MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für Betriebswirtschaftslehre SoSe 2011-2012

1. MARMARA UNIVERSITÄT DeutschsprachigeAbteilungfürBetriebswirtschaftslehre SoSe2011-2012 Dr. Dilek ZamantılıNayır PLANUNG UND ENTSCHEIDUNG 01

2. Ablauf der va Normale Veranstaltungen und Gastdozenten

3. www.dileknayir.com Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR

4. Teilnahmebedingungen • Anwesenheit und regelmäßige aktive Teilnahme an den Sitzungen (DZN) • Leistungsscheine : • Regelmäßige aktive Teilnahme an den Blockveranstaltungen • Anwesenheitsliste • Erfolgreiche Absolvierung der Klausuren

7.  Prof. Dr. Kolbe ist Inhaber des Lehrstuhls "Informationsmanagement". Davor arbeitete er als "Assistenzprofessor" an der University of St. Gallen in der Schweiz.  Seine Habilitation schrieb er 06/2006 Habilitation (Postdoc thesis), im InformationsmManagement. Titel: "Processes and Systems for Integrated Customer Relationship Management", University of St. Gallen, Switzerland. • Gemeinsam mit Dr. Dilek Zamantili Nayir betreut er die Dissertation von Frau Vujdan el Khatib zum Thema "INTERNATIONALES PROJEKTMANAGEMENT: ERGEBNISSE EINER MULTIPLE CASE STUDY".

8. Prof. Dr. Burk lehrt in den Fächern Informations- und Projektmanagement. Prof. Dr. Burk  war schon einmal im Wintersemester 2010-2011 in Istanbul und koordinierte gemeinsam mit Prof. Dr. Henze das Projekt Wie suchen Artisten Wissen bei ihren Stakeholdern? Wissensanschaffungsstrategien von Malern in Istanbul". Prof. Dr. Burk unterrichtete im Wintersemester 2009-2010 desweiteren als Gastdozent in der Veranstaltung Wirtschaftsinformatik 1. Er verfasste damals den folgenden Bericht (siehe link unten) http://www.dileknayir.com/default.aspx?pid=61358&nid=61172

9. Der managementprozess GENERELLE MANAGEMENTFUNKTIONEN

10. DarstellungdesManagementprozesses • Management hat die Aufgabe, Unternehmen zielorientiert zu gestalten/lenken. • Bedarf eines Prozesses sachlogisch zusammenhängender Aktivitäten. • Allgemeiner Management/Führungsprozess – Managementzyklus, Problemlösungsprozess • “Process of planning, organizing, leading and controlling the efforts of organizational members and the use of other organizational resources in order to achieve stated organizational goals”.

11. Elemente diesesprozesses • Sachlogische Managementphasen • Laufen auf allen Führungsebenen mit unterschiedlichem Detaillierungs- und Konkretisierungsgrad ab. • Keine einheitliche Abgrenzung und Benennung • Planung, Organisation und Kontrolle; • Planung, Steuerung und Kontrolle; • Planung, Realisation und Kontrolle; • Entscheiden, In-Gang-Setzen, Kontrollieren; • Zielsetzung und Zielvorgabe, Planung, Koordination, Entscheidung, Kontrolle

12. planung • Beinhaltet in den genannten Katalogen auch teilweise die Entscheidung • Teilweise wird Entscheidung gesondert hervorgehoben. • Ähnliches gilt auch vor Zielsetzung und Zielvorgabe • Planung beinhaltet auch Organisation: Muss immer auch organisiert werden.

13. Vierklassischephasen • Planung • Entscheidung • Durchsetzung • Kontrolle

14. planung • Umfasst im weiteren Sinne den Zielplanungsprozess des Unternehmens • Im engeren Sinn ausgegliedert und der Unternemenspolitik zugeordnet • Phasenverlauf der Führung: • Willensbildung als Problemerkennung und Lösungsvorbereitung (zwei Phasen Planung und Entscheidung); • Willensdurchsetzung als Realisierung Sicherung des geplanten Handlungskonzeptes

15. WichtigeprÄmisse • Vorstellung des rational handelnden Menschen • Theorie der rationalen Wahl • Erweiterte Betrachtung: Managementprozess kann weiter aufgelöst werden. • Einzelne Prozessstufen und Teilschritte innerhalb der Prozesstufen • Charakter des Problemslösungsprozesses wird dadurch stärker betont.

16. schritte • Idealtypisch • In der Realität finden Vor- und Rückkopplungsprozesse statt • Es werden auch aufgrund von Routinehandlungen (Rückgriff auf frühere Entscheidungen) Stufen oder Schritte überschlagen oder nur sehr kursorisch abgehandelt. • Im Rahmen der Prozesstufen und Teilschritte: Informationen heranziehen und verarbeiten • Managementprozess gleichzeitig Informationsgewinnungs- und Informationsverarbeitungsprozess

17. UmweltalsHandlungsrahmen • Mehrdeutigen und diskontinuierlichen Veränderungen unterworfen • Vorliegende Informationen müssen erst durch die Mitglieder des Managements wahrgenommen werden, • Notwendig, damit diese vor der Analyse und Auswahl von Handlungsalternativen interpretiert werden zu können.

18. Systemvonproblemlösungsprozessen • Bestimmungen der Ziele und Modellierung der Problemsituation • Analysieren der Wirkungsabläufe • Erfassen und Interpretieren der zukünftigen Veränderungsmöglichkeiten der Situation • Abklären der Lenkungsmöglichkeiten • Planen von Strategien und Massnahmen • Verwirklichen der Problemlösung

19. Komplexitätdesprozessablaufs • Vorstellung des Managementprozesses als linearer Ablauf (Prozessstufen hitereinandergeschaltet) • Kann auf einer normativen (oder präskriptiven) Auffassung (Sollvorstellung) beruhen. • Ablaufbetrachtung kann aber auch eine deskripitve (beschreibende) Aussage darstellen • “In komplexen Entscheidungen werden unterschiedliche Verrichtungen nacheinander in einer bestimmten Reihenfolge vollzogen”

20. Vergleich der Soll - mit den Ist - Zuständen / - Entwicklungen • Soll: operationales, konsistentes Zielsystem als Messlatte • Ist: Beobachtungsaussagen über relevante Merkmale der Situation Probleme: • verzögerte Berichterstattung • keine systematische Beobachtung (wegen Informationskosten stets nur optimal unvollständige Information)

21. Ursachenanalyse • Suche nach einer Erklärung: Warum ist eine Entwicklung eingetreten? Ursachen, nicht Symptome bekämpfen • Probleme: Unvollkommene (Allgemeinheit, Bewährung, "Idealisierung") und konkurrierende Theorien  Wir müssen stets unsichere und "verschiedene" Antworten erwarten • Feststellung des Handlungsbedarfs:Problem : Unsicherheit und Bedingtheit von Prognosen. Es gibt keine sicheren und zugleich gehaltvollen Aussagen über die Zukunft

22. Vorstellungistzurelativieren • Verlauf ist eher zyklisch: Es finden zwischen den einzelnen Phasen und Stufen Vor- und Rückkopplungsprozesse statt. • Diese müssen zum Teil mehrfach wiederholt werden. • Gründe: In bestimmten Prozessstufen muss auf die Realisierungsbedingungen nachfolgender Stufen geachtet werden (Vorkopplung) • Neue Informationen werden bekannt • Vorhandene Informationen erweisen sich als nicht ausreichend. • Daher: Wiederaufnahme bereits abgeschlossener Stufen (Rückkopplung)

23. Prozessvom top management • Prozess muss auf den einzelnen Managementebenen immer wieder aufgenommen, durch- und weitergeführt werden • Ergebnisse müssen nach “oben”; Aufträge nach “unten” weitergegeben werden. • In der Durchführungsphase müssen die beschlossenen zielorientierten Massnahmen vollzogen werden. • Kontrolle auf die Zielwirksamkeit • Nicht eindimensional, sondern hierarchische Abstufung • “Vermaschter Führungszyklus”

24. AbfolgevonVerrichtungen • Empirische Prüfung über (Problem-) Beurteilungsphase neuartiger Probleme und – noch verstärkter bei Routineabläufen eine starke Ausrichtung an Teilproblemen oder Objekten, die nacheinander analysiert und gelöst werden. • Die Verrichtungsgliederung wird weitgehend von einer Objektgliederung verdrängt. • Formal bleibt der Prozess in Phasen unterteilt, aber: diese Phasen enthalten jeweils unterschiedliche Verrichtungen am gleichen (Teil-) Objekt und nicht jeweils gleiche Verrichtungen an unterschiedlichen Objekten in den einzelnen Prozessintervallen

25. Betrachtung der Prozessproblematik • Der alle Managementebenen umfassende Managementprozess stellt “… nicht einen einzigen, gleichbleibenden und nach einer einheitlichen Methodik abzuwickelnden Prozess dar, sondern einen ganzen dynamischen Komplex oder ein System von Problemlösungsprozessen”. • Hohe Komplexität • Es handelt sich bei dem sozialen System Unternehmen und Subsystem Management/Managementprozess vorrangig um ein sich ständig veränderndes (dynamisches), mit vielfältigen Wechselwirkungen ausgestattetes (vernetztes) Gebilde • Teil einer dynamischen Umwelt (Offenheit) mit zahlreichen (oder zahllosen) Einflüssen auf innerbetriebliche Prozesse und Strukturen

26. Konsequenzenfürunternehmenundmanagementprozess • Einfache Lösungsansätze, die eine völlige Beherrschbarkeit eines Unternehmens über die Zielsetzung und den darauffolgenden Managementprozess unterstellen liegen nicht vor und sind nicht denkbar. • Die unterschiedliche Komplexität der Problemsituationen erfordert die Anwendung einer “Vorgehensmethodik, … die der logischen Charakteristik der betreffenden Problemsituation entspricht … ” - Es gibt keine in allen Situationen gleichermassen erfolgreiche “Führungsmethodik”

27. Konsequenzen • Eine Mischung von Verrichtungs- und Objektstrukturierung könnte besonders in Routineabläufen eine sinnvolle Alternative für eine ausschliesslich verrichtungsorientierte Vorgehensweise darstellen. • Ein linearer Ablauf des Managementprozesses von “oben nach unten” ist nicht möglich und durchführbar – zumindest dann nicht, wenn völlige Gestaltung und Lenkung des Unternehmens beabsichtigt wird.

28. Konsequenzen • FlexibleHandhabungbei der GestaltungdesManagementprozesses – Eigenverantwortlichkeit der Führungskräfte (verknüpft mit einemManagementDevelopment) – AufÜberraschungseffektekannschnellerundkompetenterreagiertwerden • Gestaltungs- undFreiheitsräume in dieunternehmenspolitischenVorgaben

29. ÜBERSİCHT ÜBER MANAGEMENT-ARBEİTSTECHNİKEN İM SACHBEZUG • Bei der Wahrnehmung seiner Aufgaben steht dem Management eine Vielzahl an verschiedenartigen Instrumenten (Verfahren, Methoden, Techniken) zur Verfügung. • “Management-Arbeitstechniken” • Werkzeuge, die Manager im Rahmen ihrer zielorientierten Gestaltung und Lenkung betrieblicher Systeme einsetzen können.