Distribusjon, kanaler og logistikk

1. Distribusjon, kanaler og logistikk Kapittel 15 og 16

2. Dagens tekst: • Verdikjeder • Distribusjonskanalens funksjon • Designe og lede distribusjonskanaler • Ulike former for organisering • Kort om e-handel • Kort om detaljistleddet

3. Distribusjonskanaler (markedsføringskanaler) En distribusjonskanal er et sett av uavhengige organisasjoner alle involvert i prosessen med å gjøre varer og tjenester tilgjengelige for konsum.

4. Kort om verdikjeder Figure 2.2 • Hvor mange aktiviteter skal vi ”eie” i kjeden fram til kunden? • Distribusjon vil ofte innebære ulike typer integrering av flere bedrifters verdikjeder • Distribusjonen har vært en viktig begrensning i e-handel

5. Hvorfor distribusjonskanaler? • Redusere kontaktpunkter mellom produsent og sluttbruker • Reduserte transaksjonskostnader for alle parter på grunn av bedre oversikt, færre å kommunisere med • Informasjonsinnsamling og –spredning i kanalen • Promosjon • Kontakt-fasilitering • Tilpasning av varer/tjenester mellom kjøper/selger • Forhandlinger • Fysisk distribusjon • Finansiering • Risikofordeling • Tilgjengelighet

6. Figure 15.1 Legitimering • Kostnader ved å gjennomføre transaksjoner vil kunne stige proporsjonalt med antall kontaktpunkter • Transaksjonskostnader • I virkeligheten er det svært mye mer enn kun produkter som skal gå gjennom kanalen • Effektivitetshensyn • Kanalen som helhet blir en egen ”konkurranse-enhet”

7. Eksempler på strømmer Figur 15.2

8. Designe og lede distribusjonskanaler • Bedriften har grovt sett to ulike strategier i forhold til å få produktet ut til sluttbruker: • Push-strategi • Ved hjelp av et aktivt salgskorps og salgsfremmende tiltak overtales grossister/detaljister til å ta produktet inn og videreselge det til sluttbruker. • Egner seg best ved lav lojalitet, merkevalg foretas i butikken, produktet kjøpes på impuls og produktfordelene er lette å forstå • Pull-strategi • Man bruker reklame og promosjon for å få sluttbruker til å etterspørre produktet hos detaljist. Når etterspørselen blir stor nok vil detaljisten anskaffe produktet og selge det videre til sluttbruker • Egner seg best ved høy lojalitet, sluttbruker er høyt involvert, når det oppleves at det er forskjeller mellom merkene, og når merkevalg sker forut for butikkbesøket.

9. Hva vurderer sluttbruker? • Geografisk tilgjengelighet • Enhetsstørrelse (bulk-breaking) • Ventetid • Produktvariasjon • Vareinformasjon • Distribusjonskjeden må forstå at det er den totale verdileveransen av ”hele” kjeden som ofte danner grunnlaget for (slutt)kundens opplevde verdi • Dvs. Verdiskaping gjennom samarbeid

10. Alternative designløsninger • Eksklusiv distribusjon • Holder seg til et begrenset antall detaljister. • Benyttes når man ønsker å ha kontroll på servicenivået og kvaliteten på detaljistleddet. • Resultatet er ofte mer lojalitet fra detaljistens side, da det er litt eksklusivt å være ”en av de få” • Typisk for luksusprodukter, eks. biler • Selektiv distribusjon • Har flere detaljister enn ved eksklusiv, men likevel ikke alle dem som er villig til å selge produktet. • Benyttes gjerne av etablerte produsenter eller inntrengere i markedet. • Man har så få at man har kontroll, samtidig som man får en tilfredsstillende markedsdekning og mindre kostnader enn ved intensiv distribusjon • Intensiv distribusjon • Selger produktet gjennom så mange utsalgssteder som mulig • Typisk for produkter der geografisk tilgjengelighet er viktig for kunden • Eks. Tobakk, såpe, tyggegummi, osv, osv • Gir naturlig nok stor markedsdekning, men er og kostbart

11. Maktformer i distribusjonskanalen • Tvangsmakt • Belønningsmakt • Legitim/kontraktuell makt • Ekspertmakt • Referansemakt

12. Utfordringer i forbindelse med makt • De ulike aktørene står i makt/avhengighetsforhold • Tilgangen til informasjon er ulik (asymmetrisk) • Gir grobunn for opportunisme • En aktør A har makt over aktør B i den grad B er mer avhengig av A enn A er av B • Man vil forsøke og utjevne ulikheter, eksempelvis ved gjennom horisontale allianser (som dagligvarekjedene kontra produsentene) • For å få delta i kanalen kreves ofte transaksjonsspesifikke investeringer • Investeringer som har en vesentlig lavere verdi i alternative anvendelser, eksempelvis spesiell butikk-utforming, medarbeideropplæring, lokaler og beliggenhet etc. • I et slikt system vil det ofte kunne oppstå konflikter

13. Konflikttyper i kanalen • Årsaker til kanalkonflikt: • Målkonflikter • Ulike aktører har ikke nødvendigvis sammenfallende interesser. Hvem skal eksempelvis bære kostnader for lagerhold? • Man “glemmer” å se hele kanalen som en konkurranseenhet som skal skape verdi for kunden. Løsningen blir suboptimal. • Hvordan fordeles fortjenesten mellom ulike ledd i kjeden? • Hvem skal betale for reklame til sluttkunde, etc. • Uklare roller og rettigheter • Ulik oppfatning av virkeligheten • Derfor kan man altså få: • Vertikale konflikter (mellom aktører på ulike nivå i kjeden) • Horisontale konflikter (mellom aktører på samme nivå i kjeden)

14. Endringer i distribusjonssystemet • Tradisjonelt var kanalene løst koblet, uten felles mål/strategi • For å stå sterkere i konkurranse søkes samarbeid mer formalisert i vertikale markeds-systemer (VMS) • Ulike typer VMS innebærer ulik grad av eierskap og integrering • Antatt nytte er reduserte transaksjonskostnader, bedre kontroll med opportunisme i alle ledd, mer optimalisert vareflyt, totalt mindre suboptimalisering

15. Heleide systemer (integrerte systemer) • En eier hele eller deler av kjeden fra produksjon til sisteledd • Shell, Hydro • Administrerte systemer • Innebærer ikke eierskap, men en aktør er så mektig at han kan kreve samarbeid på grunn av sin størrelse (eks. IKEA, Wall-mart) • Kontraktuelle systemer • Selvstendige juridiske enheter samarbeider gjennom kontraktsform • Franchise, COOP, frivillige kjeder (eks. 7-eleven) • Principal – agent problematikk

16. Franchisesystemer BMW Burger King Pepsi • Franchise: • Franchisegiver og –taker, taker er selvstendig • Kjøper en rettighet til et merkenavn, produkt/tjeneste/format • Utstrakt grad av formalisering av drift gjennom manualer og prosedyrer • Varierende grad av frihet for taker, avgift betales til franchisegiver • Finnes i mange ulike former • Kombinasjoner • Kombinasjon av eget eierskap og franchise • Svært vanlig for å øke kontroll og innsikt i markedet for en eier.

17. Fordeler og ulemper ved franchising • For franchisegiver: • Distribusjonstilgang uten full kostnad ved igangsetting • Hurtighet i ”roll-out” • Høyt motiverte ledere i franchisetaker leddet pga avlønningssystemet • Giver har relativt stor makt • Kontrakten en viss kontroll for giver (men ikke fullt ut) • Kostnadskrevende å overvåke franchisetaker • Risiko for å skade merke dersom f.taker sluntrer unna • For franchisetaker: • Får innpass i et etablert system med kjent merkenavn • Kan starte med mindre kapital enn tilsvarende alenesatsning • Redusert risiko på grunn av støtte og opplæring • Sentraliserte innkjøp gir skala fortrinn for den enkelte • Motiverende incentivsystem (?) • Operasjonell støtte ift markedsføring, regnskap, juss

18. e-Commerce • Tre typer bedrifter • Pure-click • Brick-and-click • Brick-and-mortar

19. Spesialforretning Body shop, Sol Sigar (Oslo) Faghandel Dressmann, A-møbler Varehus/kjøpesentre Steen og Strøm (Oslo), Kvadrat (Sandnes) Supermarked Obs, Maxi Convenienc-butikker 7-eleven, Deli de Luca Lavpris Prix, Nille Off-price detaljist Fabrikkutsalg, B-vareutsalg Hypermarked Carrefour (Frankrike), Smart Club Postordre/kataloghandel Select, Ellos Tabell 16.1 Detaljisttyper (litt tilpasset norske forhold)

20. Til neste forelesning: • Les kapittel 17, 18 og 19