Misiunea Obiectivele Strategiile

1. PLANULSTRATEGICALFIRMEI Misiunea Obiectivele Strategiile

2. Relatia dintre planificarea strategica si planificarea operationala

4. Misiunea Primul pas al procesului de planificare strategică îl reprezintă identificarea şi generarea misiunii organizaţiei. La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute şi înţelese de fondatori, însă pe măsură ce organizaţia se extinde, pătrunde pe noi pieţe sau fuzionează, multe firme îşi modifică misiunea iniţială. Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce încearcă organizaţia să devină, asupra segmentului de piaţă căruIa doreşte să i se adreseze şi asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată spre client. Realizabilă. Misiunea unei organizaţii trebuie să fie astfel formulată încât să fie realizabilă cu ajutorul creativităţii şi competenţelor organizaţiei, dar să solicite un efort, să constituie o provocare. Instructivă. Declararea misiunii induce un sentiment de ataşament faţă de valorile comune tuturor angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate sau de activităţile desfăşurate, şi are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creşterea vânzărilor pot fi privite drept rezultate ale punerii în practică a unei declaraţii a misiunii bine definite, mai degrabă decât rezultate propriu-zise ale misiunii. Precisă. Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcţiei strategice a unei organizaţii, declararea misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esenţiale ale organizaţiei. Reflectă valorile şi cultura organizaţiei. Este important ca declararea misiunii să reflecte realităţile şi idealurile unei organizaţii, să exprime inima şi sufletul companiei, să fie în acord cu valorile şi principiile oamenilor. În stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înţeleagă realităţile competiţionale, dar şi să conştientizeze valorile, principiile şi cultura organizaţională. Orientarea către client. Nevoile şi dorinţele clienţilor oricărei organizaţii trebuie să fie luate în considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide ale naturii produselor şi serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii să fie orientată către segmentul de piaţă, iar nu către produs.

5. O afacere nu este definită de numele companiei, de statut sau de articole, ci este definită de nevoia pe care un client şi-o satisface atunci când cumpără un produs sau un serviciu al companiei. Întrebarea ce este afacerea noastră? poate primi răspuns doar prin abordarea unei perspective care să permită privirea acestei afaceri din exterior, adică din punctul de vedere al consumatorului sau segmentului de piaţă.” (P. F. Drucker).

6. Obiectivele Odată stabilite fundamentele, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de analiză. Sunt stabilite obiectivele, pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte şi slabe ale resurselor interne ale organizaţiei, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor oferite de forţele competiţionale din mediul industrial. Obiectivele organizaţionale reprezintă continuarea firească a misiunii organizaţiei, iar enunţarea de obiective în acord cu misiunea reprezintă un fundament important al creării strategiei. Tipuri de obiective. Nevoia evidentă de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde supravieţuirea organizaţiei a fost descrisă de P. F. Drucker: “O afacere trebuie să fie în primul rând capabilă să creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie să fie capabile să inoveze, pentru a nu fi depăşite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de producţie (muncă, resurse materiale şi capital), există deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea şi dezvoltarea lor. Resursele trebuie să fie angajat într-un mod productiv şi productivitatea lor trebuie să crească pentru a asigura supravieţuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile există în societate şi trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru impactul pe care îl au, stabilind obiective care să ţină cont de dimensiunile sociale ale afacerii. În cele din urmă, nevoia de profit, fără de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, şi nu pot fi finanţate decât din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi.” Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl reprezintă analizarea oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern.

7. Analiza SOWT Oportunităţi. Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Deşi organizaţiile nu recunosc întotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele, acestea există în mediul extern şi le pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi depăşească obiectivele. Ameninţări. Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi produse, schimbarea preferinţelor şi gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condiţiilor economice reprezintă doar câţiva dintre factorii care pot crea ameninţări. Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai departe. Acestea permit unei firme să profite de condiţiile favorabile de mediu şi să evite efectele condiţiilor nefavorabile. Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări. În identificarea punctelor forte şi slabe ale unei organizaţii sunt luaţi în calcul o serie de factori, a căror analizare permite managerilor să decidă care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe care organizaţia le are la dispoziţie sau le poate obţine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte şi slabe ale organizaţiei îl reprezintă analiza resurselor interne.

8. Strategiile După încheierea primelor două etape importante ale procesului de planificare strategică, următoarea fază o reprezintă luarea de decizii strategice. Dacă este necesară o schimbare a strategiei pentru rezolvarea discrepanţei dintre performanţele planificate şi cele realizate, sunt importante identificarea, evaluarea şi selectarea de alternative de abordări strategice (opţiuni strategice). Organizaţiile de dimensiuni mari dezvoltă de obicei strategii la trei nivele: al corporaţiei, al afacerii şi funcţional. Alternativa aleasă la fiecare nivel trebuie apoi implementată. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi să fie evaluate, trebuie făcute eventualele modificări, iar procesul trebuie controlat. Strategia la nivel de corporaţie explorează de obicei modurile în care o firmă îşi poate defini o strategie de portofoliu favorabilă şi include factori ca deciziile în legătură cu tipul de afaceri în care firma ar trebui să se implice şi fluxul de resurse financiare şi non-financiare spre şi dinspre unităţile sale, numite unităţi strategice de afaceri. Acestea au o misiune unică, o linie de produse, competitori şi se adresează unor pieţe distincte. Directorii executivi ai corporaţiei trebuie să definească o direcţie strategică generală (numită şi strategie globală) şi să îmbine un portofoliu de unităţi strategice de afaceri.

9. Strategia generală reprezintă planul general de acţiune prin care o firmă încearcă să îşi atingă obiectivele pe termen lung. Strategia de portofoliu este legată de grupul de unităţi strategice de afaceri care oferă un avantaj competiţional corporaţiei. • Strategia la nivelul afacerii şi strategiile generice. Spre deosebire de strategia la nivel de corporaţie, strategia la nivel de afacere este folosită la nivel de unitate strategică de afaceri sau la nivel de divizii şi pune accent pe îmbunătăţirea poziţiei competiţionale a produselor sau serviciilor unei corporaţii. Conducerea priveşte unitatea strategică de afaceri ca o unitate autonomă capabilă să îşi definească propria strategie în acord cu obiectivele corporatiste şi cu strategia generală. În crearea de strategii la nivel de afacere, este importantă înţelegerea strategiilor competiţionale descrise de profesorul M. Porter. Porter sugerează că strategiile generice se împart în trei categorii: controlarea costurilor, diferenţierea şi orientarea. • ·        Strategia de controlare a costurilor. Managerii care adoptă această strategie sunt preocupaţi de menţinerea costurilor, şi implicit a preţurilor, la nivele mai scăzute decât ale competitorilor. Pentru ca succesul acestei strategii să fie asigurat, este nevoie de o cotă de piaţă ridicată, uşurinţa în a obţine forţa de muncă sau materia primă şi de o linie largă de produse, astfel încât să fie creat un mare volum de vânzări. • ·        Strategia de diferenţiere. Această strategie este orientată spre crearea unicităţii produsului unei firme în raport cu produsele competitorilor. Scăderea costurilor este un obiectiv secundar. De obicei este nevoie de scăderea cotei de piaţă, dar unicitatea produsului permite firmei să crească preţul de vânzare, asigurând astfel creşterea profitului marginal. • ·      Strategia de concentrare. Organizaţiile care adoptă această strategie sunt interesate de obţinerea unui avantaj competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea către un grup mai restrâns de consumatori, plecându-se de la ideea că acesta poate fi servit mai bine. • Stategia la nivel funcţional este orientată în principal spre creşterea productivităţii în condiţiile respectării strategiei la nivel corporatist şi a strategiei la nivel de afacere şi este elaborată la nivelul departamentelor funcţionale (marketing, producţie, finanţe şi personal) pentru gestionarea resurselor şi îmbunătăţirea performanţelor. • Odată ce planurile strategice au fost create, este necesară încorporarea lor în operaţiunile organizaţiei. Formale sau nu, deciziile strategice trebuie să reflecte planurile, programele şi bugetele operaţionale adecvate.

10. SPASENIE LUMINITA