Të nxënit për sipërmarrjen Seminar vijues/II 27–29.9.2012 Shqipëri

1. Të nxënit për sipërmarrjenSeminar vijues/II27–29.9.2012 Shqipëri MA. Beate Tötterström

2. Përmbledhje tematike Psikologjia e vendimeve sipërmarrëse dhe vendimet komplekse Procesi i vendimmarrjes, vendimet strategjike Kontrolli Cilësia: Procesi i vazhdueshëm i përmirësimit (PLAN-DO-CHECK-ACT (planifiko-realizo-kontrollo-vepro)), modeli, Balanced Scorecard, formulimet e qëllimeve Organizimi dhe proceset në ndërmarrje Eficienca në ndërmarrje (manaxhimi i kohës, diskutime eficiente)

3. Psikologjia e vendimeve sipërmarrëse Qëllimi: Suksesi i ndërmarrjes Shembuj: Vendime lidhur me investimet Vendime që lidhen me personelinVendosja e cmimeveVendime që lidhen me ofertën Vendime për zgjerimetj..... Burimi: W. Gleißner: Psikologjia e vendimeve sipërmarrëse, botuar në revistën „Psikologjia ekonomike“ Qershor/2003

4. Llojet e vendimeve Vendimet bazë Vendime për realizimin dhe vënien në jetë të strategjive Vendime në praktikën rutinë administrative

5. Tipare të situatave të vendimmarrjeve sipërmarrëse Lidhja në rrejt Kompleksiteti Mungesa e transparencës Vendimi Dinamika e vet Pakthyeshmëria mbrapa

7. Gabimet që bëhen

8. Ngadalësia e të menduarit detyron të bëhen thjeshtëzime në trajtimin e problemeve komplekse të vendimmarrjes, në mënyrë që të arrihet të merret një vendim brenda një kohe të pranueshme. Metodizmi: praktikat që kanë pasur sukses në të shkuarën transferohen edhe në situatat e reja – pavarësisht në janë të përshtatshme sërish apo jo. Gabime, që bëhen në mënyre të pandërgjegjshme nga vepruesi.

9. Domosdoshmëria e ruajtjes së aftësisë vepruese ndjenja e kompetencës personale si një vetmbrojtje e domosdoshme informacionet që korrespondojnë me hipotezat e veta merren më pak parasysh se ato që përshtaten me to nuk pranohet fakti që një problem nuk mund ta zotërosh.

10. „Kapacitet i ulët i rrjedhës“ së memories dhe harresa • të dhënat e së shkuarës nuk janë më të disponueshme pa mjete ndihmëse • informacionet mbi të tashmen janë në princip më të detajuara sesa ato mbi të shkuarën Për këtë arsye: vështirësohen parashikimet dhe analizat e zhvillimeve kohore Efektet e vonuara (në kohë) të veprimeve personale nxjerrin vështirësi

11. Gabime gjatë trajtimit të probabiliteteve • Cilësia e vendimeve sipërmarrëse varet shumë nga vlerësimi i saktë i propabilitetit të shfaqjes së ngjarjeve të caktuara Probabiliteti/gjasa mbivlerësohet dukshëm, nëse:* ngjarja i ngjan një tjetre që sapo ka kaluar * bëhet fjalë për një „shembull tipik“ Informacioni më aktual është ai që mbetet më fort në ndërgjegje – „përshtypja e parë“ krijon një sfond, nga i cili interpretohen më pas gjithë informacionet e tjera

12. Përthithja e informacioneve në mënyrë selektive dhe e mbështetur në hipoteza • Informacionet e reja nuk merren në mënyrë neutrale • Për shmangien e pasigurive dhe „kohës për tu menduar“, informacionet përthithen e interpretohen në mënyrë shumë selektive - duke u drejtuar nga supozimet ekzistuese mbi mjedisin relevant Opinione të paramenduara

13. „Efekti Sunk-Cost “ • Tendenca për ti qëndruar gjithmonë e më besnike një alternative veprimi sa më shumë lekë, kohë e punë të jetë investuar për të. • Sa më e lartë të jetë pjesa e SC tek kostot e përgjithshme, • Sa më tepër të jetë realizuar një investim apo veprim, • Sa më rrallë të jenë ndeshur vendimmarrësit me situata të tilla • Sa më të paqarta të jenë situata e vendimmarrjes dhe alternativat e veprimit -aq më shumë rritet ky efekt.

14. Teoria Prospect v. Tversky/Kahneman(Çmim Nobel!) Funksioni i vlerave në formë S-je, bën që që një person të jetë relativisht më i gatshëm për të rrezikuar, nëse situatën e vet e percepton si „situatë humbjeje“. Nga ana tjetër, ai rrezikon më pak nëse beson se është në një „situatë fitoreje“ që dëshiron ta ruaj.

15. Përvoja në trajtimin e situatave komplekse Secili nga gabimet e përmendura përbën një gabim vetëm në situata të caktuara Tipa të ndryshëm vendimmarrës tentojnë të bëjnë gabime të ndryshme (ata që nuk duan të rrezikojnë-të gatshmit për të mësuar-theksuesit e harmonisë, të vetëdijshmit-ata që duan të rrezikojnë) Vlerësimi i situatës i përgjigjet para së gjithash përvojës personale

16. Përvoja në trajtimin e situatave komplekse „Prakticienët e vendimmarrjes“ janë më të aftë të dallojnë se cilat nga gabimet e përmendura duhen shmangur medoemos në situata të caktuara dhe cilat janë të pranueshme. Prandaj për ndërmarrjen janë shumë të rëndësishëm drejtues të tillë që dinë të shmangin kurthet e të menduarit dhe që i shohin në mënyrë kritike mënyrat e veta të sjelljes.

17. Punë grupi „Me anë të 5 shembujve do konstatohen e analizohen gabimet e drejtuesve gjatë marrjes së vendimeve komplekse “ • Analizë shembujsh: Flipchart • Prezantim i shkurtër në grup • Diskutim dhe trajtimi i “zgjidhjes së një shembulli”

18. Qasje për një përmirësim të cilësisë së vendimeve Sistematizimi i proceseve të vendimmarrjes Qëllimi përkufizohet qartë e në mënyrë operacionale Shënohen në mënyrë të qartë informacionet e rëndësishme për marrjen e vendimeve dhe supozimet thelbësore Gjykimet personale vërtetohen me anë të teorive e të dhënave statistikore shkencore Mbahen parasysh kundërargumentët Vetëkontroll kritik, nëse mund të “verifikohet” saktësia e vendimeve kundrejt të tretëve Rishikohen në mënyrë të qartë reaksionet e bashkëlojtarëve dhe kundërshatarëve

19. Ushtrim për zgjidhje: Prodhimi

20. Vendimet në ndërmarrje...në rrugën për tu bërë drejtues

21. Marrja e vendimeve

22. Bazat e vendimmarrjes • Strukturë më realiste e bilancit: • Hartohen skenaret e manaxhimit • Bëhet krahasimi me degën reale • A futen në lojë porosi fiktive? • Bilanci, GuV • Statistikat e shitjes • Kontabilizimi i inventarit • Indekset (marzhi i fitimit, Quick-Test)

23. Portofoli • Qëllimi: vlerësohen dhe paraqiten disa objekte nga ana cilësore sipas dy dimensioneve • Procedura: • Përcaktohen objektet (psh. produkte, masa) • Përcaktohen dy madhësi matëse • Hetohen madhësitë e masës për objektet • Hartohet grafiku

24. Përsiatje strategjike në fushën e marketingut

25. Portofoli i përqindjeve në treg dhe rritjes së tregut nga Boston Consulting Group • Baza: përqindje relative të tregut kundrejt atyre të konkurrentit më të madh • Kufiri ndarës: përqindjet e tregut rreth 50 % më të mëdhaja • Kufiri i rritjes së tregut: 10 %

26. Vendimet lidhur me politikën e produkteve dhe linjave të tyre

27. Vendimet lidhur me politikën e çmimeve dhe kushteve

28. Vendime lidhur me politikën e shpërndarjes

29. Vendimet lidhur me politikën e komunikimit

30. Vendime në fushën e blerjeve, shpërndarjes së brendshme dhe magazinimit

31. Fusha e personelit

32. Indekse vleresime

33. Indekse – Dimensionet e krahasimit • Krahasim midis kompaniveMesatarja e degëve Konkurrenca • Krahasimi kohorZhvillimi i një indeksi për shumë periudha kohore – Pozicionim lidhur me përmirësimin apo përkeqësimin • Krahasimi i planit dhe gjendjes aktuale në kuadrin e Controlling

34. Shembuj

35. Realizimi i vendimeve • Informacione mbi direktivat(udhëzim) • Zhvillimi dhe realizimi • Controlling

36. Controlling NUK duhet barazuar me „kontrolloj“ (psh. krahasimi i të dhënave të planit me ato të gjendjes aktuale) por: Drejtimi, komandimi dhe rregullimi i proceseve komplekse Qëllimi: Sigurimi dhe rritja e suksesit të ndërmarrjes

37. Kontrolli strategjik Të gjithë punonjësit në ndërmarrje e orientojnë sjelljen e tyre ndaj strategjive afatgjata të ndërmarrjes • Analiza e gjendjes aktuale • Zhvillimi i një modeli • Identifikimi dhe përkufizimi i proceseve • Përcaktimi i madhësive matëse

38. Planifikimi strategjik në ndërmarrje • Modeli i ndërmarrjes (QM) • Analiza mjedisore (QM) • Analiza e ndërmarrjes • Teknika e skenarit (rasti më i mirë –më i keq) • Metoda e Delphi-t (intervistohen ekspertët) • Analizë portofolesh • Analiza SWOT • Përcaktimi i qëllimeve • Zhvillimi i strategjive

39. Proces i vazhdueshëm përmirësimi Manaxhimi i procesit dhe cilësisëBalanced ScorecardMarrëveshjet e qëllimeve

40. Rrethkontrolli i një përmirësimi të vazhdueshëm (William Edwards Deming) Pl VEPRO Masat e përshtatjes formojnë bazat e planifikimit të ri PLANIFIKOPërkufizimi i pikënisjes dhe përcaktimi i qëllimeve KONTROLLO Matja dhe analiza e realizimit REALIZORealizimi i masave të planifikuara

41. Balanced ScorecardManaxhimi strategjik • Modeli themelor sipas Kaplan/Norton • “Formular raportimi i balancuar” • Katër perspektiva të rëndësishme për një zhvillim të mëtejshëm të balancuar të ndërmarrjes.

42. Balanced Scorecard 4 Perspektiva Të mësojmë e të rritemi Sie e arrijmë shndërrimin? Motivimi dhe kualifikimi i punonjësvePotenciale zhvillimi Klienti dhe tregu Çfarë na bën tërheqës për klientin? Çfarë qëllimesh e në cfarë kushtesh tregu e klientësh duam të arrijmë? Procese të brendshme të biznesit Cilat procese duhet të zotërojmë? KVP Visioni dhe strategjia Rezultatet dhe financat Cfarë rezultati na nevojitet e si mund ta arrijmë atë?

43. Qëllime strategjike dhe indekset për fushat e veçanta Klientët dhe tregu

44. Rezultati dhe financat Të rritemi dhe të mësojmë

45. Procese të brendshme Koordinimi me departamentet e vecanta!

46. Kushte të përgjithshme për pranim të suksesshëm të qëllimeve ...mbështet procesin e realizimit ...lejon hapësirë veprimi ...mendon atë që thotë dhe u jep qëllimeve prioritet të lartë Drejtimi (drejtuesit) i biznesit ...është i arritshëm ...këshillon me kompetencë, rruga për arritjen e qëllimit nuk parashkruhet ...jep vazhdimisht Feedback kompetent

47. Formulimi i qëllimeve • Qëllimet NUK janë masa • Qëllimet NUK janë thirrje apo dëshira • Formulimet e qëllimeve nuk duhet të përmbajnë mohime dhe krahasime • “Si mund ta dallojmë konkretisht nëse e kemi arritur qëllimin” (madhësitë matëse)

48. Përkufizim qëllimesh • Specifike, të Matshëm • Atraktive, • Relevante, • Të përcaktuara në kohë (limituara) Qëllimet duhet të jenë... „smart“.

49. Zhvillimi i modelit Vizion, Mision Plan biznesi Kultur botohet Strategji ibrendshëm Manaxhim me anë objektivash Qëllime Masa

50. Vizioni – Qëllimet - Masat Vizioni Qëllimi Masat