Modernización y desarrollo de la Justicia Chilena

1. Modernización y desarrollo de la Justicia Chilena Carlos Aránguiz Zúñiga Ministro Corte de Apelaciones de Rancagua (Chile)

2. Condiciones para la innovación • Planificación Estratégica implementada eficientemente Definir: ¿quien soy?, ¿dónde estoy?, ¿hacia donde quiero ir? ¿como lo voy hacer?). • Claridad en los objetivos: • Por qué (Por ej.: “Porque estamos mal evaluados”) • Para qué (Por ej.: “Establecer un Poder Judicial de calidad internacional”; “Para mejorar el estatus funcionario”,etc) • Cuándo Por ej.: “De ahora a 20 años” • Dónde (Por ej.: “En el país”, “en las zonas más pobladas”, “en las zonas más pobres”, etc..) • ¿Cómo? => Estrategia. • Liderazgo: Un gobierno judicial que considere una participación transversal de los integrantes de la organización. Saber Escuchar. • Profesionales de la Administración y otras áreas del saber. • La interinstitucionalidad y la comunicación social: (como antídoto contra el síndrome del “llanero solitario”) • Proactividad: derroteros • Recursos: propios y externos • Evaluación y control de gestión

3. Plan estratégico de la Corte Suprema de Chile (2011-2015) • Metodología: talleres, trabajos de grupo, comisiones • Determinación de los principales elementos del proceso de reflexión estratégica: Misión (razón de ser, arts. 76 de la CP y art.1 COT), Visión (mirada de futuro), Valores (atributos de la institución) y Objetivos (focos, objetivos y metas: desafíos concretos) Rubén Ballestero Cárcamo, Presidente Corte Suprema Chile

4. Bases para el modelo estratégico • La propia historia institucional en relación a la historia nacional. • Reconocimiento de su realidad actual (en Chile, CAPJ, Academia Judicial, reformas procedimentales, informatización, transparentación, mejoría del estatus laboral, opinión pública). • Diseño de un plan estratégico acotado y realista (En Chile, Plan quinquenal aprobado el 31-05-2012).

5. Bases para el modelo estratégico • Plan quinquenal: • Misión : “Ejercer sus potestades entregando justicia de calidad” • Visión: “Los órganos judiciales serán los primeros a través de los cuales se alcanzará justicia” • Valores: Independencia, transparencia, integridad, confiabilidad, profesionalismo, modernidad, servicio, agilidad, calidad, buen clima. • Objetivos: FOCOS: Servicio, (acceso) Gestión (estructura interna), Comunicaciones (transparencia), Personas (desarrollo humano). • Mapa de objetivos estratégicos: “comprometer servicio de excelencia” “perfeccionar el gobierno judicial”, “propender a una autonomía integral”, “desarrollar la innovación”,etc. • Iniciativas estratégicas: proyectos concretos con responsables específicos y plazos definidos. (Ej.: Plan desarrollo institucional BID. Plan de innovación a la gestión jurisdiccional, Plan de Fortalecimiento de las Cortes de Apelaciones, etc.…)

6. Visión Frente a un conflicto donde la persona o institución ha considerado o “echado mano” a todas las posibilidades a su disposición, sin conseguir su resolución, los órganos del Poder Judicial son los primeros a través de los cuales se puede alcanzar justicia Misión Ejercer sus potestades entregando justicia de calidad, otorgándole de este modo sentido al mandato constitucional de resolver y hacer ejecutar lo juzgado en relación con los asuntos que le corresponde conocer, para la plena vigencia de los derechos de todas las personas SERVICIO GESTIÓN COMUNICACIONES PERSONAS PODER JUDICIAL VALORES Independencia y Autonomía Transparencia y Responsabilidad Cercanía y Compromiso Integridad, Preparación y Buen Trato

8. Interinstitucionalidad • Poderes del Estado: Presidente de la Corte Suprema- Poder Ejecutivo y Legislativo • Control interno: -Ministros de la Corte Suprema (a cargo de áreas específicas o comisiones) • Presidentes de Cortes de Apelaciones (réplica a nivel regional) • Ministros Cortes de Apelaciones (ídem) • Cortes de Apelaciones y Tribunales: cumplen metas institucionales con incentivos económicos controladas por la CAPJ. • Relaciones Internas: • CAPJ: Integran su consejo directivo, 3 ministros de la CS. • Academia Judicial: Ídem • Relaciones Públicas, a cargo de un Ministro de la Corte Suprema, con vocerías regionales a cargo de Ministros de Cortes de Apelación)

9. Liderazgo y gobierno regional • Estructura jerárquica del Poder Judicial chileno: • Corte Suprema • Cortes de Apelaciones • Magistrados (asiento Corte, capital de provincia, comunas) • Secretarios /Administradores

10. Profesionales de la Administración y otras áreas del saber… cambio de paradigmas Antiguo Paradigma Nuevo Paradigma Los Jueces y miembros de la justicia son competentes en todo y por ello no requieren de otras especialidades y se les exige buen desempeño en todos los dominios del quehacer organizacional. Los jueces son exigidos de competencias en el dominio de producir resolución de conflictos, las responsabilidades de la organización y administración es entregada a especialistas.

11. Hacer justicia no es una cuestión de recursos y, en consecuencia, los análisis económicos o eficientistas no tienen cabida en el ámbito de la justicia. Profesionales de la Administración y otras áreas del saber… cambio de paradigmas Antiguo Paradigma Nuevo Paradigma La justicia es un ámbito de servicios públicos perfectamente equivalente a cualquier otro (salud, educación, etc.) y, en consecuencia, racionalizar el uso de sus escasos recursos es central para el mejor cumplimiento de sus objetivos.

12. Proactividad: los derroteros • Diferenciación entre “repliegues” y “derrotas” • Atenuación del triunfalismo • La imaginación como vehículo ante la falta de medios (Ej.: Sistemas de Apoyo a la Gestión Civil, regímenes funcionarios estatutarios, “préstamos de personas”, etc.…) • La reconversión personal y profesional • La confianza y la perseverancia en el cumplimiento de los objetivos, como requisito de resultados

13. Recursos • Internos: Reconversiones y redestinaciones. Proyectos propios o vinculados. • Externos: Proyectos internacionales, proyectos locales, sociedad con instituciones afines (universidades,etc…)

14. Evaluación y Control de Gestión • “Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar…”

15. Índice de Calidad de la Justicia Control de calidad • Objeto • El Índice de Calidad de la Justicia del Poder Judicial (iPJUD) nace como respuesta (marzo de 2012) a la necesidad del PJUD de contar con herramientas que permitan evaluar cuantitativamente el desempeño en áreas consideradas de gran importancia para la administración de justicia, obteniendo así, una visión clara y global del estado de la calidad de la misma en nuestro país. • Esta herramienta enfoca su medición no sólo en acciones y labores internas del PJUD, sino también, incluye a los usuarios del sistema judicial y a la comunidad en general, considerando su percepción, participación y el respeto y cumplimiento de sus derechos y garantías constitucionales, al momento en que, de cualquier forma, entran en contacto con la labor jurisdiccional. • Fórmula algebraica Sergio Muñoz Gajardo Ministro Corte Suprema Chile

16. Principales innovaciones de la Justicia chilena

17. Reformas procesales • Constitucional • Penal • Familia • Laboral • Próximamente: civil.

18. Infraestructura

19. Transparencia y Tecnologías de Información • Informatización de los procesos y de la información, expediente virtual. • Acceso vía internet a principales consultas públicas (desde resoluciones, vida interna, declaraciones de patrimonio y vinculaciones magistrados)

20. Capacitación • Academia Judicial • Cursos de auto capacitación

22. Experiencia de innovación en unaCorte de Apelaciones en Chile: Rancagua (O la reinvención de una gestión administrativa sin modificación legal ni incremento de la inversión)

23. Por qué y para qué 1.- Sin promover reformas legislativas ni incrementos presupuestarios (que casi siempre constituyen los grandes obstáculos de los cambios indispensables), se trataba de llevar a cabo la reingeniería administrativa de un tribunal superior, para adaptarlo a los nuevos desafíos propios de una administración de justicia moderna (y que en Chile tenían su punto de comparación en las reformas –legales y presupuestarias- de los Tribunales Penales y de Familia. 2.- Para optimizar el uso de los recursos humanos y financieros, a fin de mejorar la inversión y redestinarla a áreas deficitarias o críticas. 3.- Para disminuir el tiempo de tramitación de las causas en el tribunal, en términos comparables a los tiempos de respuesta de los sistemas reformados desde afuera. 4.- Para corregir las zonas difusas de información al usuario y a la comunidad. Transparentar era la consigna. 5.- Como una consecuencia, mejorar todos los niveles de atención al usuario.

24. Objetivos Específicos Efectuar una reestructuración orgánica, pasando de una Corte de Apelaciones de sistema antiguo organizada por Secretarías (civil, criminal, menores, etc.) a una nueva estructura bajo la coordinación de un Administrador de Corte de Apelaciones, que reporte directamente al Presidente de la Corte y a su Pleno, organizando al personal a través de Unidades Administrativas del tipo Tribunal Reforma Procesal Penal. Establecer un modelo de gestión por procesos, que tendiese a disminuir los tiempos de respuesta y acortar la tramitación de cada causa. Capacitar al personal tanto en el uso de las herramientas computacionales disponibles, como en el nuevo formato de trabajo. Actualizar la información estadística disponible para ser usada en la toma de decisiones. Modificar la programación de causas (agenda), dando prioridad a las causas más antiguas. Prestar un mejor servicio al usuario, sea abogado, interesado o público en general Instaurar en el más breve plazo la tramitación virtual de causas.

25. Situación Inicial • Oportunidades: • Fuerte tendencia a la tramitación digital de las causas que ingresaban a la Corte de Apelaciones. • Importante disminución en el ingreso de causas desde el año 2000 a la fecha, por reformas legales, las que mantenían en cifras cercanas a las 4.000 causas ingresadas por año. • Existencia de personal capacitado técnicamente, en diferentes tribunales de la jurisdicción, los cuales podían prestar apoyo en futuros proyectos de mejoras propios de los nuevos desafíos de esta Corte de Apelaciones. • Se observaba conciencia por parte del personal, respecto de la necesidad urgente de organizar el trabajo interno y solucionar problemas de gestión que enfrentaban diariamente. Primera Parte: Análisis Foda • Fortalezas: • Personal con gran experiencia en el Área Judicial. • Infraestructura adecuada y en remodelación, lo que permitía en el mediano plazo disponer de espacios más amplios y cómodos para el trabajo. • Equipos computacionales en la cantidad necesaria y en óptimas condiciones de funcionamiento, unidos a software de fácil aplicación y funcionales a los requerimientos de la tramitación de causas. • Existía la inquietud y la total disposición por parte del Pleno de Ministros de la Corte de Apelaciones para mejorar la gestión administrativa interna.

26. Debilidades • Había una vaga definición de funciones, las que no se encontraban claramente descritas y de estarlo no se encontraban en conocimiento de la totalidad de los funcionarios. • No se observaba una estructura orgánica definida, con niveles de control y subordinación jerárquicos claramente establecidos (ver figura 1), lo que unido al punto anterior, incide en una escasa asunción de responsabilidades. Así, al entrevistar a los funcionarios era fácil escuchar “no… es que yo no estaba ese día”, “Es que a mi no me corresponde”, etc. • Los grados asignados a los funcionarios, no iban a la par de las responsabilidades asumidas, ni al trabajo realizado por éstos. • No existían controles a los flujos de información, (correspondencia, expedientes, etc.) existiendo la posibilidad de que información importante, no llegase a su destinatario o bien que la información estuviese incompleta o desfasada. • Existía una distribución disfuncional de los puestos de trabajo y de los flujos en la tramitación de las causas, así los expedientes o causas, que recorrían de manera física casi todas las dependencias en su tramitación, pasando de mano en mano. Ver anexo 1 diagramas de flujo actual. • Había una escasa aplicación de la tecnología disponible al quehacer diario del Tribunal (uso de libros de correspondencia, estadística a base de libros escriturados, la cual no cuadraba con la información existente en el sistema, etc.) • Existía baja cohesión de equipo. Así, para cada problema o error detectado, se destinaban todos los esfuerzos a deslindar responsabilidades en vez de tratar de solucionar primero el problema presentado. • La comunicación informal, superaba ampliamente a la información formal. • No se observaba administración, ni planificación en el uso de los recursos humanos, financieros ni tecnológicos

27. Amenazas • Eventual pérdida de expedientes. • Que la información disponible en sistemas computacionales no reflejaba necesariamente el trabajo realizado o era de mala calidad, lo que implicaba una mala evaluación por parte del superior jerárquico, en este caso la Corte Suprema. • Falta, pérdida y/o deficiente uso de los materiales de oficina e insumos computacionales. • Lenta tramitación de causas, deficiente gestión de las mismas. • Quiebre interno, a nivel de convivencia entre los funcionarios “somos siempre los mismos a los que nos toca la pega” • Aumento de las licencias médicas y de ausencias laborales producto del stress, ante la mala distribución del trabajo. • Desmotivación y ánimo adverso ante el cambio. “han tratado de arreglarlo tantas veces… que seguro no va a funcionar”

28. Situación Inicial Fines del Año 2007 En el año 2007, el tiempo promedio de tramitación de una causa desde su ingreso hasta ser fallada por esta Corte de Apelaciones era de 70 días. Importante retraso en causas pendientes de fallo por año: existían causas en tramitación por más de 3 años desde su ingreso a la Corte de Apelaciones. Tiempo de respuesta para cualquier comunicación entre Tribunales hecha a través de oficio vía correo tradicional dentro de la región, variaba por zona geográfica alcanzando incluso hasta 7 días, con un alto costo financiero Mala administración del abastecimiento y distribución de materiales de oficina e insumos computacionales, el cual se encontraba sobre estockeado o vencido (ej.: de mantenían más de 33.500 sobres tamaño oficio, no obstante su consumo anual no superaba los 1.600). Por otra parte no se contaba con la cantidad adecuada de bolígrafos. El consumo de resmas de papel era más del doble del que correspondía de acuerdo al consumo de tonner. Habían más de 200 tonner y tintas de impresoras vencidos. Si bien todos los funcionarios contaban con computador de última generación, no más del 10% sabía usarlo utilizarlo, y no contaban con cuentas de correo electrónico ni acceso a internet.

29. Nuevo Diseño Organizacional Propuesto

30. Premisas del Nuevo Sistema La Administración de la Corte de Apelaciones queda a cargo de un profesional del área, un Administrador, responsable de planificar, administrar, dirigir y controlar el funcionamiento administrativo de la Corte, bajo la supervisión directa de su Presidente. Cada Unidad está bajo la dirección y mando de un funcionario Jefe de Unidad, quien vela por el normal funcionamiento y correcto desarrollo de las actividades productivas. Estas unidades deben propender al trabajo en equipo. Cada Unidad debe contar con funcionarios polifuncionales, capaces de subrogar en sus funciones a sus compañeros con altos estándares de calidad en el desempeño de su trabajo. Se definen nuevos procesos de trabajo donde existen controles que permiten evitar errores y/o corregirlos oportunamente. Se potencia el uso de la tecnología y herramientas de gestión disponibles. Instauración de un nuevo sistema de trabajo totalmente informatizado, al principio con los tribunales reformados y actualmente con todos. Tramitación Virtual de Causas. Elaboración de un Auto Acordado que regule la tramitación de causas virtuales. Propender a la estandarización de procesos de trabajo internos para Tribunales de igual tipología dentro de la Jurisdicción.

31. Instauración de las soluciones Entrevistas individuales con todo el personal que labora en la Corte de Apelaciones explicando el trabajo a realizar y los alcances del mismo. Contratación de un Encargado Informático (profesional superior). Adquisiciones de Bienes y Servicios, administración de bodega (sistema FIFO= first in=first out) y aseo y limpieza de las dependencias, a cargo de Unidad especializada (Unidad de Servicios). Externalización de los servicios de Aseo y de seguridad. Diseño e instauración de un Protocolo de Comunicaciones con todos los Tribunales de la jurisdicción vía correo electrónico. Instauración del acceso a tramitación de causas a distancia para Ministros y Relatores vía portal seguro. Promover en la comunidad el acceso a la información general y propia de la tramitación de las causas vía Internet, a través de la página web www.poderjudicial.cl. Entrega de Información a abogados e intervinientes vía Correo Electrónico.

32. Se concentró en la Unidad de Causas la tramitación y gestión de expedientes, independiente de la materia sobre los cuales estos versan. Se revisaron y estandarizaron buena parte de las resoluciones básicas. Se hizo una auditoria interna respecto de la tramitación de causas, que incluyó una revisión exhaustiva de los expedientes existentes en la Corte de Apelaciones, su fecha de ingreso y su estado de tramitación. Se procedió al envío al archivero judicial de gran cantidad de expedientes concluidos. Se actualizó la información estadística, lo que permitió en conjunto con los nuevos estándares de tramitación, dar fiabilidad a la información disponible en Internet.

33. Problemas observados y como fueron superados Falta de conocimiento respecto de las aplicaciones posibles de las tecnologías de información (tramitación virtual de causas, uso del correo electrónico como fuente valida y fidedigna de envío y recepción de información oficial, etc..) Escasa polifuncionalidad del personal, habituado al desarrollo de tareas rutinarias y ampliamente conocidas, todo esto unido a una escasa visión de trabajo en equipo. Ambos problemas, una vez reconocidos, fueron abordados integralmente a través de: instauración de reuniones periódicas de evaluación y seguimiento de las mejoras instauradas, en las cuales participaban directamente el Presidente de la Corte de Apelaciones vigente, junto al Administrador, Jefes de Unidad y todo el Personal. Instauración de Jornadas de auto capacitación, las cuales eran dictadas por Ministros, Jueces, Administradores de Tribunales Reformados, Jefes de Unidad, por personal de la Corporación Administrativa del Poder Judicial y por los mismos funcionarios en distintas áreas del saber, fundamentalmente, Computación, Tramitación de Causas virtuales, Manejos de sistemas de contabilidad, Trabajo en equipo, Gestión y control de Inventarios, Planificación estratégica, entre otros temas.

34. Beneficios Alcanzados A Octubre de 2012, sólo se encuentran en tramitación alrededor de 500 causas, de las cuales sólo 14 corresponden a causas con un ingreso anterior al 01 de mayo del presente año. Importante disminución de los tiempos promedios de tramitación de una causa. Todas las causas provenientes de Tribunales Reformados (Procesal Penal, Familia, Letras del Trabajo) se tramitan de manera virtual en los sistemas computacionales implementados por el Poder Judicial para tal efecto. Los gastos de operación disminuyeron en total en un 15%, esto es más de 11 millones de pesos anuales. Los tiempos de respuesta en las comunicaciones oficiales disminuyeron a sólo dos días en promedio, gracias al uso del protocolo de comunicaciones vía correo electrónico. Los gastos por concepto de valijas y encomiendas disminuyeron en un 49 % como corte de apelaciones, alcanzando más de 4,5 Millones de pesos.

35. El 100% de las resoluciones judiciales emitidas por esta Corte de Apelaciones se encuentran disponibles en la página web del Poder Judicial. Notoria disminución del público que asiste a realizar consultas a la unidad de atención a público. Todo el personal se encuentra comprometido con el cambio, se siente participe y considerado en el mismo, lo que ha disminuido fuertemente los errores en la tramitación. Se mantiene una constante capacitación en el uso de los programas computacionales de apoyo a la gestión Judicial. Notables cambios de infraestructura y de espacios laborales más placenteros, tanto, para el Personal como para el Público en general. Atención al Público más personalizada, a través de cómodos módulos y funcionarios capaces de dar respuestas satisfactorias y orientadoras. Durante los años siguientes, en un sistema de comunicación anónimo, han habido sólo felicitaciones por la atención brindada sin existir reclamos en contra.

36. De la experiencia reformista de Rancagua, han surgido otras iniciativas que se han convertido en planes piloto a nivel nacional: el sistema de apoyo a la distribución de causas civiles, el sistema de apoyo a la gestión de liquidaciones en los procedimientos ejecutivos civiles y el sistema de control preventivo de la gestión administrativa: • Dos Consultoras Internacionales independientes contratadas por la Corte Suprema, han informado que la experiencia de Rancagua es la que debe replicarse a nivel nacional en Chile. • La Corte Suprema prepara un auto acordado al respecto, sin aguardar una iniciativa legal que ya pende varios años del Ejecutivo. • La experiencia de Rancagua fue escogida como modelo teórico relevante para ser expuesto en materia de innovación judicial por el CEJA de la OEA en el congreso realizado en noviembre pasado en Costa Rica.

37. Modernización y desarrollo de la Justicia Chilena