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Ana Lídia Zangrandi Ana Rosa Pinto Gabriela Castro Juliana Lima Luiz Tiago Lourenço

SEIS SIGMAS. Ana Lídia Zangrandi Ana Rosa Pinto Gabriela Castro Juliana Lima Luiz Tiago Lourenço Tatiana A. Silva. 3° Semestre - Gestão Gestão da Qualidade Professor: Alvarenga. FATEC. Histórico Conceito - O que é? - Para que serve? Aplicação - A Equipe - Ferramentas básicas

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Ana Lídia Zangrandi Ana Rosa Pinto Gabriela Castro Juliana Lima Luiz Tiago Lourenço

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Presentation Transcript

  1. SEISSIGMAS Ana Lídia Zangrandi Ana Rosa Pinto Gabriela Castro Juliana Lima Luiz Tiago Lourenço Tatiana A. Silva 3° Semestre - Gestão Gestão da Qualidade Professor: Alvarenga FATEC

  2. Histórico Conceito -O que é? - Para que serve? Aplicação - A Equipe - Ferramentas básicas - Selecionando projetos - Metodologia CASE Conclusão Bibliografia 1. INTRODUÇÃO Tiago

  3. Origem (1986) Popularização (1995) Brasil (1997) Disseminação 2. HISTÓRICO General Eletric Brahma, Belgo Mineira, Votorantim Cimentos, Votorantim Metais, GE Plastics, Maxion, Grupo Gerdau, ALL, Líder Táxi Aéreo, Nokia, Tupy Fundições, Fiat Automóveis, entre outras. Juliana

  4. Uma medida estatística; Uma Metodologia para gerenciar variações nos processos que causam defeitos, definidos como um desvio inaceitável da média; 3. O QUE É? Alguém

  5. Letra grega – “” Um ‘nível sigma’ mede o processo[A capacidade de não gerar defeitos] Quanto maior o nível sigma, melhor[menor probabilidade de ocorrer um defeito] Quando o nível sigma de um processo aumenta: Custos caem Defeitos diminuem Diminui o tempo de ciclo Satisfação dos clientes cresce O que é Sigma? Alguém

  6. Nível  PPM 30.85% 6.68% 0.62% 0.02% 0.0003% 2 3 4 5 6 308,537 66,807 6,210 233 3.4 Nível Sigma e desempenho Defeitos Por Milhão Taxa de defeito Muitos estão aqui Redução de Custo Excelência Operacional e satisfação dos clientes Alguém

  7. SIGNIFICADO PRÁTICO DE 99% BOM (nos EUA) 20 MIL CORRESPONDÊNCIAS PERDIDAS POR HORA 5 MIL OPERAÇÕES CIRÚRGICAS INCORRETAS POR SEMANA 2 POUSOS COM PROBLEMAS NOS GRANDES AEROPORTOS DIARIAMENTE 200 MIL PRESCRIÇÕES DE REMÉDIOS ERRADAS A CADA ANO FALTA DE ENERGIA DURANTE QUASE 7 HORAS POR MÊS 99% é bom o suficiente? CAPACIDADE DO PROCESSO ANTIGO: 3s = 93,3% de rendimento CAPACIDADE DO PROCESSO ATUAL: 4s = 99,4% de rendimento NOVA CAPACIDADE: 6s = 99,99966% de rendimento Long-Term Yield Alguém

  8. Limites de Especificação Muitos defeitos Poucos defeitos Distribuição normal centralizada Alguém

  9. 4. PARA QUE SERVE? • Ganhar conhecimento de processo; • Conseguir melhorar o processo continuamente; • Tomar decisões baseadas em fatos; • Aplicar as ferramentas certas para alcançar os objetivos; • Fazer mudanças positivas; • Melhoria da qualidade; • Aumento da produtividade; • Redução de custos, defeitos, retrabalhos. Alguém

  10. PARA QUE SERVE? Obter Resultados Positivos e Reais do Negócio Performance Mundial Confiabilidade Satisfação do Cliente! Lucratividade! Alguém

  11. Equipe; Ferramentas básicas; Projetos; Metodologias. 5. APLICAÇÃO Gabriela

  12. 5.1 A Equipe Treinamento! Yellow Belt and White Belt Gabriela

  13. Utilizadas para coleta de dados; Utilizadas para análise das variações; Utilizadas para determinar as causas; Utilizadas para medição. 5.2 Ferramentas básicas Gabriela

  14. Medições são críticas!! • Se nós não podemos medir algo com exatidão, não sabemos muito sobre isso. • Se nós não sabemos muito sobre isso, não podemos controlá-lo. (atuar!) • Se não podemos controlá-lo, nós estamos à mercê da possibilidade. (sem controle algum!) Medir para Melhorar!! Gabriela

  15. Brainstorming; Diagrama de Pareto; Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama de Dispersão; Carta de Controle; Histograma; Entre outras... Ferramentas mais utilizadas Gabriela

  16. Seleção e escopo dos projetos Definição dos projetos alinhada as estratégias; CTQ – Critical to Quality; Promover projetos relacionado ao CTQ; Conhecer as restrições; Definindo o que é crítico p/ mercado Orientação para cliente externo; Compreender necessidades e expectativas - CLIENTE; 5.3 Selecionando Projetos Tatiana

  17. Captar a voz do consumidor (VOC); Segundo Kano (1984), VOC pode ser dividido: - Itens básicos: se não estão presentes; - Itens de desempenho: requisitos declarados; - Itens de encantamento: não podem ser obtidos diretamente do cliente; VOC – Voz do Cliente ‘voice of customer’ Tatiana

  18. Complexidade dos projetos Problema muito complexo; Estabelecer metas ambiciosas, mas atingíveis. Tipos de ganhos resultantes dos projetos Financeiros; Satisfação dos clientes; Eficiência e eficácia dos processos internos. Cuidados na seleção do Projeto Tatiana

  19. O programa Seis Sigmas se sustenta graças a uma correta seleção dos projetos, conhecimento das ferramentas e formação organizada de uma equipe. Para complementar, é necessário escolher um dos métodos de solução de problemas que podem ser aplicados no programa, como por exemplo: M/PCpS; DMAIC; DFSS; DMADV; DMEDI; PDCA. 5.4 Metodologia DMAIC Tatiana

  20. Roteiro DMAIC D DEFINE  DEFINIR  DEFINIR M MEASURE  MEDIR A ANALYSE  ANALISAR I IMPROVE  MELHORAR C CONTROL  CONTROLAR Tatiana

  21. Roteiro DMAIC • Definir qual é o problema, o propósito; • Definir os objetivos, as metas e os benefícios; • Organizar a Equipe; • Definir os recursos e restrições; • Definir claramente o escopo (o que será feito e o que não será feito). DEFINIR M A I C Tatiana

  22. Roteiro DMAIC • Realizar o Brainstorming; • Fazer mapa de processo; • Desenvolver planos para coletar dados; • Medir o desempenho atual; • Validar o Sistema de Medição; • Verificar a estabilidade do processo; • Calcular a capacidade do processo. D MEDIR A I C Tatiana

  23. Roteiro DMAIC D M ANALISAR I C • Criticar o processo atual; • Determinar relações entre entradas e saídas; • Buscar explicações para o desempenho atual; • Identificar os maus conceitos presentes no processo. Tatiana

  24. Roteiro DMAIC D M MELHORAR A C • Procurar por mudanças que resultem em melhoria; • Testar as mudanças em pequena escala (Corridas piloto); • Avaliar os riscos e benefícios das mudanças testadas; • Implementar as mudanças que resultem em melhoria; • Comprovar melhorias implementadas; Tatiana

  25. Roteiro DMAIC D M CONTROLAR A I • Desenvolver um plano de ação para implementação das melhorias; • Determinar necessidades de comunicação e treinamento; • Estabelecer um plano de controle do novo processo; • Fechar o projeto e comunicar os resultados; • Celebrar os resultados alcançados com todos! Tatiana

  26. Empresa: Eaton Fluid Power. Localização: Guaratinguetá (estrada velha Guará - Lorena) Àrea: Manufatura. Produtos: Mangueiras industriais, conexões em alumínio e conjuntos montados. Faturamento Anual: U$ 3 Milhões anuais. Clientes: As principais montadoras como GM, Volkswagen, Ford, Mitsubishi e Delphi. 6. CASE - Alguém

  27. Contato: Green Belt – Daniel Quintas. Projeto: Redução de Refugo (perdas) na Solda de conexões automotivas para Ar Condicionado. Junta Soldada CASE - Alguém

  28. Os Problemas: - A má qualidade da solda; - Perdas (refugo); - Insatisfação dos clientes. A Meta: Redução de refugo em 30%. CASE - DEFINIR M A I C Alguém

  29. A Equipe: Leandro Bueno (Black Belt) Daniel Quintas(Green Belt) Celso Feitosa (Projetista) Alexandra de Almeida (Estagiário) Emerson Leite (Operador de Máquina) André Harris (Operador de Máquina) Paulo César (Operador de Máquina) Eleomar Barbosa (Operador de Máquina) Alexandre Conde (Eng. de Processo) CASE - DEFINIR M A I C Alguém

  30. CASE - D MEDIR A I C Brainstorming – Objetivo: Alguém

  31. CASE - D MEDIR A I C Mapa de Processo (etapa – solda) Alguém

  32. CASE - D MEDIR A I C Análise do Sistema de Medição (MSA) • Inspeção Visual; • 21 peças; • 5 operadores de solda; • 2 medições; • Comparação com o padrão; • Utilização do ‘Minitab’. Alguém

  33. CASE - D M ANALISAR I Homem Materiais Eixo desalinhado Posição do maçarico Dimensional do componente Acionamento manual Vazamento da solda Falta de treinamento Temperatura Ambiente Amperagem alta Processo Fornecedor Sistema Matriz de Causa e Efeito Alguém

  34. CASE - D M MELHORAR A C 1° - Gravação de uma escala graduada nos suportes de posicionamento dos maçaricos. Alguém

  35. CASE - D M MELHORAR A C 2° - implantação do controle de temperatura por pirômetria ótica. Alguém

  36. CASE - D M CONTROLAR A I • Delineamento do processo de solda; • Controle da temperatura; • Ponto luminoso – 30 segundos. Alguém

  37. CASE - • DESAFIO: A disponibilidade; • RESULTADO: Redução de 38%; 6872 PPM 4241 PPM • Saving anual de R$ 30.000,00. SUCESSO! Alguém

  38. Nível  PPM 30.85% 6.68% 0.62% 0.02% 0.0003% 2 3 4 5 6 308,537 66,807 6,210 233 3.4 Nível Sigma Alcançado Defeitos Por Milhão Taxa de defeito Projeto Eaton Redução de Custo 4241 Alguém

  39. CASE - Benefícios: • Alcance e superação da meta; • Projeção de Ganhos (Lucratividade); • Satisfação dos clientes; • Formação e integração de equipe; • Comprometimento; • Melhoria da qualidade. Malefícios: Nenhum! Alguém

  40. CASE - Perspectiva de Futuro: • Mais treinamentos! Daniel Quintas – Black Belt! • Mais projetos! Alguém

  41. 7. Lean e SeisSigma Sozinhos, Seis Sigma ou Lean não fornecem os melhores resultados O Lean sozinho pode resultar em produtos rápidos, porém com variação Eficiência (poucas etapas), porém com muitas variações (defeitos) Seis Sigma sozinho pode resultar em bons produtos, mas que podem estar sendo feitos com etapas sem valor Ineficiência (muitas etapas), com poucas variações (defeitos) Alguém

  42. Limites de Especificação Muitos defeitos Poucos defeitos Lean e SeisSigma Lean – melhora a eficiência eliminando desperdícios Fluxo ordenado e entendido Controle do caos SeisSigma – otimiza a saída do processo, minimizando variações em torno do objetivo Objetivo Objetivo Alguém

  43. Lean e SeisSigma Lean e Seis Sigma devem ser aplicados juntos para otimizar o processo: Fluxo ordenado e bem entendido Poucos defeitos Lean: Questiona atividades que não agregam valor (eliminando) Seis Sigma: Questiona atividades que agregam valor (otimizando) Alguém

  44. 8. CONCLUSÃO No Seis Sigmas, a qualidade melhor é um meio para atingir um fim! Satisfação do Cliente! “É aprender que a melhoria da qualidade economiza dinheiro!” (Quem comeu o meu hambúrguer) Alguém

  45. Obrigado! Alguém

  46. 9. BIBLIOGRAFIA • ROTENDARO, Roberto G. Seis Sigmas - Estratégia Gerencial para a Melhoria de Processos, Produtos e Serviços; Editora Atlas, 2006. • WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigmas; 2a. ed. Editora Nova Lima, 2004. • QUINTAS, Daniel. Relatório Final de Certificação – Green Belt (Eaton); 2008. • ANDRIETTA, João Marcos; CAUCHICK, Paulo A. Aplicação do Programa Seis Sigmas no Brasil; Faculdade de São Carlos – Gestão & Produção, 2007. • CHOWDHURY, Subir. Quem comeu o meu hambúrguer – O poder do Seis Sigmas; Editora Record, 2003. Alguém

  47. 9. BIBLIOGRAFIA • http://www.camilomarcelino.com/sixsigma.htm • http://www.unimep.br/phpg/editora/revistaspdf/rct22art05.pdf • http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/six-sigma8.htm • http://www.qsc.com.br/exseis.htm • http://www.tiexames.com.br/curso_SeisSigma.php • http://www.companyweb.com.br/lista_artigos.cfm?id_artigo=69 • http://www.quebarato.com.br/classificados/curso-seis-sigma-green-belt__5038038.html • http://www.ogerente.com.br/qual/dt/qualidade-dt-definicao_6_sigma.htm • http://portal.ferramentasdaqualidade.com/ • http://www.leansixsigma.com.br/ • http://www.gaussconsulting.com.br/ Alguém

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