GESTION DE EMPRESAS DE FAMILIA

1. GESTION DE EMPRESAS DE FAMILIA

2. Definición de empresa de familia Empresas que presentan las siguientes características : Que su propiedad o patrimonio es controlado por una familia Vínculo laboral y /o Control de la gestión de la misma familia Una definición ampliada agrega a las anteriores la condición de que haya el deseo de perpetuar el negocio y la obra del fundador.

3. El fenómeno La tendencia mundial es que el 70 % de las E.F. desaparecen en la transición de la primera a la segunda generación, y de este 30% restante, apenas el 13% sobrevive a la tercera generación. Las estadísticas de los investigadores Europeos y Norteamericanos apuntan a que el ciclo de vida de las E.F. es un 50% más corto que el de las empresas no familiares.

4. Las causas más frecuentes de mortalidad de las E.F. • Conflictos entre los familiares por el rumbo de la empresa. • La idea de estabilidad laboral ocasiona bajos desempeños. • La excesiva tradición familiar en productos o servicios no explora nuevos nichos. • El control de la gestión por los familiares impide la llegada de talento gerencial extrafamiliar. • La idea de preservar la paz familiar diluye las responsabilidades y la rendición de cuentas. • El exceso de confianza entre los familiares crea cultura de ausencia de controles en áreas críticas.

5. Las causas más frecuentes de mortalidad de las E.F. • El favoritismo hacia los familiares lleva a no seleccionar a los mejores. • El prurito de control patrimonial dificulta el crecimiento. • El frecuente triunfo del principio de liquidez para los dueños sobre la idea de reservas para capital de trabajo de la Empresa. • El tradicionalismo de muchos fundadores y el conflicto por la innovación en productos y procesos con la generación siguiente. • Decisiones gobernadas por la emoción más que por la razón. • La ausencia de pactos sobre la remuneración y el manejo patrimonial entre los familiares. • La frecuente carencia de planificación del relevo generacional.

6. Causales de mortalidad de empresas de familia Una investigación desarrollada por John Ward de la Universidad de Harvard sobre 1.000 empresas familiares de todo el mundo que habían logrado llegar a la tercera generación, arrojó las siguientes conclusiones : El 10 % fracasó por falta de un sucesor competente. El 20 % sucumbió por dificultades propias del negocio. El 60 % por dificultades y conflictos familiares. Otro 10 % por falta de capital para inyectar en el momento requerido.

7. Un reto fundamental de las empresas de familia Mantener una gestión competitiva del negocio y al mismo tiempo conservar armoniosas relaciones entre sus miembros.

8. Hijo 1 Fundador Esposa Hijo 2 Hijo 3 La familia en el tiempo Primera generación 5 miembros

9. Nieto 1 Hijo 1Cónyuge Nieto 2 Fundador Esposa Hijo 2Cónyuge Nieto 3 Nieto 4 Hijo 3 Cónyuge La familia en el tiempo Segunda generación 10 miembros

10. Bisnieto 1 Cónyuge Bisnieto 2 Cónyuge Hijo 1Cónyuge Nieto 1 Cónyuge Bisnieto 3 Cónyuge Nieto 2 Cónyuge Fundador Esposa Hijo 2Cónyuge Bisnieto 4 Cónyuge Nieto 3 Cónyuge Bisnieto 5 Cónyuge Hijo 3 Cónyuge Nieto 4 Cónyuge Bisnieto 6 Cónyuge La familia en el tiempo Tercera generación 23 miembros

11. El perfil de la Pyme familiar colombiana, realidades y retos Un perfíl frecuente del empresario PYME es el de ser una persona centralizadora, autoritaria, dominante, desconfiada, austera, y muy cautivada con su negocio. No tiene horarios, su tiempo es caótico, piensa que es el único que lo sabe todo. Muchas veces no tolera intervención ó intromisión con consejos de personas que no conoce bién y que según él no han demostrado experiencia en su negocio. Tiene buen conocimiento empírico y práctico, pero con el tiempo se da cuenta que requiere mayor formación administrativa.

12. El perfil de la Pyme familiar colombiana, realidades y retos Su gran ocupación le impide buscar espacios para una buena comunicación y diálogo con la familia. Proyecta deseos de involucrarse en procesos de capacitación pero permanece ansioso por no poder disponer de tiempo para ello. Su gran ocupación le hace subestimar la importancia de investigar sobre nuevos procesos ó nuevas oportunidades de negocio. Es carácterístico su descuido en el manejo adecuado del personal, tanto de los empleados familiares como de los no familiares.

13. El perfil de la Pyme familiar colombiana, realidades y retos • Desconfía con frecuencia de la capacidad de otros miembros de la familia para manejar el negocio cuando él falte. • Por todo lo anterior, la PYME familiar se caracteriza por : • Procesos decisorios muy centralizados. •  Alto protagonismo del fundador •  Patrimonio familiar muy concentrado en el negocio y en pocas cabezas.

14. Configuración del equipo de trabajo familiar Con el tiempo, el fundador se va rodeando de miembros de su propia familia, quienes van llegando al negocio familiar generalmente en el siguiente orden: Cónyuge, padres, hermanos, tíos, primos, parientes políticos, empleados de confianza, y finalmente los propios hijos.

15. Las causas más frecuentes de la baja perdurabilidad de los negocios familiares • Además de los problemas de conocimiento de técnicas administrativas y de gestión modernas, que aseguren su competitividad, los negocios familiares sufren de conflictos entre sus miembros por las siguientes razones : • Desacuerdos por el sueldo • Desacuerdos por el reparto de las ganancias o de las pérdidas • Desacuerdos por la forma de trabajar

16. Las causas más frecuentes de la baja perdurabilidad de los negocios familiares • Criterios diferentes sobre reinversión de las utilidades • Desigualdad en el compromiso y la disciplina de los familiares • Desacuerdos en políticas de enganche de nuevos empleados • Opiniones divergentes respecto a nuevos socios • La llegada de parientes políticos reclamando cuotas de participación laboral y/o patrimonial. • Malestar de los familiares por el enganche informal

17. Las causas más frecuentes de la baja perdurabilidad de los negocios familiares • Disgustos por la confusión en el alcance de las responsabilidades laborales. • Falta de diálogo y de comunicación entre los miembros de la familia. • Las discusiones de asuntos del hogar en la empresa y de problemas del negocio en el hogar, afectando el buen clima familiar. • Los criterios divergentes respecto al endeudamiento para que el negocio crezca. • El choque generacional entre padres e hijos.

18. Las causas más frecuentes de la baja perdurabilidad de los negocios familiares • Los celos ó las viejas disputas de infancia ó adolescencia aún no resueltas entre los hermanos. • La lucha por el poder entre los herederos del negocio. • La ausencia de una planeación de la sucesión en el mando de la empresa. • Decisiones emocionales y no racionales en el manejo del día a día.

19. Causas del conflicto entre padres e hijos en el negocio Hay hijos que se sienten "obligados " a trabajar en el negocio familiar, y desarrollan su actividad sin motivación, sin compromiso y sin identificación con el esfuerzo del resto del grupo familiar vinculado al negocio. El hijo siente que el padre ó madre se entrometen demasiado. El padre ó madre "imponen " más que delegan. El hijo siente que no es escuchado al nivel que desea.

20. Causas del conflicto entre padres e hijos en el negocio El padre ó madre no acepta abiertamente las sugerencias del hijo ó viceversa. Los padres manifiestan abiertamente su desconfianza respecto de la capacidad del hijo. Cuando se ha retirado, el fundador continúa "inmiscuyéndose “ en su función anterior. El hijo descalifica al padre por su edad o por no dar entrada a conocimientos modernos. El padre descalifica al hijo por su juventud y "poca " experiencia.

21. Conflictos entre los hermanos No se aceptan subordinaciones de uno con respecto al otro. La intromisión de esposos ó esposas de los hermanos originan malestares entre los hermanos. Existen preferencias por uno u otro hijo y estas son trasladadas abiertamente a la vida de la empresa. Muchos padres ponen a competir a los hijos entre sí, en vez de desarrollarles la capacidad para trabajar en equipo.

22. Conflictos por la sucesión en el manejo del negocio Inexistencia de una planificación para el relevo generacional. No se prepara a los potenciales sucesores Falta de objetividad en la evaluación de la capacidad de cada hijo. El pionero se amarra al poder Los posibles sucesores tienen miedo de tomar las riendas del negocio.

23. Conflictos por la sucesión en el manejo del negocio La lucha por el poder entre los candidatos a sucesores termina en división en el comando del negocio familiar. El sucesor finalmente elegido no tiene la suficiente experiencia, por no haber conocido adecuadamente la naturaleza del oficio. Ninguno desea suceder a quien está de líder de la organización, porque el oficio no les gusta.

24. Conflictos por el manejo del negocio Se tiene a la empresa como una herencia de familia y no como una oportunidad y responsabilidad profesionales. Existen cargos asumidos por familiares ó empleados incompetentes. Hay ausencia de planeación en la operación del negocio. Hay desequilibrio en los niveles de remuneración entre los familiares.

25. La familia está en desacuerdo sobre criterios de reinversión de utilidades. El desorden en el manejo financiero lleva a que el negocio familiar se convierta en el cajero automático para algunos de sus miembros. Los familiares no propietarios también se sienten discri-minados con una mala remuneración por su trabajo. Sienten que no se les brinda oportunidad de capacitación y de crecimiento personal. Piensan que no hay libertad para trabajar con creatividad ni para proponer nuevos productos y nuevas formas de hacer las cosas. Conflictos por el manejo del negocio

26. Conflictos por el manejo del negocio Sienten que no hay posibilidad para la autorealización personal. Opinan que el pago no está de acuerdo con su preparación y sus capacidades. La contabilidad del negocio se mezcla con gastos personales distorsionando la realidad de los resultados de la operación. Conductas poco éticas desmoralizan al equipo familiar y minan la confianza del cliente externo y del cliente interno.

27. Conflictos por el manejo del negocio Inexistencia del consejo de familia y del protocolo como herramienta de prevención y de superación de los conflictos.

28. Conflictos entre familiares y no familiares Las preferencias derivadas de la " rosca familiar " desmotiva a los empleados no familiares, incluso a los de mayor confianza. Los desmotiva saber que no podrán ser los jefes de los hijos del fundador del negocio que los ha enganchado. Los entristece apreciar que muchas veces las remuneraciones de ellos son más bajas que las de los familiares. Les molesta que se contrate familiares sin preparación.

29. Conflictos por el estancamiento del negocio familiar No hay acuerdo sobre inversión en nuevas máquinas, procesos ó tecnologías. No se llega a acuerdos sobre procedimientos administrativos. La contabilidad del negocio suele ser llevada por otro familiar ó un allegado. Con frecuencia se lleva atrasada y no opera para la toma de decisiones. La diferente actitud frente al riesgo, cierra las puertas a nuevas oportunidades de negocio. Hay desacuerdos por la repartición y la responsabilidad de las pérdidas y/o el reparto de las ganancias.

30. Conflictos con los socios no familiares Descontento con el rendimiento de familiares vinculados Molestia por la existencia de la "rosca familiar " para asuntos como enganches , sueldos y factores disciplinarios. Desacuerdo por los planes futuros para el negocio. Desmotivación por la falta de claridad en las funciones, en las jerarquías y en los compromisos de cada miembro de la familia socia. Malestar por los conflictos entre los familiares socios.

31. Instrumentos de prevención y neutralización de conflictos El Consejo de Familia El Protocolo

32. Consejo familiar Es un espacio formal , permanente, para propiciar el diálogo entre los familiares y generar comunicaciones más eficientes. Los temas de discusión del Consejo Familiar pertenecen al ámbito de las relaciones entre los familiares y su trabajo en la Empresa Familiar. El Consejo Familiar reflexiona y plantea la Misión y la Visión de la familia para la Empresa, y promueve la definición de los pactos entre los familiares para el manejo de la Empresa, materializándolos en el Protocolo. El Consejo vela y hace seguimiento al cumplimiento de lo pactado en el Protocolo.

33. Estructura del consejo familiar Para que su funcionamiento sea estable y efectivo, el Consejo Familiar debe : Nombrar un Presidente que coordine y programe las reuniones y los temas a tratar en cada reunión. Acoger y respetar las formalidades de una reunión de Junta Directiva, mediante Citación, Agenda, y levantamiento de Actas.  Hacer seguimiento del cumplimiento de las tareas que se han determinado.

34. Relacion entre junta directiva y consejo de familia Ambito Familiar \ Moral Ambito Empresarial \ Legal Asamblea de la Familia Asamblea de Accionistas Consejo de Familia Junta Directiva Gerencia Posibles Comités del Consejo Famliar o Fondos de la Familia Areas de la Empresa

35. Los organos de gobierno de la empresa familiar PROPIEDAD Asamblea de Accionistas Junta Directiva Consejo de Familia EMPRESA Gerencia y Comité Ejecutivo Asamblea Familiar FAMILIA

36. El Protocolo Es un documento que recoge los acuerdos de los familiares sobre manejo patrimonial y laboral en la empresa familiar. El espíritu del Protocolo es el CONSENSO. Tiene una vigencia predeterminada Presenta el carácter de Contrato privado, pero puede ser elevado a Escritura Pública.

37. Temario del Protocolo Preámbulo que expresa la intención. Antecedentes históricos de la Empresa, memorias de su fundación y primeros años. Constitución del Consejo Familiar , con su reglamento de funcionamiento. Declaración de Misión y Visión de los socios familiares para su empresa. Pactos relativos a lo laboral entre los familiares. Políticas de Liquidez para los accionistas. 1 2 3 4 5 6

38. Temario del Protocolo Lineamientos estratégicos : Políticas de dividendos, reinversión de utilidades, tratamiento y manejo de las pérdidas, endeudamiento, capitalización, diversificación e internacionalización. Condiciones para la venta de acciones entre familiares y terceros. Interacciones entre el Consejo Familiar y la Junta. Políticas de apoyo a los miembros de la familia empresaria. Políticas de contribución de la empresa a la comunidad. Código de ética de Socios. 7 8 9 10 11 12

39. Ventajas del Protocolo A. COMO PRODUCTO : Previene y neutraliza los conflictos. Determina metas y objetivos comunes, concretando la Misión y la Visión de los familiares para la empresa. Pacta, aclara y reglamenta las condiciones laborales y patrimoniales de la familia empresaria.

40. Ventajas del Protocolo A. COMO PROCESO : Fomenta y desarrolla la capacidad del grupo familiar para superar sus diferencias. Mejora la confianza entre todos sus miembros. Genera renovación y nivelación de compromisos entre los familiares. Reafirma la identificación de cada individuo con los propósitos colectivos. Crea canales de comunicación que favorecen relaciones más armónicas entre los familiares.

41. Muchas gracias por su atención Multicontacto Bancóldex Tel. (1) 649 71 00 Bogotá Línea nacional gratuita 018000 915 300 gestion.empresarial@bancoldex.com www.bancoldex.com