Votre futur, notre engagement Analyse d’impact de la convergence des processus de

1. Votre futur, notre engagement Analyse d’impact de la convergence des processus de fabrication civile et militaire de DAE France Dossier de synthèse Janvier 2008 – Version V0.9 ALCOM Consulting SAS 33, avenue Wagram 75017 Paris  Téléphone +33-1-58 05 30 80  Fax +33-1-58 05 30 90 www.alcom-group.com

2. Sommaire

3. Questions - Réponses A COMPLETER

4. Pourquoi une convergence du SI France de la DAE ? • Pour soutenir une convergence organisationnelle lancée en 2006 bien qu’aucune fusion TSA/TAV ne soit envisagée dans le contexte actuel • Pourquoi une convergence organisationnelle ? • Interface unique client • Supply chain dédiée • Amélioration performance industrielle • Cette convergence vise t-elle à un seul business model chez DAE ? • DAE conserve 3 business models qui découlent sur des modes de gestion différenciés • Les cas de gestion sont-ils identifiés ? • 4 cas pour la R&D, conception/développement et production • Le cas pour le Support & Service et ses adaptations • Quels sont les modes d’engagement au sein de la Division ? • Un engagement BL/TBU via l’EBC (quantité, date) • Un engagement des TBU sur des coûts standards ou devis pour les réalisations imputées en coûts réels • Comment est gérée la performance ? • Des indicateurs de performance opérationnels et économiques cohérents avec les modes d’engagement de la Division • Quels sont les principes directeurs qui ont conduit à l’architecture applicative cible ? • Obsolescence de BaaN • Solution SAP TAV robuste, à même de supporter les différents cas de gestion et conduisant au coût minimum pour un système commun • Conserver les bonnes pratiques financières (exemple : gestion des contrats) • Est-ce que tous les flux entre les applications ont été identifiés et spécifiés ? • Ils ont tous été identifiés • Certains doivent encore faire l’objet d’une analyse de spécification • Est-ce que le projet intègre bien ces analyses et les coûts associés sont-ils budgétés ? • Oui, la phase 1 du projet doit répondre à ces questions

5. Sommaire

6. Eléments de contexte (1/2) • La Division DAE de Thales délivre des équipements et services civils et militaires dans les secteurs de l’aéronautique • La Division DAE a réalisé un chiffre d’affaires de 2Md5 en 2006, emploie environ 13 000 personnes sur 37 sites, et est articulée autour de deux entités juridiques principales : • TSA : Airborne, activités militaires quasi-exclusivement (98% du CA) • TAV : Avionic, activités militaires et civiles (respectivement 35% et 65% du CA) • + TAES, TMI, TCT, TSA UK, TLCD (sociétés exclues du Projet Convergence) • Pour faire face à la concurrence croissante dans tous les domaines, la Division a lancé des démarches de progrès, via la plateforme Customer Commitment, concernant son organisation et ses process afin de : • Conquérir des parts de marché en répondant mieux aux exigences clients, de plus en plus fortes, en termes de : • Qualité, Maturité des produits et Fiabilité des produits • Compétitivité des prix • Ponctualité des livraisons • Améliorer la rentabilité en trouvant des synergies entre les grands domaines d’excellence des marchés: • Excellence technique • Rigueur industrielle (études, coût, temps de fabrication, taux de service…)

7. Eléments de contexte (2/2) • Dans le cadre de cette recherche de synergies, la Division DAE a lancé une restructuration de son organisation et de ses process, qui a visé depuis 2005 à : • Mettre en œuvre une nouvelle organisation principalement structurée autour de … • Business Lines (BL), organisées par client : 7 BL • Technical Business Units (TBU), organisées par produits / technologies : 7 TBU • Renforcer la responsabilité managériale autour d’engagements de résultats économiques et opérationnels (BL Vs Client, TBU Vs BL) • Renforcer le pilotage opérationnel et économique de son activité • Faire converger les règles de gestion (financières, industrielles, commerciales, achats, R&D…) • Faire converger la politique et le management des fournisseurs • Favoriser la mobilité des équipes • L’aboutissement de cette démarche est de faire converger le Sytème d’Information, via le projet « Convergence » • Cette orientation conduit à une mixité des équipes entre les deux sociétés juridiques majoritaires (TSA & TAV) notamment pour les fonctions support décentralisées aux sein des BL et des TBU

8. Périmètre du projet « Convergence » • Les entités suivantes sont exclues du projet Convergence sur la partie système d’information car : • DAE UK a Oracle Core Model (1ère version) depuis 2005 et doit migrer sur la single instance UK du Core Model Thales • DAE UK (TAV UK et TSA UK) ont convergés pour les activités de Service sur SAP R/3 (ASW en 2004 et MCS en 2007) • TAES a SAP R/3 depuis 2004 et a convergé sur le module Après-Vente d’Avionic en 2007 • TCT est en cours de cession • TMI, TLCD sont exclus du projet suite à des problématiques de coûts et de charge

9. Leicester UK Leicester UK Montréal CA Montréal CA Chatellerault, Toulouse Brest, Pessac Seattle US Seattle US Edison US Edison US Chine Singapour Singapour TAV, BL support ASW TSA, BL support MCS Montréal CA Bordeaux,Paris, Toulouse, Valence Seattle US Edison US Irvine US Singapour TSA-TAV, BLs 1ère monte DAE: implantations TSA-TAV worldwide 2009

10. Sommaire

11. Stratégie organisationnellePrincipes directeurs • La réorganisation récente de la Division DAE s’appuie sur les principes directeurs suivants : • Offrir aux clients un point de contact unique avec la Division • Pouvoir se comparer à la concurrence • Mettre en place des supply chain dédiées à un client (identiques pour TAV et TSA, exemple : Dassault militaire ou Dassault Falcon) • Séparer les entités en charge de la gestion commerciale et de la distribution (BL) et de la conception/fabrication des équipements (TBU) • Concilier le besoin de flexibilité commerciale avec la nécessité d’engagement de stabilité industrielle • Articuler les fonctions support autour de Directions centrales en charge des politiques, des expertises et du soutien, et de Services décentralisés responsables de la mise en œuvre opérationnelle • Rendre lisibles les rôles et responsabilités des entités tant opérationnelles que fonctionnelles • Maitriser et simplifier le management des fournisseurs (MPF-SD) Client SCHEMA DE PRINCIPE Fournisseurs TBU BL TBU BL Client Fournisseurs DAE Fournisseurs TBU BL Client Fournisseurs TBU BL Fournisseurs Client

12. Supply chain TSA FR – TAV WW Portail Airbus Fournisseurs Connecteur Boostaero TBU Portail SAP Boostaero BL Portail Bombardier BL Fournisseurs Connecteur Boostaero TBU Port. SAP-BoostA BL Fournisseurs Connecteur Boostaero TBU Port. SAP-BoostA Portail Dassault BL Support EDI&CRM TBU Port. SAP-BoostA Fournisseurs Connecteur Boostaero Fournisseurs EDI Airlines Stratégie organisationnelle2008-2009: supply chain intégrée clients-DAE-Four

13. Stratégie organisationnelleOrganigramme actuel de la Division DAE • L’organisation de DAE s’appuie sur : • Des Business Lines (BL), organisées par client, en charge des activités suivantes : • Marketing / Stratégie produit • Ventes • Management de programme • Administration des commandes clients, facturation et encaissement • Planification vers les TBU (EBC : Expression des Besoins Commerciaux) • Gestion, livraison et distribution des produits finis • Des Technical Business Units (TBU), spécialisées par produit/technologie, en charge de : • Conception des produits • Planification des opérations industrielles sur la base des engagements avec les BL • Fabrication des produits finis • Stocks de composants et de sous-ensembles • Achats, approvisionnements • Gestion de la sous-traitance ORGANIGRAMME SIMPLIFIE DE DAE Ressources Humaines Direction financière et contrôle de gestion Administration Générale Directeur Général Direction Technique Stratégie Communication Opérations Pays BL TBU Supply Chain & IS Programmes Qualité & Opérations de progrès

14. Stratégie organisationnelleOrganigramme actuel de la Division DAE • L’organisation de DAE s’appuie également sur : • Deux BL/TBU intégrées pour les activités de support et service : • L’une pour le civil • L’autre pour le militaire • Des fonctions support, • Régaliennes (RH, Contrôle de Gestion, Juridique, Technique…) avec des équipes dédiées au sein des BL et TBU pour la partie opérationnelle et des équipes centrales pour la définition des politique, des stratégies et le développement des expertises • Opérations (Supply Chain, Qualité et Opérations de Progrès, Programmes) assurant la définition de méthodologie, de l’expertise métier, de la formation, du soutien aux opérationnels, du management des fournisseurs… ORGANIGRAMME SIMPLIFIE DE DAE Ressources Humaines Direction financière et contrôle de gestion Administration Générale Directeur Général Direction Technique Stratégie Communication Opérations Pays BL TBU Supply Chain & IS Programmes Qualité & Opérations de progrès

15. Stratégie organisationnelle Liens organisationnels entre les BL et les TBU BL Direction des Programmes Direction des Opérations Planification : PRIMAVERA Programmes & études amont Planification : ERP Expression des Besoins Commerciaux (références, quantités, dates, coûts) TBU Direction Industrielle Réalisation des produits Direction du Développement Réalisation des programmes & études • Des organisations en « miroir » entre les BL et les TBU, avec des outils et bases de données communes • Direction des Programmes en relation avec la Direction du développement et la réalisation des programmes & études • Direction des Opérations en liaison avec la Direction Industrielle pour la réalisation des équipements

16. Stratégie organisationnelleSpécificités des entités Support & Service • Pour les activités support, réparation et échanges standards, les BL/TBU sont intégrées au sein d’une même entité organisationnelle • Deux entités existent au sein de DAE : • Aerospace Services Worldwide (ASW) pour le civil ; 1000 personnes (TAV WW) • Military Customer Support (MCS) pour le militaire ; 640 personnes (570 TSA, 70 TAV) • Ces entités assurent les fonctions suivantes pour l’ensemble de la Division DAE : • La fonction BL, organisée par segment client, a en charge les activités suivantes : • Ventes (neuf et non neuf) et gestion des garanties • Administration des commandes clients et Facturation • Gestion des prévisions et planification vers la fonction TBU • Gestion des stocks de produits réparés et rechanges • Livraison et la distribution des produits • Formation • La fonction TBU, spécialisée par segment produit/technologie, a en charge les activités suivantes : • Réparation des produits • Stocks de composants • Achats, approvisionnements • Gestion de la sous-traitance • MCS sous-traite vers ASW les activités pour lesquelles les produits sont communs • Les rechanges (fabrication de nouveaux équipements) sont sous-traitées aux TBU correspondantes 1ère monte • Pour les rétrofits financés par les avionneurs, ils sont pris en charge par les BL 1ère monte • Pour les rétrofits demandés par les clients en opérations (airforce et airline), ils sont pris en charge par les BL support • MCS déploiera des centres de proximité dans le monde communs avec ASW

17. Stratégie organisationnelleCartographie BL / TBU et périmètre du projet « Convergence » BL : Business Line Légende TSA France TAV Monde (CAN, CH, FR, SGR, UK, US) ECS ASW TBU : Technical Business Unit D C BL + TBU (activités d’e support et service uniquement) MAS CAS D C BL MCS D D C Activités Civiles AME D D Activités de Défense D HEL D C • Certaines BL et TBU sont réparties sur les deux sociétés juridiques TAV et TSA • Des BL et des TBU de TAV ont des activités à la fois civiles et militaires • La TBU AMS ne produit que du logiciel TSA France TAV France C C ARS INT D D EWS C D NAV TBU D C ACS C D CIS D D C AMS D D

18. Sommaire

19. Pilotage de la performancePrincipes directeurs • La gestion de la performance économique et opérationnelle des activités de programme, le pilotage s’appuie sur la décomposition en work-packages et la remontée des coûts à travers des activités (Primavera) • Dans le but d’améliorer la performance économique et opérationnelle des activités industrielles, le pilotage de la performance s’articule autour des principes suivants : • La BL porte les engagements vis-à-vis du client et passe un « contrat interne » avec la TBU à un prix convenu (standard ou Devis), formalisé par l’EBC (Expression des Besoins Commerciaux), reprenant les engagements de celle-ci en matière de : référence, quantité, date • Chaque BL et TBU pilote régulièrement son activité sur la base de tableaux de bord (composés d’indicateurs économiques et opérationnels) normés au niveau de la Division et suivis et contrôlés par la Direction Générale de la Division • Le pilotage de la production et des réparations s’appuie sur une structure en OF permettant de faire remonter des coûts de fabrication au standard ou au réel pour : • Améliorer la performance industrielle • Décomposition du coût unitaire en paramètres structurants et mesurables • Fixation d’objectifs d’amélioration continue sur les coûts et les valeurs d’exploitation • Bénéficier d’une grande fréquence de mesure des écarts et d’une meilleure réactivité dans la prise de décision et la mise en place de plans d’actions

20. Pilotage de la performancePrincipaux indicateurs de performance • Les BL 1ère Monte et Support- Service, dont la mission est de gagner des contrats et de satisfaire le client, sont suivies par rapport aux indicateurs suivants : • Opérationnellement : • Ponctualité client • Taux de dépose • Economiquement : • Prises de commandes • Marge sur affaire (chiffre d’affaires étant une résultante) • Compte de résultat • Capitaux employés, hors BFR industriel • Operating cashflow

21. Pilotage de la performancePrincipaux indicateurs de performance • Les TBU 1ère Monte et Support-Service, dont la mission est de tenir les engagements pris avec les BL au travers des EBC, sont pilotées : • Opérationnellement par : • La ponctualité par rapport à l’EBC • Le taux de dépose • La fiabilité opérationnelle (durée de vie sans panne) • Le management de la performance des fournisseurs : ponctualité, taux de dépose, fiabilité, coûts • Financièrement par : • Leur capacité à tenir : • Pour la phase de conception/développement, le CPP du devis • Pour la phase de production, le coût de revient sur lequel elle s’est engagée (standard ou devis) • Les coûts de non qualité • Pour une affaire donnée, le bilan entre les dépenses budgétées et les dépenses réelles • Un « compte de résultat » annuel, sommant tous les écarts (boni/mali de conception et de production pour toute l’activité de l’année) résultant de la différence entre ses engagements de coût par produit/affaire avec les BL et ses coûts réels (intégrant par exemple les problèmes de maturité de produit…) • Les éléments du BFR dont elle a la responsabilité (stocks de composants et sous-ensembles, encours, obsolescences, dettes fournisseurs/coopérants)

22. Gestion à l’affaire ENF ou Financement client Gestion à l’affaire Gestion à l’affaire R&D Contrat client ENF ou Financement client « Coûts réels » R&D Conception / Développement Prototype ou série faible quantité « Coûts réels » « Coûts réels » « Coûts réels » Gestion à l’affaire Gestion à l’affaire ENF ou Financement client Contrat client ENF ou Financement client R&D Conception / Développement Prototype Production « Coûts réels » « Coûts réels » « Coûts standards » « Coûts réels » Pilotage de la performanceModes de gestion : R&D, conception/développement et production Déf. 600 M€ Civil 560 M€ R&D Dév. Prod. TSA TAV Etudes Cas 1 Design Manufacturing 170 M€ Cas 1 + Conception et prototypes ou production en petites séries Cas 2 120 M€ 30 M€ Taylored Cas 2 + Conception et prototypes ou production en petites séries Cas 3 160 M€ 240 M€ Customized Cas 2 + Conception et prototypes ou production en gestion de flux Cas 4 Gestion à l’affaire Gestion à l’affaire ENF ou Financement client Gestion de flux ENF ou Financement client 150 M€ 150 M€ R&D Conception / Développement Prototype Production « Coûts réels » « Coûts réels » « Coûts standards » « Coûts réels » Hyper Defined Totaux (valorisation en CPP, périmètre France TSA & TAV 680 M€ 340 M€

23. Gestion à l’affaire ENF ou Financement client Rétrofit « Coûts réels » Contrat client Réparation « Coûts standards » Pilotage de la performanceModes de gestion : Support & Service R&D Dév. Prod. Design Manufacturing Déf. TSA Civil TAV Réparation civile Réparation militaire Gestion de flux Réparation « Coûts réels » Rétrofit ou évolutions majeures Cas 5 Totaux (valorisation en CPP, périmètre France TSA & TAV 0 M€ 140 M€

24. Exemples de contratsCible 2009

25. Pilotage de la performanceModes de gestion • Plusieurs modes de gestion coexistent : • Dans tous les cas, la R&D et la conception/développement et les prototypes sont gérés à l’affaire : tous les coûts sont imputés sur l’affaire • La gestion est faite aux « coûts réels » comptabilisée avec des TEC ou ENF • Un OF hors série est généré pour chaque prototype ; tous les coûts y sont rattachés au réel puis remontés sur l’affaire • La production série et rechanges peut faire partie d’une affaire ou gérée en flux • Les composants, les semi-finis et les produits finis sont gérés au coût standard, valorisés dans les stocks. Les produits finis sont affectés à l’affaire en sortie du magasin PF ou facturés directement au client (gestion en flux) • Les produits finis sont toujours cédés par les TBU à la BL • Dans tous les cas, la TBU est engagée sur : • Le CPP du devis en phase de conception ; les écarts à terminaison sont affectés en extracomptable au compte de résultat de la TBU • Le coût standard ou réel en phase de production • Ces coûts sont transférés à la BL ; la TBU supporte les écarts par rapport aux CPP et aux coûts standards sur lesquels elle s’est engagée

26. Pilotage de la performanceModes de gestion • Quid des écarts sur affaires ? • Les écarts sont appliqués à la BL à terminaison, cependant la BL prendre en compte les écarts sur l’année en cours même si le projet n’est pas terminé • Cette opération permet de limiter considérablement les pertes potentielles sur les contrats à risque • Les écarts générés par la production entre le cout devis et le cout réel sont réaffectés en extra-comptable au niveau du compte de résultat de la TBU pour contrôle de ses performances opérationnelles

27. Pilotage de la performanceExemples d’indicateurs de performance Performance management des fournisseurs Ponctualité TBU civil & défense Ponctualité livraison TSA & TAV Non-conformité (taux de dépose) TSA & TAV

28. Pilotage de la performanceFabrication dans les TBU • Les TBU ont progressivement évolué vers une activité d’assembleur/intégrateur. La majorité de la fabrication des composants et de sous-ensembles est aujourd’hui outsourcée • Les TBU séparent en interne les flux « petite série » et « moyenne série ». Elles supportent donc des modes de gestion industrielle différenciés, et permettent finalement d’adapter correctement les pratiques associées de planification ou de gestion pour des activités de volume ou unitaire • L’acquisition de la stabilité industrielle et le déploiement des actions continues de progrès, s’opèrent au sein de la DAE par un glissement du modèle de production de certaines affaires vers le « customized » qui permet d’engager la production sur des performances (standard ou devis) • Les modifications/évolutions/corrections mineures sont intégrées dans les coûts standards (re-work accompagnement) • Dans le cadre d’actions de progrès majeures ou d’évolutions majeures demandées et financées par le client, il y a un lotissement sur un OF dit « Hors-Série » rattaché à l’affaire • Cette règle peut s’appliquer au rétrofit des produits finis déjà fabriqués sur une affaire en cours

29. Pilotage de la performanceGestion financière des contrats • Dans la situation actuelle, PHI (People Soft) gère l’ensemble des contrats dits « complexes », soit environ 800 à 1000 affaires en cours et à peu près 95 % des contrats de TSA • Les critères qui permettent de qualifier un contrat de « complexe » sont la présence de tout ou partie des principaux éléments suivants : • Une formule de révision de prix • Des pénalités de retard • Une grande quantité d’acomptes • La gestion de cautions • La nécessité de gérer de nombreuses dates ( jalons contractuels ou techniques, révisions de prix, pénalités, etc.) ayant, entre autres, des conséquences sur la gestion de trésorerie • La possibilité d’avenants venant modifier tout ou partie des éléments du contrat • PHI présente les avantages suivants : une grande couverture fonctionnelle, l’automatisation de nombreuses tâches (calcul des révisions de prix, des pénalités, des prévisions de trésorerie, préparation de documents de restitution imposés par les IFRS, etc.) • Son principal inconvénient est d’être difficilement « maintenable » du fait de sa grande personnalisation

30. Pilotage de la performanceGestion financière des contrats (suite) • TAV a aussi des contrats du même type (« complexes ») qui sont gérés en partie dans SAP et en partie manuellement (Excel) pour les principales fonctionnalités suivantes : • Gestion des révisions de prix • Gestion des pénalités • Reprise des acomptes • Dans le cadre de la « convergence » et dans l’attente d’une solution groupe pour gérer les marchés, l’orientation qui prévaut pour l’heure est de maintenir PHI sur le périmètre de la gestion des marchés, de la comptabilité clients et de la gestion des encours, appliqué à tous les contrats TSA dits « complexes », tels qu’explicités ci-dessus. Cette option doit être analysée durant la phase de conception générale (entre janvier et avril 2008) afin d’aboutir à une décision qui figera le périmètre final maintenu dans PHI • Une analyse de convergence de TAV pour ses contrats est en cours (coûts et conséquences supply chain à analyser)

31. Répartition des coûts par activité entre les entités SCHEMA DE PRINCIPE Indicateur de mesure de la performance économique par type d’entité Commercial Ingénierie système & soft système Projets R&D Conception Production Livraison Support (central et au cœur de métier) TBU Ecarts entre les dépenses réelles et ses engagements (CPP, coûts standards) (CPP / CPR ?) (CPP / CPR ?) (Coût standard ou réel) Transfert des coûts Transfert des coûts Transfert des coûts Résultat correspondant au chiffre d’affaires moins les coûts transférés par les TBU et les coûts commerciaux et de livraison BL DAE Synthèse de l’ensemble des résultats des BL et des écarts des TBU Répartition des coûts de structure par clé aujourd’hui et à terme selon des méthodes type ABC • Si Etudes Financées (EF) alors affectation à un contrat • Si Etudes Non Financées (ENF) alors les coûts sont soit amortis, soit pris directement en charge par la BL en fonction de sa rentabilité

32. Sommaire

33. Architecture applicative cible • L’architecture applicative cible s’appuie essentiellement sur : • La solution de TAV existante (SAP R/3 WW) associée à PHI uniquement pour la gestion financières des marchés complexes • Conservation de PHI pour la gestion des contrats complexes, la comptabilité client (dont la facturation) et éventuellement les TEC associés • Disparition des parties fonctionnelles de PHI relatives aux : • Comptabilité générale et fournisseurs • Contrôle de gestion et budget • La solution de TAV existante (SAP R/3 TBU), pour les activités de fabrication et de support et service pour les TBU de TAV et de TSA • Disparition de BaaN (GPAO et après-vente) pour TSA • Un portail fournisseurs SAP R/3 TBU opérationnel en avril 2008 pour TAV (gestion interactive : plans d’approvisionnements, appels de livraison, manquants, livraisons, accusés de réception…), et étendu à TSA avec le même outil en 2009 pour la gestion des fournisseurs (EMS, MMS, GMS) • Un outil commun, Primavera, avec deux bases de données (TAV et TSA) pour la gestion de programme pour les phases de R&D, Conception/développement • Un outil partagé PM pour la gestion des données techniques (articles, nomenclatures, configurations…) • Un outil spécifique partagé P3A pour la partie ordonnancement

34. Architecture applicative cible • Certains points restent ouverts et font l’objet d’une étude spécifique : • Maintien de PHI pour les contrats complexes de TSA (BL : ECS et MAS) et les TEC associés • Quel système pour la gestion des contrats complexes de TAV • Création d’une deuxième instance PHI ou maintien dans SAP R/3 WW ? • Amélioration de SAP R/3 WW ? Quels développements ? • Quels contrats dans SAP R/3 WW (MCO, …) ? • Nature de(s) l’interface(s) pour TSA pour Primavera/PHI (TEC des contrats complexes) et pour Primavera/SAP R/3 WW (TEC des autres contrats) • Consolidation des écarts industriels au niveau du produit fini dans SAP R/3 TBU ou SAP BW TBU (datawarehouse) ? • Transfert de la commande client de PHI vers SAP R/3 WW pour EBC supply chain • Statut article, obsolescence et control export : valider la solution en fonction de l’avancement des travaux TAV • Traitement des DA manuelles, outil chez TSA, pas chez TAV : revalider le besoin • Quelques points ouverts non critiques en comptabilité fournisseur

35. Calendrier des travaux • Le projet se décompose en plusieurs phases : • Phase lancement : 3 janvier 2008 – 25 janvier 2008 • Planification détaillée des travaux (ateliers appropriation, ateliers points ouverts…) • Phase conception générale (28 janvier 2008 – mi-mai 2008) • Analyse des points ouverts identifiés • Choix fonctionnels • Faisabilité technique • Validation du budget • Phase réalisation (mi-mai 2008 – fin 2008) • Paramétrages • Développements spécifiques • Interfaces • Reprise et réconciliation des données (3 simulations) • Phase de démarrage • Vague 1 : TBU (achats, approvisionnements, contrôle de gestion industriel, comptabilité fournisseur) : mars 2009 • Vague 2 : BL (achats, contrôle de gestion, supply chain…) et finance (comptabilités clients et générale) : mi 2009

36. DFG PHI (Peoplesoft) Compta clients Gestion Financière des Marchés TEC Trésorerie BDDP PM MES-Qcubes MES-P3A PRIMAVERA PRIMAVERA DAE: cible Système d’information 2009 ERPs SAP WW + BI BW Achats & DFG BLs 1ère monte & support SAP TBU France +BI BW Portail fournisseurs TBU TSA TAV

37. Architecture applicative cible 2009Détail des flux Contrats complexes Autres contrats(1ère Monte & SAV) PHI Comptabilité client et analytique (TEC) TSA FR Gestion financière des contratsCommandesFacturationComptabilité clientTEC Commandes clients SAP R/3 BL Worldwide Contrats complexes TAV FR TSA FR CAN, CHINE, SGR, UK, USA TAV Gestion de programme (WBS en OTP)Administration des commandes clientsFacturationPlanification vers les TBUAchats hors productionGestion des stocks et magasins de PFLivraison et distribution des PF Post-saisie MO sur OF & OF Hors Série PHI TAV FR Outils Collaboratifs ? Budget(CPP)& Dates Réalisé (CPR) PRIMAVERA TAV TSA FR EBC PF Image de l’OF Articles PF Gestion de programme(WBS, dates, budget…) Gestion de programme(WBS, dates, budget…) Budget (CPP)DatesWBS Articles PF SAP R/3 TBU TAV FR TSA FR Qcubes BDDP PM Fabrication des PF (PDP, MRP, OF, OF Hors Série)Affectation des coûts aux OTPAffectation des coûts matières aux OFAchats & approvisionnements de productionFacturation fournisseursGestion des stocks (magasins, composants, encours)Saisie des coûts matières sur OF P3A ArticlesNomenclaturesGammes Ordonnancement Gestion des données techniques (articles, configurations…) Gestion des données techniques (articles, configurations…) Ordonnancement ArticlesNomenclaturesGammes TAV TSA TAV TSA

38. Sommaire

39. Analyse d’adéquation de la stratégie de DAE et de celle du Groupe • L’activité civile mondiale de rechange (AOG,…) est une spécificité de DAE qui légitime un ERP global pour cette activité • La recherche de l’amélioration de la performance industrielle est particulièrement présente dans la Division DAE et justifie la compréhension des orientations organisationnelles faites • Les projets ERP du Groupe n’ont pas encore atteint le niveau de fonctionnalités nécessaires

40. Sommaire

41. AnnexesChiffres clés de DAE Production valorisée (CPP) - 2007 Airbus Embraer …. DGA MOD (Ministry Of Defense) Eurocopter … PRIVE ETATS Clients CIVIL MILITAIRE (via DGA ou MOD) Contrats/Appels d’offre 60% CA de DAE 40% CA de DAE NB : Marché = Contrats • TAV & TSA France dépensent sensiblement la même somme pour la R&D, conception, développement et pour la production • TAV France dépense davantage que TSA en R&D, conception et développement Clients TSA 35% CA de TAV 65% CA de TAV Clients TAV

42. AnnexesGestion financière des contrats • Les principaux points gérés dans PHI sont les suivants : • Dans le module contrats : • Le chiffre d’affaires, avec les révisions de prix, décomposé selon le lotissement contractuel et les jalons techniques • En complément, dans le module Project Costing : • Les CPR • Les CPE et CPP sont ressaisis • Les marges à terminaison • Les TEC

43. AnnexesListe des personnes interviewées

44. AnnexesCaractéristiques des entités du Projet Convergence France

45. AnnexesArchitecture applicative existante de TSA (Vague2 SAP R/3)

46. ERPs Baan + BI BO Achats BL support réparations SAP R/3 + BI BW, WW Achats & DFG BLs 1ère monte & support DFG PHI (Peoplesoft) Compta générale Compta analytique Compta fournisseurs Compta clients Gestion Financière des Marchés TEC Trésorerie Main d’œuvre Excel BLs EBC vers TBUs Excel Achats Coûts standards SAP+BI BW- TBU BDDP PM Portail fourTBU MES-P3A MES-Qcubes Gelog, BL support Gestion livraisons OSCAR BL Support Coûts standards PM BL support Rechanges PRIMAVERA PRIMAVERA TSA TAV DAE : système d’information actuel

47. ERPs Convergence SAP Baan + BI BO Achats BL support réparations SAP R/3 + BI BW, WW Achats & DFG BLs 1ère monte & support DFG PHI (Peoplesoft) Compta générale Compta analytique Compta fournisseurs Excel BLs EBC vers TBUs Excel Achats Coûts standards SAP+BI BW- TBU PM BDDP Portail fourTBU MES-P3A MES-Qcubes Gelog, BL support Gestion livraisons OSCAR BL Support Coûts standards Compta clients Gestion Financière des Marchés TEC Trésorerie PM BL support Rechanges Main d’œuvre PRIMAVERA PRIMAVERA TSA TAV Périmètre de la convergence

48. PALMA V2 + Navigabilité PALMA V2 + Navigabilité MES-Qcubes MES-Qcubes PRIMAVERA PRIMAVERA DAE: cible Système d’information futur A CONSERVER ? ERPs DFG GFM Thales SAP WW + BI BW Achats & DFG BLs 1ère monte & support Compta clients Gestion Financière des Marchés TEC Trésorerie SAP TBU + BI BW Portail fournisseurs TBU TSA TAV