Economia e governo delle piccole imprese

1. Economia e governo delle piccole imprese Le strategie di sviluppo qualitativo

2. A quali condizioni la piccola impresa può rimanere piccola e allo stesso tempo vitale? Condizione essenziale della “non crescita” Scelta consapevole e non subita Capacità dell’imprenditore di maturare un proprio percorso culturale e di interpretare il proprio ruolo in chiave di imprenditorialità manageriale Pluralità di percorsi STRATEGIE DI SVILUPPO QUALITATIVO

3. STRATEGIEDI SVILUPPO QUALITATIVO SCELTE DESTINATE A MASSIMIZZARE LE POSSIBILITA’ DI SOPRAVVIVENZA DELLA PICCOLA IMPRESA Consistono in processi di assidua trasformazione dei vari aspetti del governo della piccola impresa, capaci di rimuovere le cause di vulnerabilità e di ricreare potenziali di sopravvivenza. Si tratta di OPZIONI STRATEGICHE specifiche per la piccola impresa perché la sua sopravvivenza è minacciata dalle dinamiche ambientali, per cui l’obiettivo continuità è tutt’altro che di poco impegno Hanno lo scopo di produrre fenomeni evolutivi anche nello stadio in cui l’impresa si stabilizza nella piccola dimensione Cambiamento culturale dell’imprenditore Stili di governo qualitativamente diversi

4. STRATEGIE DI RAFFORZAMENTO: la SPECIALIZZAZIONE Concentrazione su una o poche fasi di un più complesso processo produttivo o su uno o pochi prodotti (spesso intermedi) Concentrazione su un dato tipo di: - clienti - servizi - tecnologia Modalità di manifestazione della strategia competitiva di nicchia/focalizzazione • Conferimento all’offerta delle PI di caratteristiche di: • unicità • differenziazione a fronte di bisogni specifici Esempi: - specializzazione nella filiera - specializzazione/focalizzazione commerciale e tecnologica

5. STRATEGIE DI RAFFORZAMENTO: la GESTIONE DELLA DIPENDENZA Condizione di dipendenza Fonte di vulnerabilità Fonte di ricchezza Se la piccola impresa sa rendersi INSOSTITUIBILE Aspetti qualitativi del prodotto Aspetti qualitativi del rapporto INSOSTITUIBILITA’ GESTIRE LA DIPENDENZA: Trarre dal rapporto che genera dipendenza occasioni di sviluppo qualitativo

6. Le strategie di innovazione: i rapporti interaziendali Processi che rientrano tra le innovazioni organizzative Comprendono la varietà dei percorsi imprenditoriali e dei sentieri di sviluppo che non comportano necessariamente la crescita e che sono accomunati dalla variabile organizzativa RAPPORTI INTERAZIENDALI: Nuove forme per organizzare le attività produttiva basate sul ricorso a relazioni Cooperative con altre imprese che comportano: - revisione delle modalità di organizzazione interna - processi di reciproco adattamento e coordinamento FORME RETICOLARI FORMALI/INFORMALI ALLEANZE STRATEGICHE ACCORDI DI COLLABORAZIONE FORMAZIONE

7. La scoperta dei rapporti cooperativi può essere attribuita alle piccole imprese, prima sotto forma di fenomeni spontanei, poi più organizzati FENOMENI RELAZIONALI RELAZIONI COOPERATIVE Processi di scambio sociale tra gli individui Relazioni interpersonali Durevoli Intense (fiducia utilità) Complessi processi interattivi NETWORK DI RELAZIONI INTERPERSONALI = NETWORK INFORMALI Scambi di informazioni e di conoscenze

8. NETWORK INFORMALI NETWORK FORMALI Sono interni alle strutture organizzative delle imprese Superano i confini dell’organizzazione Sono la base per il formarsi di RAPPORTI INTERORGANIZZATIVI O INTERAZIENDALI Formalizzati da regole di coordinamento verticali e laterali ACCORDI NETWORK ESTERNI SISTEMI RETICOLARI Condivisione di risorse invisibili (relazioni di comunicazione interorganizzativa che utilizzano le tecnologie telematiche)

9. RELAZIONI COOPERATIVE TRA IMPRESE • Si affiancano a quelle competitive e a quelle collusive (collaborazione competitiva) • Sono finalizzate alla ricerca di vantaggi competitivi • Si realizzano mettendo in comune risorse e competenze complementari • nel loro impiego e condividendo gli obiettivi COMPLEMENTARIETA’ Ogni partner mette a disposizione risorse di natura similare gestite congiuntamente Ogni partner mette a disposizione risorse specifiche controllate singolarmente RELAZIONI COOPERATIVE DI TIPO VERTICALE RELAZIONI COOPERATIVE DI TIPO ORIZZONTALE/COLLATERALE Ogni impresa svolge una o più attività della catena del valore accomunando i risultati (divisione del lavoro; specia- lizzazione, competenze distintive) Alcune attività della catena Del valore sono svolge in comune (redistribuzione dell’investi- mento e del rischio, condivi- sione del progetto)

10. LE FORME DEI RAPPORTI INTERAZIENDALI UNICO FENOMENO PLURALITA’ DI FORME DINAMICA PROCESSUALE RUOLO DEGLI ATTORI EVOLUZIONE CONTENUTO DELLE RELAZIONI (interpersonali; organizzative; limitate ad arre funzionali; Multifunzionali) NUMERO DEGLI ATTORI MODALITA’ DI COORDINAMENTO RELAZIONI/ALLEANZE OLTRE CONFINE RELAZIONI LINEARI COMPLESSITA’

11. (D. Fletcher, 1994) ALLEANZE LINEARI della catena del valore: si instaurano tra imprese già collegate da rapporti del tipo Cliente/fornitore - Relazioni di interdipendenza assimilabili all’integrazione verticale - Cooperazione orientata al mercato - Obiettivi di efficienza - E’ presente (di solito) un’impresa guida - Es: reti di subfornitura - Es: reti di affiliazione ALLEANZE “OLTRE CONFINE” di tipo orizzontale: intervengono tra imprese prima non collegate NETWORK = pluralità di relazioni formatesi nel tempo tra più imprese che lo usano come mezzo per realizzare obiettivi condivisi (RETE ESTERNA) Si manifesta compiutamente quando un’impresa guida promuove relazioni bilaterali con imprese terze e assume un comportamento proattivo per gestirle come sistema in cui l’insieme contribuisce a realizzare gli obiettivi

12. Forma giuridica: contratto (accordi di subfornitura, di distribuzione, di marketing, scambi di tecnologia, …) partecipazioni di minoranza (non equity) compartecipazioni in società (modello equity, joint venture) Sempre sull’architettura dei rapporti interaziendali Lorenzoni (1988) distingue: La COSTELLAZIONE INFORMALE La COSTELLAZIONE PREORDINATA La COSTELLAZIONE PIANFICATA

13. PROBLEMATICHE ORGANIZZATIVE DI GOVERNO DEI RAPPORTI INTERAZIENDALI KILLING (1990) MODELLO DI ANALISI DEI FATTORI DI COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA Per comprendere la reciproca compatibilità Per eliminare i fattori di congruenza FATTORI DI COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA: -difficoltà interpersonali -adattamenti e modifiche organizzative -intensità delle interazioni/livello di fiducia -numero degli associati -ruolo svolto GRANDORI (1989) -difformità di interessi vs logica negoziale Network orizzontali/elettivi: -organo di governo condiviso - pochi associati - direttore generale - suddivisione attività - controllo separato - prerogative manageriali all’impresa dominante

14. VALUTAZIONE DELLA COERENZA STRATEGICA TRA LE PARTI Ruolo dei vertici aziendali VALUTAZIONE DELLA COERENZA OPERATIVA Ruolo dei quadri NIEDERKOFLER (1991) -la negoziazione deve coinvolgere i quadri -si deve prevedere il tempo per sviluppare un piano di azione -l’interazione deve limitarsi a quanto necessario rispetto agli obiettivi -persone “ad hoc” devono svolgere funzioni di raccordo - la gestione dell’accordo deve essere sempre flessibile

15. OBIETTIVI DEI RAPPORTI INTERAZIENDALI • Avere accesso a risorse esterne in vista di obiettivi • DIFENSIVI • PROATTIVI • DI CONSOLIDAMENTO Rappresentano un’alternativa ( o l’unica alternativa) allo sviluppo per linee interne Possono essere un percorso complementare rispetto allo sviluppo lineare • - CONSENTONO DI AMPLIARE LA MANOVRA STRATEGIA DELL’IMPRESA • PERCHE’ AUMENTANO LE ALTERNATIVE DISPONIBILI • COSTITUISCONO UNA MANOVRA RAPIDA RISPETTO AI TEMPI • NECESSARI PER LO SVILUPPO INTERNO OBIETTIVI DIFENSIVI: - riduzione del rischio - riduzione dei condizionamenti di settore OBIETTIVI PROATTIVI: - sviluppo di sinergie - aumento efficienza produttiva - innovazione tecnologica - ampliamento dello spazio competitivo - consolidamento del potere di mercato

16. I rapporti interaziendali nei percorsi strategici delle piccole imprese Desiderio dell’imprenditore di accedere a risorse e network esterni: - attività di networking come mezzo di apprendimento personale - rete di relazioni informali (network socio-economici) e contesto socio-economico locale LA PICCOLA IMPRESA ASSUME UN RUOLO GUIDA Rapporti verticali sviluppo qualitativo LA PICCOLA IMPRESA APPARTIENE AD UNA RETE DI SUBFORNITURA Rapporti orizzontali strategia reticolare

17. I network esterni come modalità di crescita qualitativa delle piccole imprese Ottica entrata sulle PI che assumono un ruolo attivo e consapevole nell’impiego dei rapporti interaziendali Diversi gradi di intensità: MAX ruolo di impresa guida MED relazioni diadiche tra partner simili MIN relazioni con medie e grandi imprese • IMPRESA GUIDA DELLA COSTELLAZIONE (rapporti verticali) • (settori maturi/frammentati) • Disegno strategico innovativo • Elevato profilo delle capacità di interfaccia e di marketing • Esternalizzazione di fasi • Capacità di coordinamento delle competenze interne/esterne • Scelta di crescita resa più agevole (minore impegno finanziario; • Tempestività; flessibilità; minore vulnerabilità).

18. LA PICCOLA IMPRESA CENTRALE NELLE RELAZIONI ORIZZONTALI (settori correlati; prodotti con complementarietà d’uso) Collaborazioni per il ricorso a risorse esterne finalizzate a ottenere una massa critica per sviluppare vantaggi competitivi e guadagnare presenza sui mercati Posizione di centralità: ottenuta associandosi con altre imprese e creando un network che consente di utilizzare i punti di forza dei partner (attività della catena del valore) condividendone i vantaggi e ricombinandoli ai fini dell’efficacia strategica di ciascun attore. ES: alleanze per attività di RS alleanze tra imprese di settori correlati per sviluppare nuove tech alleanze per gestione approvvigionamenti alleanze per gestione attività di distribuzione

19. LA PICCOLA IMPRESA PERIFERICA NELLE RELAZIONI ORIZZONTALI Partecipazione ad una rete di relazioni orizzontali: CONSORZIO • Contratto con cui più imprenditori costituiscono un’organizzazione • comune per la disciplina o lo svolgimento di date fasi delle rispettive • Imprese • -Formula organizzativa diffusa per coordinare specifiche attività della • catena del valore di più imprese in logica orizzontale per ottenere sinergie • e rafforzare i vantaggi competitivi Il consorzio svolge il ruolo di unità centrale e di coordinamento e regola l’accesso al network: capacità e autorità organizzative proprie è creato spesso per effetto di interventi legislativi e agevolativi (finanziari) completa la catena del valore delle imprese aderenti nell’area delle attività di servizio

20. LA PICCOLA IMPRESA NEI RAPPORTI DIADICI Rientrano una varietà di rapporti ELEMENTO COMUNE: segnalano la capacità di intrattenere rapporti che non generano però un vero e proprio sistema di relazioni in cui svolgere un ruolo attivo e centrale non si modifica la formula imprenditoriale IMPORTANTI sotto il profilo strategico sono spesso l’unico mezzo per rafforzare la PI nelle aree funzionali critiche (es: produzione) LA PICCOLA IMPRESA SUPERSPECIALIZZATA In prodotti a contenuto tecnologico destinati a segmenti di clienti con esigenze specifiche - sono necessari input innovativi da fonti esterne a complemento si quelle interne (Know-how esterno) - accordi per facilitare il processo di intermediazione comm.le - se basate sulle nuove tecnologie know-how acquisito esterna mente (spin off) e accordi con imprese concorrenti

21. I network interni come modalità di crescita delle PI VARIABILE ORGANIZZATIVA: regole di governo dei rapporti tra unità di una stessa impresa le relazioni intraziendali si sostituiscono a quelle interaziendali tra network esterni Reti interne: gruppi industriali di imprese di grandi dimensioni in cui diversi complessi economico-produttivi hanno identità giuridica ma sono controllati da uno stesso soggetto societario (separazione giuridica e decisionale) Reti interne: in tutti i casi in cui l’impresa, anche piccola, resta indivisa ma attua un cambiamento organizzativo finalizzato a sostituire il controllo gerarchico-verticale con quello di tipo reticolare tra unità differenziate e dotate di autonomia Esigenze di autonomia vs esigenze di integrazione Gruppi di imprese di dimensioni minori -gemmazione di piccole unità -natura familiare -separazione di aree d’affari innovative -disegno strategico di integrazione-interdipendenza