Reunião Apimec DF 8º ano consecutivo

1. Reunião Apimec DF 8º ano consecutivo Alfredo Setubal Vice-Presidente Executivo eDiretor de Relações com Investidores 29 de Março de 2006

2. Cultura e valores do Itaú Valores estruturantes ... • Respeito à pessoa • Observância estrita às leis e aos regulamentos • Busca permanente do desenvolvimento • Cultura de performance • Respeito à diversidade • Ética • Transparência • Solução racional de problemas • Capacidade de implementação

3. Visão Itaú – desde 1992 Ser o Banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação do cliente.

4. Papel da Visão Estratégica A visão estratégica é uma agenda para o futuro e deve: Traçar objetivos para os próximos anos Ser inspiradora para ser compartilhada Apoiar-se nos pontos fortes da organização a serem mantidos - o que já somos Estabelecer desafios - o que queremos ser e aprimorar cada vez mais

5. Sociedade governos Mercado clientes ONGs Empresa investidores colaboradores parceiros fornecedores concorrentes comunidade Hoje: novos relacionamentos e novos públicos estratégicos Planeta meio ambiente

6. Hoje: mudanças no cenário bancário brasileiro Taxas de Juros em Declínio x Aumento na Demanda por Crédito: Nova Dinâmica de Receitas Crescimento da Receita de Prestação de Serviços e Maior Controle de Custos para compensar Menores Ganhos em Tesouraria Foco em segmentos de alto rendimento como crédito ao consumo e financiamento às pequenas e médias empresas Prazo das operações vs. funding de longo prazo Esforços para conquista de clientes e ganhos de escala O governo ainda atrai grande parte da liquidez do sistema. Substituição gradual de títulos por crédito Bancos públicos ainda dominantes: 45% dos Depósitos Competição mais Agressiva

7. Por que uma nova Visão? • Mudanças importantes, na sociedade e no mercado financeiro, na última década • Evolução do Itaú • Os desafios propostos tornaram-se forças do Itaú • Marketing agressivo • Equipes capacitadas • Compromisso com a qualidade A liderança em performance foi atingida, mas permanece como grande objetivo e coloca novos e diferentes desafios

8. Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidadee com a criação dediferenciais competitivos.

9. Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco Somos um conglomerado que é focado exclusivamente na prestação de serviços financeiros, englobando todos os segmentos (seguros, previdência, cartão de crédito, leasing, administração de recursos, banco de investimento, consultoria, etc).

10. Nova Visão Itaú - 2005

11. Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance Mantém-se como objetivo fundamental e baseia-se no fato de que o lucro é o motor do crescimento. • Crescimento contínuo e sustentável do lucro • Criação de valor, medida pelo retorno sobre o capital sempre superior ao custo de capital • Crescimento de volumes, nos atuais ou novos mercados/ atividades, sempre com rentabilidade

12. Líder em Performance Ativos (R$ Bilhões) Patrimônio Líquido (R$ Bilhões) Operações de Crédito (R$ Bilhões) Provisões Técnicas – Seguros, Prev. e Capitalização (R$ Bilhões)

13. Líder em Performance Lucro Líquido (R$ Milhões) Receita de Serviços (R$ Milhões) Resultado Bruto da Intermediação Financeira (R$ Milhões) Despesas Não Decorrentes de Juros - (R$ Milhões)

14. Líder em Performance ROE Médio* (%) Índice da Basiléia (%) ROA Médio* (%) Índice de Eficiência (%) (*) Índices calculados sobre o Patrimônio Líquido / Ativo médio de cada período.

15. Líder em Performance Agências + Postos de Atendimento Bancário (PAB’s) Caixas Eletrônicos Clientes de Internet Banking (Milhares) Colaboradores

16. Líder em Performance Evolução da Taxa anualizada da Margem Financeira Gerencial (%) (*) (*) Após ajustes de itens eventuais no valor de R$ 612 milhões descritos no relatório de Análise Gerencial da Operação do 4º Trim/04.

17. Líder em Performance Itaú Holding (pro forma) R$ Milhões (*) Evolução muito influenciada pela aquisição da Orbitall e Credicard. Impactos de R$ 30 milhões entre o 3° e o 4° trimestres de 2005 e de R$ 545 milhões entre os anos de 2004 e 2005.

18. Líder em Performance Receita de Prestação de Serviços R$ Milhões (1) Fundos de Investimento e Consórcios.

19. Líder em Performance Carteira de Crédito R$ Milhões (*) Crédito Rural e Financiamentos Imobiliários – Empréstimos ligados à disponibilidade de Depósitos à Vista e Poupança.

20. Líder em Performance Composição da Carteira de Crédito Crescimento de 27,2%da carteira de crédito no ano de 2005. • Pessoas Físicas: 57,0% no ano. • Micro, Pequenas e Médias Empresas: 31,6% no ano.

21. Líder em Performance Contribuição da Carteira de Crédito R$ Milhões • Margem Financeira Gerencial + Receita de serviços com operações de crédito e cartões de crédito - Despesas tributárias de PIS e COFINS. • Resultado com créditos de liquidação duvidosa + Revisão de classificação (operações com garantia real) + Provisão excedente. • Saldo médio da carteira de crédito líquida das operações em atraso há mais de 60 dias.

22. Líder em Performance Índices de Inadimplência e Cobertura Inadimplência Cobertura (*) (*) Saldo de PDD / Saldo de operações vencidas há mais de 60 dias que não geram receita

23. Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance e perene, • Busca permanente por resultados que se sustentem ao longo do tempo por meio da gestão competente de riscos • Adaptamo-nos a tendências mas evitamos modismos e atitudes oportunistas • Levamos em consideração os interesses de todos os públicos com que nos relacionamos • Protegemos o capital investido por meio de postura conservadora

24. Perene Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido R$ Milhões Ataque ao WTC Desvalorização do Real Crise Argentina Crise Russa CAGR(90-05) = 13,8% Crise Asiática CAGR(90-05) = 25,2% Crise Mexicana Período Eleitoral Brasileiro Plano Collor Plano Real Adaptabilidade a Vários Cenários

25. Perene Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido Jan/90 a Dez/05 Dividendos: R$ 8,8 Bilhões Aumento de Capital: R$ 0,1 Bilhão R$ Milhões Ataque ao WTC Desvalorização do Real Crise Argentina Crise Russa CAGR(90-05) = 13,8% Crise Asiática CAGR(90-05) = 25,2% Crise Mexicana Período Eleitoral Brasileiro Plano Collor Plano Real Adaptabilidade a Vários Cenários

26. Planeta Sociedade governos Mercado clientes ONGs Empresa meio ambiente investidores colaboradores parceiros fornecedores concorrentes comunidade Perene Relacionamento com Públicos Estratégicos Diálogo com TODOS os públicos

27. Perene Práticas Contábeis Conservadoras Resultados Não Realizados 31/12/05 31/12/04 31/12/03 Provisão Adicional para Créditos de Liquidação Duvidosa (PDD) R$ 1,37 bilhão R$ 1,0 bilhão R$ 906 milhões Títulos e Val. Mobiliários Ajuste a Mercado R$ 435 milhões R$ 733 milhões R$ 758 milhões PDT Adicional R$ 370 milhões R$ 400 milhões R$ 545 milhões Instrumentos Financeiros: Valor de Mercado vs. Contábil(*) R$ 1,4 bilhão R$ 1,67 bilhão R$ 1,5 bilhão Total R$ 3,6 bilhões R$ 3,8 bilhões R$ 3,7 bilhões (*) Os valores diferem do publicado na nota explicativa “Valor de Mercado” dos períodos correspondentes por estarem líquidos da PDT adicional.

28. Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido • Percepção de solidez financeira • Capitalização • Lucratividade • Liquidez dos ativos • Geração de caixa • Gestão de riscos centrada no balanceamento adequado da relação risco/retorno sobre o capital alocado

29. Sólido Dezembro de 2004 PL(1) Assets BIS ROA US$ Bilhões US$ Bilhões Rank Índice % Rank (*) • Citigroup • JP Morgan Chase • HSBC Holdings • Bank of America Corp. • Crédit Agricole Groupe • Royal Bank of Scotland • Mitsubishi Tokyo • Mizuho Financial Group • HBOS • BNP Paribas 19. UBS 93.State Bank of India 94. Banco Itaú 95. Erste Bank 107. Bradesco • Banco do Brasil 167. Unibanco 74 69 67 64 63 44 40 39 37 36 27 6 6 6 6 4 3 1.484 1.157 1.277 1.110 1.243 1.119 980 1.296 760 1.234 1.533 144 49 190 70 80 30 2º 7º 4º 10º 5º 9º 12º 3º 19º 6º 1º 84º 187º 69º 143º 131º 251º 11,9 % 12,2 % 12,0 % 11,6 % 10,4 % 11,7 % 11,8 % 11,9 % 11,8 % 10,3 % 13,6 % 13,1 % 20,6 % 10,7 % 18,8 % 13,7 % 16,3 % 1,63 % 0,54 % 1,38 % 1,91 % 0,84 % 1,19 % 0,62 % 0,68 % 1,17 % 0,84 % 0,62 % 1,31 % 5,66 % 0,76 % 1,96 % 2,1 % 2,5 % 303º 745º 373º 229º 603º 458º 695º 675º 465º 606º 700º 407º 18º 647º 219º 200º 125º Fonte: The Banker Top 1000 – Julho de 2005 (1) Patrimônio Líquido (Nível I)

30. Sólido Gestão de Riscos Índice de Basiléia (%) (*) 21,3 20,6 19,8 18,4 17,0 16,9 14,4 (*) Calculado de acordo com o Consolidado Econômico-Financeiro desde 2000.

31. Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, • Integridade e respeito aos públicos com que nos relacionamos • Rigoroso respeito às leis • Confiabilidade • Compromisso de compartilhar e praticar valores morais • Altos padrões de conduta profissional • Transparência

32. Ético Novo Código de Ética Objetivo: Manter vivo nosso jeito de fazer negócios: garantia de que no futuro o Itaú terá o mesmo sucesso de hoje • Ética • Transparência • Confiabilidade • Respeito às Pessoas • Responsabilidade Social Por quê mudar? Busca permanente do desenvolvimento é um dos valores fundamentais do Itaú

33. Ético Estrutura Cultura Itaú – Princípios e Valores Éticos Código de Ética Comissão Superior de Ética Comitê de Ética Itaubanco Códigos de Conduta Normas Internas Negócios / Relações com Stakeholders (Obediência às leis e regulamentações, práticas justas, controle dos riscos e sustentabilidade) Governança Corporativa

34. Ético Transparência no Itaú Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (Ciclo Apimec : 13 reuniões realizadas em 2005) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI desde 1997 Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP

35. Ético Transparência no Itaú Ciclo APIMEC - 13 reuniões em 2005: • 04/05 no Rio de Janeiro (pelo 7º ano consecutivo) • 05/05 em Brasília (pelo 7º ano consecutivo) • 31/05 em Uberaba (primeira vez - inaugurado em 2005) • 31/05 em Uberlândia (primeira vez - inaugurado em 2005) • 01/06 em Goiânia (pelo 2º ano) • 06/06 em Florianópolis (pelo 4º ano consecutivo) • 07/06 em Salvador (pelo 4º ano consecutivo) • 08/06 em Recife (pelo 4º ano consecutivo) • 29/09 em Juiz de Fora (primeira vez - inaugurado em 2005) • 08/11 em Belo Horizonte (pelo 7º ano consecutivo) • 10/11 em Fortaleza (pelo 7º ano consecutivo) • 05/12 em São Paulo (pelo 10º ano consecutivo) • 07/12 em Porto Alegre (pelo 7º ano consecutivo) Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (13 reuniões realizadas em 2005) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o Microsoft CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Melhor Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP

36. Governança Corporativa se faz com Estruturas Assembléia Geral de Acionistas Conselho Fiscal Conselho de Administração Comitê de Auditoria Comitê de Remuneração Comitê de Divulgação Comitê de Negociação Banco Itaú Holding Financeira S.A. Auditoria Corporativa Auditoria Independente Banco Itaú Banco Itaú BBA Demonstrações Financeiras Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas

37. Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, • Construção coletiva da liderança em performance • Ambiente de trabalho saudável em que as pessoas gostem de fazer o que fazem • Respeito e bom relacionamento entre as pessoas, com abertura na comunicação • Lideranças inspiradoras que trazem o sentido do trabalho a ser realizado (missões e não tarefas)

38. Equipes Motivadas Mecanismos de diálogo • Pesquisas Fale Francamente • Central Fale com RH • Portal RH • Projetos ligados à evolução da cultura empresarial • Programa de Gestão de Potencial e Desempenho • Rede de Consultores de Recursos Humanos • Rede de Oficiais de Compliance e Riscos • Pesquisas externas • Relacionamento permanente com entidades sindicais

39. Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, Clientes são a razão de ser do nosso negócio. • Atendimento flexível, atencioso e com iniciativa para resolver problemas • Qualidade dos produtos e serviços (com preços de mercado) • Ética nos negócios • Transparência nas comunicações • Principal interlocutor com vistas aos processos de melhoria contínua

40. Personnalité Agências Taií Cartão de crédito Financeira Seguros Compromisso com a Satisfação dos Clientes Base de clientes 16,6 milhões de clientes Grandes Corporações

41. Compromisso com a Satisfação dos Clientes Quantidade de Clientes

42. Compromisso com a Satisfação dos Clientes • Criação da Ouvidoria Itaú (2004) • “O Itaú quer ouvir Você” (2005) Ação que une agências, centrais de atendimento ao cliente e áreas de administração central com o objetivo de fazer o Banco evoluir sempre, ouvindo os clientes. Resultados: • Sugestões: +275% • Elogios: +131% • Reclamações: +53% • Média 7,2 mil pedidos de informações / mês.

43. Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade A dimensão do Itaú no cenário brasileiro nos obriga ao compromisso com: • Desenvolvimento das localidades onde atuamos • Desenvolvimento do Brasil • Meio ambiente • Responsabilidade social • Investimentos sociais e culturais nas comunidades onde atuamos, por meio da Fundação Itaú Social e do Instituto Itaú Cultural

44. Prêmio Itaú-Unicef • Encontros Regionais de Formação • Gestores de Aprendizagem Comprometimento com a Comunidade Foco de Atuação: melhoria da qualidade da educação pública básica Patrimônio Líquido:R$ 360 milhões (dez/05) • Atuação Direta em Apoio à Escola Pública • Atuação junto a Entidades não Governamentais Programas Próprios: Principais Parcerias: Canal Futura, Programa Capacitação Solidária, Prêmio Escola Voluntária, Programa Alfabetização Solidária, UNICEF, CENPEC, CONSED, UNDIME, UNESCO Programa Jovens Urbanos

45. Comprometimento com a Comunidade Instituto Itaú Cultural 1987 - Criação do Instituto Itaú Cultural Promoção e divulgação da cultura brasileira Democratização do acesso à cultura brasileira - as doações somaram 6 mil produtos culturais no ano Articulação entre produtores e ação cultural (Internet, rádio e televisão) Conteúdo cultural diferenciado, com acervo geral de mais de 31 mil títulos Parcerias e convênios com diversos órgãos e entidades Toda a produção, distribuição e visitação cultural do Itaú Cultural é oferecida à sociedade de forma absolutamente gratuita. Site: www.itaucultural.org.br, com mais de 2,5 milhões de visitantes em 2005 e premiado pelo Ibest como o melhor site brasileiro de Arte e Cultura pelo 3º ano consecutivo. Em 2005 - R$ 22 milhões investidos e mais de 400 mil visitantes à sede em São Paulo

46. Comprometimento com a Comunidade Dow Jones Sustainability World Index (DJSI) O mais importante índice de sustentabilidade corporativa do mundo; Universo de avaliação: 2.500 maiores empresas do mundo por valor de mercado; Selecionadas apenas as 10% melhores de cada um dos 58 setores industriais; Atualmente 317 empresas compõem a carteira do índice; 24 itens analisados, englobando performance financeira, governança corporativa, responsabilidade social e ambiental, gestão de pessoas, ética e outros. Identifica empresas capazes de gerar valor para os acionistas no longo prazo, com práticas sustentáveis. O Itaú no DJSI • Uma das duas únicas empresas brasileiras a figurar no índice desde sua criação, há 6 anos. • O único banco latino-americano selecionado. • Notas máximas (100%) em Relações com Investidores e Gerenciamento de Riscos e Crises.

47. Comprometimento com a Comunidade Responsabilidade ambiental Projetos acima de US$ 50 milhões -Princípios do Equador Projetos abaixo de US$ 50 milhões - Metodologia própria que inclui critérios de avaliação socioambiental para financiamentos à médias empresas Constituição e Presidência da Câmara Técnica do Setor Financeiro Criação do Comitê Executivo e da Comissão de Responsabilidade Sócio-ambiental

48. Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. São aspectos diretamente ligados à liderança em performance: • Forças e competências que nos diferenciam e que não são facilmente copiáveis pois estão ligadas à nossa cultura e à nossa experiência • Qualidade superior das decisões • Preocupação constante com a melhoria contínua de nossos processos, produtos, serviços e atendimento

49. Diferenciais Competitivos • Segmentação • Gestão de Custos • Tecnologia • Gestão da Marca • Atuação Internacional • Administração

50. Banking Cartões - Correntistas Seguros, Prev. e Capitalização Gestão de Fundos e Carteiras Diferenciais Competitivos: Segmentação Segmentação (Pro forma) Itaú Holding Itaubanco Itaú BBA Itaucred Corporação Operações Corporate e Banco de Investimento Veículos Cartões – Não-Correntistas Taií Obs: Organograma do segmento Itaucred reflete fundamentalmente as operações realizadas em canais destinados a clientes não-correntistas.