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Obiettivi didattici. Il corso affronta gli aspetti strategici ed organizzativi della gestione d'impresa, con una particolare attenzione alla realt? della piccola e media impresa e dei sistemi produttivi locali.Saranno forniti gli strumenti teorici per comprendere le relazioni tra l'impresa e l'ambi
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1. Economia e gestione delle imprese2010 Universitŕ degli Studi di Padova
Facoltŕ di Lettere e Filosofia
Stefano Grigoletti
2. Obiettivi didattici Il corso affronta gli aspetti strategici ed organizzativi della gestione d'impresa, con una particolare attenzione alla realtŕ della piccola e media impresa e dei sistemi produttivi locali.
Saranno forniti gli strumenti teorici per comprendere le relazioni tra l’impresa e l'ambiente competitivo e le dinamiche che sottendono la definizione delle strategie e delle scelte organizzative. L'attenzione si focalizzerŕ quindi sulle scelte strategiche relative al settore, al mercato, al raggiungimento e mantenimento del vantaggio competitivo, con un focus sulle dinamiche di internazionalizzazione e di orientamento alla soddisfazione del cliente.
Verranno infine approfonditi i processi di business, con alcuni riferimenti alla gestione dell'innovazione, all'area marketing, alla gestione della produzione, della logistica e della distribuzione.
3. Contenuti e testo di riferimento Impresa e ambiente competitivo
Sistemi produttivi locali e imprese distrettuali
Lo sviluppo dell’impresa e le scelte strategiche
Le scelte di progettazione organizzativa
Le scelte relative al settore e al mercato
Il vantaggio competitivo
Internazionalizzazione e orientamento al cliente
I processi di business
B. Di Bernardo, V. Gandolfi, A. Tunisini (a cura di), 2009, Economia e Management delle Imprese, Hoepli, Milano
4. Lezione 1 Impresa e ambiente competitivo Parte 1 – Complessitŕ ambientale e nuovi paradigmi di management
Capitolo 1
5. La produzione in etŕ moderna A partire dalla rivoluzione industriale, la produzione moderna si č basata sull’utilizzo di macchine: sapere replicabile attraverso la tecnologia incorporata nei macchinari.
Se aumenta l’utilizzo dei macchinari, i costi unitari tendono a ridursi.
Nella produzione artigiana (pre-moderna), il sapere non č replicabile, i costi unitari non si riducono.
6. La produzione di massa Agli inizi del Novecento, la produzione di massa estende la rivoluzione tecnologica iniziata con la meccanizzazione.
Produzione di massa: grandi imprese, produzione di migliaia di prodotti standard; risparmio di costo (processi produttivi) a scapito della qualitŕ (personalizzazione del prodotto).
I protagonisti:
Taylor e l’organizzazione scientifica del lavoro,
Ford, sistema di fabbricazione complesso.
7. Taylor e Ford Taylor e l’organizzazione scientifica del lavoro.
Parcellizzazione, ogni operaio della linea produttiva compie un’operazione semplice (specializzazione)
L’operazione č ottimizzata con metodo scientifico (tempi e metodi).
Ford e il sistema di fabbricazione complesso. Si applica la parcellizzazione del lavoro alle macchine: la linea di montaggio diventa una sequenza di macchine che svolgono operazioni semplici (meccanizzare la produzione).
Č un’innovazione organizzativa.
Il presupposto tecnologico č la disponibilitŕ di energia elettrica.
8. L’organizzazione nell’impresa fordista Il sistema di fabbricazione fordista, richiede organizzazione: disciplinare l’impiego di lavoro e integrare le operazioni meccanizzate.
Organizzazione applicata alla fabbrica:
Si richiede figure specializzate (operai, tecnici, ingegneri)
Esigenze di progettazione, sia di prodotti, sia del layout della fabbrica, sia di produzione (pianificazione, programmazione, schedulazione)
Č affidata ai manager, con un ruolo di
Connessione, tra fabbrica e direzione. Codici organizzativi.
Governo, progettare e ottimizzare le attivitŕ (operations). Codici tecnologici.
9. La gestione nella produzione di massa: un sapere firm specific Il rapporto tra tecnologia e organizzazione non č predefinito: il know how č conoscenza pratica (informazione) che si sviluppa nel contesto specifico di ciascuna impresa, č legato alla sua storia, alle sue persone e si traduce in specifiche soluzioni produttive, organizzative, dimensionali, di prodotto.
Legame tra risorse e contesto (resource based view): differenziazione tra imprese nella produzione di massa come fonte del vantaggio competitivo.
10. Il costo dell’organizzazione Il know how č firm specific, nasce e si sviluppa nella relazione tra risorse e contesto: non č riproducibile a costi nulli!
L’organizzazione nella produzione di massa ha quindi un costo elevato, cosě come il costo delle risorse integrate č elevato (sunk cost) pur avendo un gran valore per l’impresa (valore d’uso).
Ridurre l’impatto dei costi:
Accrescere le vendite
Spostare il baricentro dalla produzione alla commercializzazione
11. Ridurre i costi attraverso la crescita Per ridurre l’impatto dei costi č necessario utilizzare al massimo la conoscenza firm specific: crescita dimensionale quantitativa e qualitativa.
Quantitativa (economie di scala): grandi volumi in tutte le fasi produttive, riducendo il costo unitario. Necessitŕ di standardizzazione.
Qualitativa (economie di regolazione sistemica): ridurre l’incertezza centralizzando l’elaborazione delle informazioni e le decisioni
Sistemi di pianificazione e controllo.
Economie di scopo, espansione delle attivitŕ attraverso la complementarietŕ di prodotti e processi
12. Crescere e governare l’ambiente La crescita dimensionale, in particolare quantitativa, si scontra con l’instabilitŕ dell’ambiente: mercato (bisogni e preferenze) e concorrenza (quote di mercato).
Necessario un rapporto tra crescita dimensionale e stabilitŕ dell’ambiente: governo delle relazioni tra impresa e soggettivitŕ ambientali, portatrici di interessi nell’impresa (stakeholder: azionisti; finanziatori; fornitori; clienti; lavoratori).
13. L’ambiente competitivo Ambiente competitivo: concorrenti; consumatori; Stato.
Consumatori. Costruire rapporti diretti, tramite strutture commerciali, rafforzando la forza vendita, riducendo l’intermediazione di distributori e dettaglianti. Politiche di marca e legame di “fedeltŕ”.
Concorrenti. Strategie di differenziazione, rivolte a segmenti del mercato ma con attenzione ai sunk cost.
Mondializzazione (‘50-’60) intensifica la concorrenza. Necessario investire sull’innovazione e proteggere l’impresa innovativa (R&S).
Stato. Dopo crisi produttiva ‘29 , lo Stato interviene come soggetto economico. Patto Impresa – Stato: maggiore occupazione, reddito e qualitŕ - spesa pubblica, istruzione, lavoro, politica estera.
14. Lezione 2Impresa e ambiente competitivo Parte 1 – Complessitŕ ambientale e nuovi paradigmi di management
Capitolo 1
15. La crisi della produzione di massa ‘70, crisi produzione di massa a causa di fattori destabilizzanti:
Congiunturali, tra cui fluttuazione dei cambi, aumento px materie prime e del lavoro (e loro rigiditŕ dovuta anche al sistema della produzione di massa), elevati tassi di interesse e inflazione.
Strutturali (‘80), innovazioni di processo legate all’evoluzione della microelettronica, automazione, informatica, materiali, ICT (scambio dati tra imprese, gestione dell’informazione a monte e a valle, flessibilitŕ e velocitŕ di risposta)
16. Come varia la tecnologia disponibile e la domanda di beni L’innovazione tecnologica, a partire dagli anni Ottanta, cambia l’ambiente competitivo. Tecnologie e informazioni sono fruibili maggiormente (pervasivitŕ, riduzione dei costi), anche da parte dei nuovi entranti. Si Modifica la competitivitŕ in molti settori.
Cambiano i consumi: nuove esigenze di qualitŕ, differenziazione, valore legato a servizi, design, estetica, qualitŕ della vita e rispetto ambientale. Dall’economia dei bisogni all’economia dei desideri (Rullani, 2004).
17. Complessitŕ della domanda e flessibilitŕ produttiva La risposta al cambiamento dell’ambiente competitivo e in particolare della domanda, diviene la flessibilitŕ:
Ridurre il controllo e la programmazione, puntando sulla capacitŕ di risposta e adattamento;
Decentrare e deverticalizzare, mantenendo interne all’azienda solo le attivitŕ strategiche (core);
Risposte innovative al consumatore con riduzione del time to market.
18. Una risposta alternativa: lean production Sistema alternativo alla produzione di massa: lean production di Toyota
Nasce da un complesso processo di risoluzione di problemi organizzativi e di relazione con fornitori e clienti;
Si fonda su collaborazione (cultura giapponese della mancanza di conflitto) e valorizzazione della creativitŕ;
Punta sulla qualitŕ, ampliamento di gamma (varietŕ), rinnovo rapido della gamma (variabilitŕ, attraverso progettazione e sviluppo nuovi prodotti).
19. Gli obiettivi della lean production Si abbandona la parcellizzazione applicata alle macchine; l’obiettivo č rendere polivalenti macchinari e personale, attraverso
Nuove procedure per velocizzare il riattrezzaggio delle linee
Organizzazione di squadre di operai intercambiabili e auto-coordinanti, dedicate ad un insieme definito di operazioni
Si agisce sulla sincronizzazione degli approvvigionamenti: piccoli lotti, lead time ridotti, immobilizzazioni (costi) inferiori.
Si amplia il ruolo dei rivenditori: trasferiscono gli ordini, attivando il processo produttivo; forniscono dati di vendita e informazioni sulle preferenze del consumatore, preliminari al NPD; servizi post vendita (assistenza), nella logica di una relazione duratura con il cliente.
20. Le dimensioni del modello lean Il modello lean production:
Eliminazione degli sprechi (ottimizzazione dei processi e dell’impiego delle risorse);
Partecipazione dei dipendenti (collaborazione, auto-coordinamento, capacitŕ decisionale);
Collaborazione duratura con i fornitori (commitment).
Trasparenza informativa (kanban) tra reparti e verso fornitori, per approvvigionamenti snelli (just in time)
Rapporti contrattuali ad hoc (definizione dei profitti a partire dal px finale); coprogettazione; condivisione delle idee.
Qualitŕ Totale
21. Lezione 3Impresa e ambiente competitivo Parte 1 – Complessitŕ ambientale e nuovi paradigmi di management
Capitolo 1
22. Un nuovo rapporto tra produzione e consumo Nel periodo successivo alla produzione di massa, la minore prevedibilitŕ e maggiore complessitŕ del mercato richiede una risposta produttiva in termini di varietŕ di offerta. L’evoluzione tecnologica – giŕ accennata – si manifesta soprattutto nell’applicazione dell’informatica alla produzione (CIM), integrando progettazione prodotto e processo (CAD, CAE) e trasmissione di dati (es, EDI) tra sedi produttive e tra aziende. La produzione automatizzata diviene in tal modo flessibile. La varietŕ puň essere prodotta a costi inferiori. La produzione di massa diviene personalizzazione di massa (mass customization).