Reševati konflikte ali uporabiti coaching

1. Reševati konflikte ali uporabiti coaching Tatjana Zidar Gale

2. VSEBINA • Komuniciranje in vodenje • Ugotovitve zaposlenih • Zaskrbljeni uslužbenci ali motivirani zaposleni • Potreba po spremembi • Coaching • Odzivi v praksi • Reševanje konfliktov ali coaching

3. UGOTOVITVE ZAPOSLENIH • Nihče nas ne upošteva. Naše želje so nepomembne. • Nikogar ne zanima, ali bo šlo ali ne. Samo še zahtevajo. • Odnosi niso pomembni, pomembni so samo še rezultati. • Pri nas iščejo krivce, ne rešitve. • Na nikogar se ne morem zanesti ali prositi za pomoč. • Tako hudo, kot je sedaj, pa še ni bilo.

4. Posledica: kultura zaskrbljenih najetih uslužbencev (odvzete možnosti za osebni razvoj, napredovanje, samoiniciativnost …) PODJETJEzaposleni zahteva po izvrševanju nalog izvajalci procesov ZASKRBLJENI USLUŽBENCI ALI MOTIVIRANI ZAPOSLENI

5. KOMUNICIRANJE VODIJ KDAJ KAKO preverjanje, nadzorovanje, kritiziranje (obsodbe, očitki, žalitve, grožnje), posploševanja, domneve … KDAJ LAHKO VODJA PRIČAKUJE SPREMEMBO VEDENJA ZAPOSLENIH? Ko bodo v okviru toge strukture nagrajeni za dosledno upoštevanje navodil in njihovo izvajanje.

6. PRAKSA: začarani krog konfliktov, odtujitev, nesoglasij, nekomuniciranja … KOMUNICIRANJE VODIJ Turner (1994): razvoj podjetniškega duha Vodje so odgovorni za to, da zaposleni opravijo svoje delo, ker si ga želijo in ne zato, ker ga morajo.

7. POTREBA PO SPREMEMBI Kaj naj vodja stori, kadar • zaposleni ve, da od njega pričakujejo več, kot sam stori oz. doseže • zaposleni ve, kaj natančno naj naredi, a tega ne stori • zaposleni ve, kako konkretno je treba delati oz. opraviti določene naloge, a ne dela tako • zaposleni ve, zakaj je treba nekaj narediti, a tega ne stori • se zaposleni zaveda, kakšne negativne posledice lahko ima njegov način dela • bi zaposleni lahko svoje delo opravil učinkoviteje, če bi se za to odločil

8. jeza strah zahteve vedno večje zamere nejevolja odtujenost POTREBA PO SPREMEMBAH • Če so zaposleni IZVAJALCI PROCESOV (zaskrbljeni posamezniki) in se tega zavedajo: • kako/ o čem bodo razmišljali vedno več zaskrbljenih posameznikov

9. sedanje stanje želeno stanje omejujoča prepričanja CILJI želje COACHING Zaposlenemu pomagati, da ugotovi, kaj želi in kako naj želje spremeni v cilje.

10. ODZIVI V PRAKSI VODJA: Ah, dajte no, zdaj pa bomo zaposlene še spraševali, kaj želijo. Vsi vemo, kaj je treba narediti. Cilji so jasno postavljeni. Komaj nam jih uspe realizirati. Potem pa naj bi se še ukvarjali s tem, kaj kdo želi. ZAPOSLENI: Najprej naj se naučijo normalno pogovarjati. Ne maram, da vpijejo. Vem, da so pod stresom, ampak tudi mi ne lenarimo. Znajo nas samo nadzorovati. Če gre kaj narobe, smo vsega mi krivi. Ne mislim se več truditi.

11. ODZIVI V PRAKSI KAJ ZAPOSLENI POGREŠAJO: • pomanjkanje časa za pogovore, pojasnjevanja • nepripravljenost za poslušanje • nepripravljenost za komuniciranje (uporaba obsodb, groženj, iskanje krivcev …) • zahteva po izvrševanju navodil, direktive z očitki, žalitvami … • pomanjkanje zaupanja • neiskrenost • nepripravljenost za sodelovanje

12. odzvati se na pretekla dejanja, vedenje in rezultate zaposlenih ter poiskati skupno rešitev za prihodnost REŠEVATI KONFLIKTE pomagati do zavedanja želja in oblikovanje ciljev COACHING REŠEVATI KONFLIKTE ALI COACHING Kakšen je odnos vodje do preteklih in prihodnjih dejanj zaposlenih?

13. Pogovor: KAJ SE JE ZGODILO: resnica, namen in krivda ČUSTVA IDENTITETA REŠEVATI KONFLIKTE pogovor o preteklih dejanjih, vedenju ali rezultatih poiskati skupno rešitev za prihodnost

14. COACHING SEDEM TEMELJNIH ORODIJ VODJE ustvariti dober stik poslušanje vprašanja oblikovanje cilja povratna informacija intuicija biti prisoten

15. TEMELJNE PREDPOSTAVKE Ni napak ali porazov, so samo povratne informacije. Vedno imamo vse vire, ki jih potrebujemo ali pa jih lahko ustvarimo. Vedno naredimo najbolje, kar lahko. Lahko pa naredimo še bolje.