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OBJECTIFS. Mieux comprendre le concept de stratgie d'entrepriseRpondre la question: Pourquoi la stratgie ?Prsenter la dmarche stratgiqueReconnatre les diffrentes niveaux de stratgieS'initier quelques modles de l'analyse stratgique. Avez-vous dj vcu un processus de planif
E N D
1. SÉANCE 3LE CONCEPT DESTRATEGIE
2. OBJECTIFS Mieux comprendre le concept de stratégie d ’entreprise
Répondre à la question: « Pourquoi la stratégie ? »
Présenter la démarche stratégique
Reconnaître les différentes niveaux de stratégie
S’initier à quelques modèles de l’analyse stratégique
3. Avez-vous déjà vécu un processus de planification stratégique ? En quoi cela consistait-il ?
6. La finalité du management stratégique Le MS vise à clarifier le projet global
qu’une organisation souhaite réaliser, et ce, en adressant cinq questions:
1) Quelle est sa raison d’être ?
2) Quels résultats souhaite-t-elle atteindre?
3) Quel(s) domaine(s) d’activités compte-t-elle exploiter?
4) Comment veut-elle se distinguer aux yeux des clients, face à ses concurrents, dans chacun de ses domaines d’activités stratégiques?
5) Comment doit-elle mobiliser et intégrer les ressources et les compétences distinctives de toutes ses fonctions et de ses partenaires pour parvenir à ses fins?
7. Qu’est-ce que la stratégie? Elle concerne l’orientation des activités d’une organisation à long terme. Elle vise à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement complexe et changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, communauté, etc.)
8. Qu’est-ce que la stratégie? Elle concerne l’orientation des activités d’une organisation à long terme. Elle vise à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement complexe et changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, communauté, etc.)
9. LES DÉCISIONS STRATÉGIQUES concernent le périmètre d’activité de l’entreprise
elles sont complexes
sont élaborées en situation d’incertitude
nécessitent une approche globale
impliquent (souvent) des changements importants
10. QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ? Où on veut aller ?
Orientation à long terme
Direction du développement de l’organisation
Comment on veut y aller ?
Quel(s) produit(s)/service(s) ?
Quel(s) marché(s)/clientèle(s) ?
Quels services périphériques ?
Quelle envergure géographique ?
11. ANGELA DAMATO : LA STRATÉGIE OÙ
Industrie du vêtement griffé
COMMENT
Produit:
Prêt-à-porter à prix raisonnable
Tissus réversibles et pratiques
Marché:
Jeune femme active (professionnelle et famille
Étendue géographique
Marché international
12. EX: SECOND CUP vs VAN HOUTE Second Cup
OÙ
Café Bistro
Industrie restauration
Canada
COMMENT
Café prêt à servir
Consommateurs finaux
Haut de gamme
Fournisseurs multiples
Concept MKt
Franchisage
Van Houtte
OÙ
Torréfaction
Industrie du café
Can US
Diversification par intégration verticale
COMMENT
Supermarchés (B2B); café HDG
Bistro moyen de gamme
Pause café :
Fabrication machines distributrices, opérations et service sur le site
15. Angelina Damato: Cohérence stratégique ?
16. Angelina Damato: Cohérence stratégique
17. 3 niveaux de stratégie d’entreprise
18. ANGELA DAMATO- stratégie Stratégie institutionnelle: Griffe connue mondialement
Stratégie corporative
Industrie du vêtement prêt-à-porter
Renouveler la mode
Stratégie concurrentielle
Stratégie de différenciation basée sur les tissus
19. Strategie de Sony Mission (stratégie institutionnelle)
Être unique
Stratégie corporative
Électroniques consommateurs: TV, ordinateurs, radios, montres, lecteurs CD, etc.
Marché mondial
Miniaturisation
Stratégie concurrentielle (ou d’affaires)
Différenciation basée sur l’innovation technologique/de produit
Stratégies fonctionnelles
Stratégie mkt, Stratégie production, Stratégie RH, Stratégie TI, Stratégie R&D, etc.
20. Strategie de Disney Mission (stratégie institutionnelle)
Rassembler les familles
Stratégie corporative
Industrie du divertisement: Parcs d’attraction, hôtels, production de films, produits dérivés, complexes de cinéma, croisières, etc.
Stratégie concurrentielle
Différenciation basée sur le marketing
Stratégies fonctionnelles
Stratégie mkt, Stratégie production, Stratégie RH, Stratégie TI, Stratégie R&D, etc.
21. Stratégies Concurrentielles Ce diagramme peut être utilisé pour contrer par avance les attaques sur le thème “ASC est focalisée sur le service client”.
L’objectif de toutes les démarches de transformation en cours à FT est d’améliorer la position concurrentielle. Mais il n’est pas inutile de rappeler que cette performance doit se lire sur au moins 2 axes : celui de la performance d’exploitation (utilise-t-on le potentiel de l’entreprise de façon optimale ?), et celui de la performance stratégique (recrée-t-on le potentiel de l’entreprise ?).
Faute d’une bonne exploitation, la stratégie est confrontée à un problème de ressources : l’entreprise est menacée à court et moyen terme. Si l’exploitation est performante, mais la stratégie défaillante, la réussite peut être au rendez vous aujourd’hui... mais l’avenir est menacé. Si la performance est mauvaise sur ces deux axes, la crise est imminente - la survie est en jeu. Si les deux performantes sont bonnes, les chances de survie et de développement sont maximales.
ASC revendique sa dominante opérationnelle - loin de la nier - et cet accent mis sur le “terrain” contribue à progresser sur les deux axes. A vrai dire, le processus d’amélioration continue qu’instaure ASC fait naturellement ressortir des contributions pour améliorer la performance opérationnelle, mais également pour préparer l’avenir.
Exemples :
- sur l’axe opérationnel :
rendre les agents plus reconnaissables en Agence (Niort)
informer le client après rétablissement (Melun)
- sur l’axe stratégique :
prendre en compte l’ensemble des remontées client (Melun)
repenser l’accueil physique en centre ville (Pau)
Ce diagramme peut être utilisé pour contrer par avance les attaques sur le thème “ASC est focalisée sur le service client”.
L’objectif de toutes les démarches de transformation en cours à FT est d’améliorer la position concurrentielle. Mais il n’est pas inutile de rappeler que cette performance doit se lire sur au moins 2 axes : celui de la performance d’exploitation (utilise-t-on le potentiel de l’entreprise de façon optimale ?), et celui de la performance stratégique (recrée-t-on le potentiel de l’entreprise ?).
Faute d’une bonne exploitation, la stratégie est confrontée à un problème de ressources : l’entreprise est menacée à court et moyen terme. Si l’exploitation est performante, mais la stratégie défaillante, la réussite peut être au rendez vous aujourd’hui... mais l’avenir est menacé. Si la performance est mauvaise sur ces deux axes, la crise est imminente - la survie est en jeu. Si les deux performantes sont bonnes, les chances de survie et de développement sont maximales.
ASC revendique sa dominante opérationnelle - loin de la nier - et cet accent mis sur le “terrain” contribue à progresser sur les deux axes. A vrai dire, le processus d’amélioration continue qu’instaure ASC fait naturellement ressortir des contributions pour améliorer la performance opérationnelle, mais également pour préparer l’avenir.
Exemples :
- sur l’axe opérationnel :
rendre les agents plus reconnaissables en Agence (Niort)
informer le client après rétablissement (Melun)
- sur l’axe stratégique :
prendre en compte l’ensemble des remontées client (Melun)
repenser l’accueil physique en centre ville (Pau)
22. Peut-on faire les 2 stratégies en même temps ?M. Porter: Attention à la voix médiane (getting stuck in the middle)
23. Stratégies concurrentielles –DOMINATION DE COÛT Prix (une offre comparable mais à des prix inférieurs)
réduction de coûts
MOYENS
économie d ’échelle
effets d ’apprentissage
innovation sur le produit et le procédé
EXIGENCES
investissements soutenus
efficacité de production
distribution peu coûteuse
contrôles serrés
24. Stratégies concurrentielles DIFFÉRENCIATION Différenciation (une offre dont la valeur perçue est différente) - unicité-
MOYENS
RENFORCER LES SOURCES D ’UNICITÉ
CHANGER LES RÈGLES POUR ENGENDRER L ’UNICITÉ
REMODELER LA CHAÎNE DE VALEUR
EXIGENCES
COMPÉTENCE EN MKG
CRÉATIVITÉ, RÉPUTATION
R&D
25. STRATEGIE NICHE Construire son offre dans le but de servir une clientèle spécifique avec une offre très spécifique à leurs besoins Viser une position
DIFFERENTIATION
Ou
COÛT
Ou
LES DEUX
POUR CE MARCHÉ ÉTROIT
26. CHOIX STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE MULTIACTIVITÉ
27. CHOIX STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE MULTIACTIVITÉ
28. Le portefeuille d’activités
29. Le portefeuille d’activités de VHLa matrice BCG
30. QUELQUES RÈGLES EN STRATÉGIE
RÈGLE no 1: Être différent et unique
31. L’essence de la stratégie est de créer une position unique qui ait de la valeur pour le client
L’essence de la stratégie est de choisir quelques activités qui sont différentes de celles des concurrents
32. QUELQUES RÈGLES EN STRATÉGIE RÈGLE no 2: Toujours mener à partir des forces de l’organisation
33. QUELQUES RÈGLES EN STRATÉGIE RÈGLE no3: Concentrer les ressources là où l’organisation à une avantage concurrentiel
34. QUELQUES RÈGLES EN STRATÉGIE RÈGLE no 4: Sélectionner l’étendu produit/marché la plus étroite qui soit cohérent avec vos ressources et les besoins du marché
35. ALORS, QU’EST-CE QU’UNE BONNE STRATÉGIE ? UNIQUE
et
COHÉRENTE