S ANCE 3 LE CONCEPT DE STRATEGIE

1. SÉANCE 3LE CONCEPT DESTRATEGIE

2. OBJECTIFS Mieux comprendre le concept de stratégie d ’entreprise Répondre à la question: « Pourquoi la stratégie ? » Présenter la démarche stratégique Reconnaître les différentes niveaux de stratégie S’initier à quelques modèles de l’analyse stratégique

3. Avez-vous déjà vécu un processus de planification stratégique ? En quoi cela consistait-il ?

6. La finalité du management stratégique Le MS vise à clarifier le projet global qu’une organisation souhaite réaliser, et ce, en adressant cinq questions: 1) Quelle est sa raison d’être ? 2) Quels résultats souhaite-t-elle atteindre? 3) Quel(s) domaine(s) d’activités compte-t-elle exploiter? 4) Comment veut-elle se distinguer aux yeux des clients, face à ses concurrents, dans chacun de ses domaines d’activités stratégiques? 5) Comment doit-elle mobiliser et intégrer les ressources et les compétences distinctives de toutes ses fonctions et de ses partenaires pour parvenir à ses fins?

7. Qu’est-ce que la stratégie? Elle concerne l’orientation des activités d’une organisation à long terme. Elle vise à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement complexe et changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, communauté, etc.)

8. Qu’est-ce que la stratégie? Elle concerne l’orientation des activités d’une organisation à long terme. Elle vise à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement complexe et changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, communauté, etc.)

9. LES DÉCISIONS STRATÉGIQUES concernent le périmètre d’activité de l’entreprise elles sont complexes sont élaborées en situation d’incertitude nécessitent une approche globale impliquent (souvent) des changements importants

10. QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ? Où on veut aller ? Orientation à long terme Direction du développement de l’organisation Comment on veut y aller ? Quel(s) produit(s)/service(s) ? Quel(s) marché(s)/clientèle(s) ? Quels services périphériques ? Quelle envergure géographique ?

11. ANGELA DAMATO : LA STRATÉGIE OÙ Industrie du vêtement griffé COMMENT Produit: Prêt-à-porter à prix raisonnable Tissus réversibles et pratiques Marché: Jeune femme active (professionnelle et famille Étendue géographique Marché international

12. EX: SECOND CUP vs VAN HOUTE Second Cup OÙ Café Bistro Industrie restauration Canada COMMENT Café prêt à servir Consommateurs finaux Haut de gamme Fournisseurs multiples Concept MKt Franchisage Van Houtte OÙ Torréfaction Industrie du café Can US Diversification par intégration verticale COMMENT Supermarchés (B2B); café HDG Bistro moyen de gamme Pause café : Fabrication machines distributrices, opérations et service sur le site

15. Angelina Damato: Cohérence stratégique ?

16. Angelina Damato: Cohérence stratégique

17. 3 niveaux de stratégie d’entreprise

18. ANGELA DAMATO- stratégie Stratégie institutionnelle: Griffe connue mondialement Stratégie corporative Industrie du vêtement prêt-à-porter Renouveler la mode Stratégie concurrentielle Stratégie de différenciation basée sur les tissus

19. Strategie de Sony Mission (stratégie institutionnelle) Être unique Stratégie corporative Électroniques consommateurs: TV, ordinateurs, radios, montres, lecteurs CD, etc. Marché mondial Miniaturisation Stratégie concurrentielle (ou d’affaires) Différenciation basée sur l’innovation technologique/de produit Stratégies fonctionnelles Stratégie mkt, Stratégie production, Stratégie RH, Stratégie TI, Stratégie R&D, etc.

20. Strategie de Disney Mission (stratégie institutionnelle) Rassembler les familles Stratégie corporative Industrie du divertisement: Parcs d’attraction, hôtels, production de films, produits dérivés, complexes de cinéma, croisières, etc. Stratégie concurrentielle Différenciation basée sur le marketing Stratégies fonctionnelles Stratégie mkt, Stratégie production, Stratégie RH, Stratégie TI, Stratégie R&D, etc.

21. Stratégies Concurrentielles Ce diagramme peut être utilisé pour contrer par avance les attaques sur le thème “ASC est focalisée sur le service client”. L’objectif de toutes les démarches de transformation en cours à FT est d’améliorer la position concurrentielle. Mais il n’est pas inutile de rappeler que cette performance doit se lire sur au moins 2 axes : celui de la performance d’exploitation (utilise-t-on le potentiel de l’entreprise de façon optimale ?), et celui de la performance stratégique (recrée-t-on le potentiel de l’entreprise ?). Faute d’une bonne exploitation, la stratégie est confrontée à un problème de ressources : l’entreprise est menacée à court et moyen terme. Si l’exploitation est performante, mais la stratégie défaillante, la réussite peut être au rendez vous aujourd’hui... mais l’avenir est menacé. Si la performance est mauvaise sur ces deux axes, la crise est imminente - la survie est en jeu. Si les deux performantes sont bonnes, les chances de survie et de développement sont maximales. ASC revendique sa dominante opérationnelle - loin de la nier - et cet accent mis sur le “terrain” contribue à progresser sur les deux axes. A vrai dire, le processus d’amélioration continue qu’instaure ASC fait naturellement ressortir des contributions pour améliorer la performance opérationnelle, mais également pour préparer l’avenir. Exemples : - sur l’axe opérationnel : rendre les agents plus reconnaissables en Agence (Niort) informer le client après rétablissement (Melun) - sur l’axe stratégique : prendre en compte l’ensemble des remontées client (Melun) repenser l’accueil physique en centre ville (Pau) Ce diagramme peut être utilisé pour contrer par avance les attaques sur le thème “ASC est focalisée sur le service client”. L’objectif de toutes les démarches de transformation en cours à FT est d’améliorer la position concurrentielle. Mais il n’est pas inutile de rappeler que cette performance doit se lire sur au moins 2 axes : celui de la performance d’exploitation (utilise-t-on le potentiel de l’entreprise de façon optimale ?), et celui de la performance stratégique (recrée-t-on le potentiel de l’entreprise ?). Faute d’une bonne exploitation, la stratégie est confrontée à un problème de ressources : l’entreprise est menacée à court et moyen terme. Si l’exploitation est performante, mais la stratégie défaillante, la réussite peut être au rendez vous aujourd’hui... mais l’avenir est menacé. Si la performance est mauvaise sur ces deux axes, la crise est imminente - la survie est en jeu. Si les deux performantes sont bonnes, les chances de survie et de développement sont maximales. ASC revendique sa dominante opérationnelle - loin de la nier - et cet accent mis sur le “terrain” contribue à progresser sur les deux axes. A vrai dire, le processus d’amélioration continue qu’instaure ASC fait naturellement ressortir des contributions pour améliorer la performance opérationnelle, mais également pour préparer l’avenir. Exemples : - sur l’axe opérationnel : rendre les agents plus reconnaissables en Agence (Niort) informer le client après rétablissement (Melun) - sur l’axe stratégique : prendre en compte l’ensemble des remontées client (Melun) repenser l’accueil physique en centre ville (Pau)

22. Peut-on faire les 2 stratégies en même temps ?M. Porter: Attention à la voix médiane (getting stuck in the middle)

23. Stratégies concurrentielles –DOMINATION DE COÛT Prix (une offre comparable mais à des prix inférieurs) réduction de coûts MOYENS économie d ’échelle effets d ’apprentissage innovation sur le produit et le procédé EXIGENCES investissements soutenus efficacité de production distribution peu coûteuse contrôles serrés

24. Stratégies concurrentielles DIFFÉRENCIATION Différenciation (une offre dont la valeur perçue est différente) - unicité- MOYENS RENFORCER LES SOURCES D ’UNICITÉ CHANGER LES RÈGLES POUR ENGENDRER L ’UNICITÉ REMODELER LA CHAÎNE DE VALEUR EXIGENCES COMPÉTENCE EN MKG CRÉATIVITÉ, RÉPUTATION R&D

25. STRATEGIE NICHE Construire son offre dans le but de servir une clientèle spécifique avec une offre très spécifique à leurs besoins Viser une position DIFFERENTIATION Ou COÛT Ou LES DEUX POUR CE MARCHÉ ÉTROIT

26. CHOIX STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE MULTIACTIVITÉ

27. CHOIX STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE MULTIACTIVITÉ

28. Le portefeuille d’activités

29. Le portefeuille d’activités de VHLa matrice BCG

30. QUELQUES RÈGLES EN STRATÉGIE RÈGLE no 1: Être différent et unique

31. L’essence de la stratégie est de créer une position unique qui ait de la valeur pour le client L’essence de la stratégie est de choisir quelques activités qui sont différentes de celles des concurrents

32. QUELQUES RÈGLES EN STRATÉGIE RÈGLE no 2: Toujours mener à partir des forces de l’organisation

33. QUELQUES RÈGLES EN STRATÉGIE RÈGLE no3: Concentrer les ressources là où l’organisation à une avantage concurrentiel

34. QUELQUES RÈGLES EN STRATÉGIE RÈGLE no 4: Sélectionner l’étendu produit/marché la plus étroite qui soit cohérent avec vos ressources et les besoins du marché

35. ALORS, QU’EST-CE QU’UNE BONNE STRATÉGIE ? UNIQUE et COHÉRENTE