delle performance di processo ed i KPI Target

  10. I progetti di miglioramento e la loro gestione per il raggiungimento del target • I Process Owner sono in grado di portare avanti i progetti di miglioramento? • Chi coordina l’insieme dei progetti, decidendone definitivamente la necessità, dando le priorità, verificando l’avanzamento, decretando, se necessario, la sospensione ed infine valutando i risultati a consuntivo? • Come si conciliano i progetti con le attività di funzionamento dell’azienda visto che le risorse (finanziarie ed umane) non sono illimitate? • Esistono colli di bottiglia che impediscono ai progetti di progredire in modo fluido, nel rispetto dei tempi previsti? • Chi e come verifica la coerenza tra progetti e strategie?

  11. I progetti di miglioramento e la loro gestione per il raggiungimento del target • ottimizzare la tempistica degli interventi • eliminare le interferenze tra i singoli progetti • far emergere le sinergie tra risorse umane, tecnologiche ed organizzative coinvolte nelle diverse iniziative • mantenere l’allineamento con la direzione strategica dell’azienda. COSA STA ACCADENDO COSA OCCORRE FARE Direzione Direzione Strategica Strategica Numerosi Progetti e Iniziative Focus su Progetti e Iniziative Chiave Allineati e Non Tutti Allineati tra loro

  12. I progetti di miglioramento e la loro gestione per il raggiungimento del target

  13. Scheda progetti • Scheda progetto” per la raccolta delle informazioni rilevanti: • finalità generali del progetto • obiettivi specifici in termini di costi, tempi e benefici • correlazione diretta con le strategie aziendali (Fattori critici di successo e KPI) • responsabilità (Project Leader) • team di progetto • programma di lavoro back

  14. Matrice allineamento strategico back

  15. PROGETTO Allineamento strategico Beneficio finanziario Tempo di realizzo Impatto sul cliente Change readiness Scoring totale Peso attribuito ad ogni priorità 30% 10% 10% 30% 20% 100% PROGETTO 1 5 2 4 5 3 4,20 PROGETTO 2 5 3 4 5 2 4,10 PROGETTO X 5 1 3 5 3 4,00 Piano priorità progetti back

  16. La figura del Project Leader in Snaidero • Responsabile della conduzione e quindi della riuscita dei progetti di miglioramento • Responsabilizzazione del Process Owner avvenuta per gradi • Necessità di portare “due cappelli” : uno per le attività di funzionamento , uno per le attività di cambiamento • Formazione ai Project Leader • Centralità della componente Risorse Umane

  17. Obiettivi aziendali Comitato Obiettivi aziendali Metodologia progetti Metodologia Bozza di Scheda Progetto Si procede? Nomina project leader Planning Piano delle attività Processi Scheda Progetto definitiva concomitanti Si procede? Stato del Report Valutaz.ne Controllo progetto S.A.L. aspetti richieste di rilevanti cambiamenti Raggiungimento obiettivi Conclusione Fine del progetto Valutazione di progetto Il comitato dei progetti di miglioramento

  18. L’intranet aziendale dei progetti di miglioramento

  19. L’intranet aziendale dei progetti di miglioramento

  20. L’intranet aziendale dei progetti di miglioramento

  21. Conclusioni • L’azienda sta affrontando il “cambiamento” dotandosi degli strumenti necessari • La gestione del portafoglio progetti rientra a pieno titolo tra questi strumenti • Dalla teoria… alla pratica il passo non è breve, ma è… necessario • Il risultato è un metodo che ci garantisce il successo delle iniziative

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