Organisationsentwicklung Berufsschule Bruneck

1. Organisationsentwicklung Berufsschule Bruneck Projektbericht 7. Mai 2013

2.   ‚ ‚ ƒ ƒ „ „ Integrale Funktionale Matrix - Divisionale Cluster - Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation • Kunden Motto: „Fasse das Motto: „Fasse das Motto: „Wie war es Motto: „Flexibilität zusammen, was zusammen, was denn, als es noch innen und aussen“ • Lieferanten von der Funktion vom Markt her funktionierte?“ • . . . her gleich ist.“ gleich ist.“ Holding Holding Komplexität Komplexität Kosten Kosten Prozesse Prozesse Kunden Kunden + Flexibilität + Effizienz + Kunden in der + lebensfähige + Flexibilität Organisation Einheiten + Schnelligkeit + Produktivität + Lernfähigkeit – maximale + richtet sich auf + Kommunikation + Synergie Schnittstellen Markt aus innen: – Engpass Chef – Innenblick – Koordinations - + Ergebnis - – Kapazität – Kundenfokus kundenorientiert bedarf verantwortung è Prozess - – Zentrifugalkraft gestaltung aussen: 1. Prioritäten – Synergie Komplex - virtuelle 2. Konfliktlösungs - Einkauf; F&E itätskrise Organisation verfahren Verant - Koordi - Kontroll - Identitäts - wortungs - nations - krise krise krise krise t t Organisationsdynamik   ‚ ‚ ƒ ƒ „ „ Integrale Integrale Funktionale Funktionale Matrix Matrix - - Divisionale Divisionale Cluster Cluster - - Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation • • Kunden Kunden Motto: „Fasse das Motto: „Fasse das Motto: „Fasse das Motto: „Fasse das Motto: „Wie war es Motto: „Wie war es Motto: „Flexibilität Motto: „Flexibilität zusammen, was zusammen, was zusammen, was zusammen, was denn, als es noch denn, als es noch innen und aussen“ innen und aussen“ • • Lieferanten Lieferanten von der Funktion von der Funktion vom Markt her vom Markt her funktionierte?“ funktionierte?“ • • . . . . . . her gleich ist.“ her gleich ist.“ gleich ist.“ gleich ist.“ Holding Holding Komplexität Komplexität Kosten Kosten Prozesse Prozesse Kunden Kunden + + Flexibilität Flexibilität + + Effizienz Effizienz + + Kunden in der Kunden in der + + lebensfähige lebensfähige + + Flexibilität Flexibilität Organisation Organisation Einheiten Einheiten + + Schnelligkeit Schnelligkeit + + Produktivität Produktivität + + Lernfähigkeit Lernfähigkeit – – maximale maximale + + richtet sich auf richtet sich auf + + Kommunikation Kommunikation + + Synergie Synergie Schnittstellen Schnittstellen Markt aus Markt aus innen: innen: – – Engpass Chef Engpass Chef – – Innenblick Innenblick – – Koordinations Koordinations - - + + Ergebnis Ergebnis - - – – Kapazität Kapazität – – Kundenfokus Kundenfokus kundenorientiert kundenorientiert bedarf bedarf verantwortung verantwortung è è Prozess Prozess - - – – Zentrifugalkraft Zentrifugalkraft gestaltung gestaltung aussen: aussen: 1. 1. Prioritäten Prioritäten – – Synergie Synergie Komplex Komplex - - virtuelle virtuelle 2. 2. Konfliktlösungs Konfliktlösungs - - Einkauf; F&E Einkauf; F&E itätskrise itätskrise Organisation Organisation verfahren verfahren Verant Verant - - Koordi Koordi - - Kontroll Kontroll - - Identitäts Identitäts - - wortungs wortungs - - nations nations - - krise krise krise krise krise krise krise krise t t

3. Aufgaben Entscheiden Beurteilen Messen Kontrollieren Organisieren Kommunikation Fördern von Menschen Für Ziele sorgen Grundsätze wirksamer Führung Systematische Müllabfuhr Sitzungen Kommunikation Leistungs- bewertung Schriftliche Kommunikation Persönliche Arbeitsmethodik Stellengestaltung Einsatzsteuerung Werkzeuge Aufgaben und Werkzeuge als Grundlage von Führung

4. Zielsetzung • Die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen innerhalb des Berufsbildungszentrums sind besser verteilt. • Die Steuerbarkeit des Berufsbildungszentrums hat sich erhöht. • Die erarbeiteten Ergebnisse bilden eine Grundlage für die Neuorganisation der Berufsschulen in Südtirol und sind somit nicht auf die spezifische Situation in Bruneck beschränkt. • Auch unabhängig von gesetzlichen und kollektivvertraglichen Änderungen ist die Führbarkeit des Berufsbildungszentrums Bruneck erhöht. • Die durch das Berufsbildungszentrum Bruneck geschaffene Vorlage kann mit einem geringen Aufwand auf die anderen Schulen angewandt werden. Eine Umstellung des gesamten Berufsbildungssystems innerhalb von zwei Jahren ist möglich.

5. Vorgehen und Zeitplan Definition und Priorisierung der Prozesse Analyse der Istsituation Erarbeitung der Sollprozesse Definition der Kompetenzen und Aufgaben Jan 10 31. Jan 10 30 Juni 10 August 10 März 10

6. Für die Umsetzungnotwendigen Prozessez. B. Die daraus abgeleite-ten Organisations-strukturen Personalentwicklung Fachschulprozess Von der Strategie über den Prozess zur Struktur und in der Umsetzung zurück Gestalten Ziel / Auftrag Prozesse Struktur Umsetzen • Erfolgspotentiale • z. B. Qualität der Aus-bildung • Begleitung der Schüler • Evaluationskriterien u.a.

7. Ergebnisse (I) • Neudefinition der Aufgaben • Für die Schulleitung • Pädagogische Leitung • Schulentwicklung • Personalentwicklung • Für die Fachgruppenleiter (Teamleiter) • Definition folgender Prozesse • Vier Hauptprozesse (Lehre, Fachschule, Hotelfachschule, Weiterbildung) • Zwei Führungsprozesse (Personalentwicklung, Schulentwicklung) • Zwei Hilfsprozesse (Beratung, Verwaltung) • Erstellung von Funktionendiagrammen für alle Funktionen in der Schule

8. Die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen innerhalb des Berufsbildungszentrums sind besser verteilt. • Die Aufgaben beinhalten alles was mit dem konkreten Tun zu tun hat. • Die Kompetenzen beziehen sich auf die Rechte und Pflichten im Bereich der Entscheidungen / der Mitsprache und der Information. • Es gibt Aufgaben und Kompetenzbeschreibungen für die pädagogischen Leitungen, die Fachgruppen oder Fachbereichsleitungen, die Personalentwicklung und die Schulentwicklung. • Diese Aufgaben- und Kompetenzbeschreibungen sollen zusammenhängende Bereiche definieren und sich nach den Grundsätzen von P. Drucker ausrichten.

9. Drei Leitfragen Drei Leitfragen (P. Drucker) (P. Drucker) Wie müssen wir Wie müssen wir Wie müssen wir Wie müssen wir Wie müssen wir Wie müssen wir uns uns organisie organisie - - uns uns organisie organisie - - uns organisieren, uns organisieren, ren ren , damit das, , damit das, ren ren , damit das, , damit das, damit das, wofür damit das, wofür wofür der Kunde wofür der Kunde wofür wir unsere wofür wir unsere die Firmenspitze, die Firmenspitze, bezahlt, im Zen bezahlt, im Zen - - Mitarbeiter be Mitarbeiter be - - das Top das Top - - Mana Mana - - trum trum der Auf der Auf - - zahlen, von zahlen, von gement gement bezahlt bezahlt merksamkeit merksamkeit diesen auch diesen auch wird, auch wirk wird, auch wirk - - steht und von steht und von wirklich getan wirklich getan lich lich getan werden getan werden dort nicht wieder dort nicht wieder werden kann? werden kann? kann? kann? verschwinden verschwinden kann? kann? Eine gute / geeignete Organisation bildet die Brücke zwischen externen, internen Kunden und dem eigenen Bereich

10. Die Steuerbarkeit des Berufsbildungszentrums hat sich erhöht. • Menschen führen, heisst Menschen in ihrer Arbeit begleiten. • Eine robuste Führungssituation ist immer von Vertrauen und positiven Denken geprägt. • Vertrauen darauf dass der / die Andere seinen / ihren Teil der Aufgabe erledigt. (Chef / Chefin oder auch Mitarbeiter / Mitarbeiterin) • Positives Denken, dass der Chef, die vorgesetzte Stelle, der Mitarbeiter schon das richtige tun wird und das Beste will. • Um die Steuerbarkeit erhöhen zu können muss die Organisationsstruktur angemessen sein. • Um die Steuerbarkeit zu erhöhen müssen die Ziele klar sein. • Klare Ziele kann man durch Zielvereinbarungen erreichen. • Zielvereinbarungen sind mit bis zu 15 bis 20 Lehrern in einer Schule möglich

11. Schulführung durch Schulentwicklung Pädagogische Leitung Personalentwicklung Direktor Die erarbeiteten Ergebnisse bilden eine Grundlage für die Neuorganisation der Berufsschulen in Südtirol • Wir haben die Aufgaben des Direktors in vier konsistente Bereiche aufdifferenziert. • Diese Gruppen sind beliebig zu kombinieren. Jede Schule kann auf dieser Grundlage nach den Kompetenzen ihrer Führungskräfte das Führungsteam zusammenstellen. • Es wurde mit den FachgruppenleiterInnen eine mittlere Führungsebene konzipiert und beschrieben, die an jeder Schule an die dortigen Gegebenheiten angepasst werden kann.

12. Instrumente die weiterverwendet und gestaltet werden sollen • Prozesse (Flussdiagramme) • Funktionendiagramme • AKV zum erklären

13. Ich bin nicht sicher, ob das meinem Chef gefällt. • Das ist viel zu ehrgeizig. • Und fehlen die Voraussetzungen. • Es ist unrealistisch. • Es ist zu teuer. • Wir geraten damit in die Schusslinie. • Mich hat bisher niemand gefragt. • Wir haben kein Budget dafür. • Mir fehlt die Entscheidungskompetenz. • Dafür ist jemand anders verantwortlich. • Das funktioniert doch nie. • Das ist nicht mein Problem. • Das dauert viel zu lange. • Es ist hoffnungslos. • Wir können diese Chance gar nicht nutzen. • Das Tagesgeschäft geht vor. • Es ist zu kompliziert. • Was bringt das? • Dafür bekommen wir keine Unterstützung. • Das ist zu radikal. • Es ist zu politisch. • Wir haben noch keinen Konsens. • Das widerspricht der Unternehmenslinie. • Wir sind zu vielschichtig organisiert. • So wie wir es jetzt machen, ist es doch o.k. • Das ist gar nicht zu bewältigen. • Das ist gar nicht unsere Aufgabe. • Das scheitert an der Bürokratie. • Uns fehlen die Leute. • Das haben wir schon mal ausprobiert. • Das verstösst gegen die Tradition. • Darüber müssen wir noch eingehender nachdenken. • Das soll man erst eine andere Abteilung versuchen. • Auf uns hört ja doch keiner. • Das fällt der Sparpolitik zum Opfer. • Das ist nur eine Modeerscheinung. • Wir haben nicht genügend Zeit. • Wir warten auf eine Richtlinie dafür. • Das können wir nicht. • Uns fehlt ein eindeutiges Mandat. • Für diese Abteilung passt das gar nicht. • Vielleicht funktioniert es, vielleicht auch nicht. • Bergauf läuft das nicht. • So etwas haben wir noch nie getan. • Damit sollten sich zuerst die Fachleute befassen. • Dazu hat keiner den Mut. • Ich bin ja sehr dafür, aber ... • Wer will diese Veränderung denn wirklich? • Am Ende wird wieder nichts passieren. • Das ist alles viel zu visionär. 50 Gründe nichts zu ändern