第三章專案管理

第三章專案管理 生產與作業管理期初報告指導教授︰盧淵源教授第三組孫俊吉黃瑞鴻周彥利陳俊穎李聖賢

大綱概論專案管理的流程與架構專案管理需要的知識領域如何進行專案管理專案管理案例介紹孫俊吉 M994012001

概論 • 專案的定義：一項專案必須包含明確的起點和終點（亦即有時間限制、不可重複）、有預算（有成本控制）、有規範明確的工作範躊、展現出特定的成果。《我懂了!專案管理》作者詹姆斯．路易斯

專案的四個要件 P 成效 C 成本 T 時間 S 範疇 P : Performance C : Cost T : Time S : Scope

專案的範疇 P S T C 詹姆斯-路易斯(James Lewis)

專案的特徵 • 臨時性的某一段期間、組織 • 有獨特的產品、服務及結果產出物長久存在，如大樓、工廠、婚禮 • 是逐步完善的從起初產生概念，在規劃階段需求會逐漸明確，執行階段不斷地修正直到專案成果產出

什麼是專案管理？ 為達成專案目的及利害關係者的需求及期望，結合各種知識、技能與技術運用在專案的管理活動。

如來佛 專案發起人唐僧專案經理孫悟空豬八戒沙悟淨專案人力資源西天取經專案唐太宗專案客戶

管理專案需要做什麼? • 確認專案的目的及利害關係者的需求。 • 確立清楚及可達成的目標並有效達成。 • 在專案三重限制下(成本、時程及範圍)， • 顧及專案品質並權衡完成專案目的及需求。 • 權衡技術規格，計劃與可能達成方法， • 滿足不同利害關係者的不同需求。

專案流程 起始規劃執行結束監控

專案組織架構 單純式專案功能式專案矩陣式專案

單純式專案組織 • Tom Peter：世上大部分工作都將是腦力工作。 • Smart work ，Work smart • 因專案而結合，因結案而分開。

功能式專案組織 總裁研發工程製造專案 A 專案 B 專案 C 專案 D 專案 E 專案 F 專案 G 專案 H 專案 I

矩陣式專案組織 總裁研發工程製造行銷專案A 專案B 專案C

專案管理認證 歐系：IPMA國際專案管理協會美系：PMI美國專案管理協會大英國協體系：PRINCE2

專案管理需要的知識領域 整合管理採購管理範疇管理專案管理風險管理時間管理成本管理溝通管理品質管理人力資源管理

整合管理 以全盤視野，掌控專案全程 WHY WHAT HOW

整合管理的6大工作 • 發展專案章程（起始） • 發展專案管理計畫書（規劃） • 指導及管理專案執行（執行） • 監控專案工作（監控） • 執行整體變更控制（監控） • 專案結案（結束）

範疇管理 達成目標，哪些該做，哪些不該做？產品範疇專案範疇

計畫 工作分解結構（ WBS ） • WBS：Work Breakdown Structure • 專案可細分成： • 任務（Task） • 次任務（Subtask） • 工作分項（Work Package）

專案管理 採購時間範圍整合風險成本品質溝通人資李聖賢 M994012035

時間管理 如期如質完成應完成的事項

五大流程 啟動監控規劃執行結案

時間管理 5. 制訂進度表 1. 活動定義 2. 活動排序 3. 活動資源估算 4.活動持續時間估算 6. 進度控制

時間管理流程關聯圖 工作分解結構活動定義活動清單活動排序專案進度網路圖活動屬性請求的變更專案範圍說明書里程碑清單活動資源要求專案管理計畫活動資源估算制訂進度表請求的變更資源日曆風險登記冊批准的變更請求資源分解結構活動成本估算請求的變更資源可利用狀況進度管理計畫活動持續時間估算活動歷時估算專案日曆績效報告進度控制績效衡量進度基準請求的變更專案進度表績效報告批准的變更請求請求的變更

活動排序 & 工期估算 • 一.先後順序圖示法(Precedence Diagramming Method) FS/FF/SS/SF • 二.箭線繪圖法(Arrow Diagramming Method) • 三.甘特圖(Gantt Chart)又可稱長條圖 • 四.關鍵鏈法(Critical Chain Method) • 五.計劃評核術PERT (The Program Evaluation and Review Technique, PERT) • 六.重要路徑法CPM (Critical Path Method) 1.確認活動 2.活動順序與建構網路圖 3.決定重要路徑、最早開始(結束)及最晚開始(結束)的時間

關鍵詞-1 專案里程碑(Project Milestone): 專案中特殊且應予注意的事件，可由客戶或發起人定義里程碑及完成日期，專案計畫也配合其來排程本身非活動，無工期，持續時間為0。例：驗收交付成果、完成Prototype、簽訂合約。工作分解結構(Work Breakdown Structure)：表達專案任務、子任務及細部工作單元的結構。閒置時間(Slack Time)：在專案中活動最早與最晚開始時間的差額。重要路徑(Critical Path)：在專案活動中無法避開且無法改變的關鍵路徑(關鍵資源)，故為專案中活動完成時間最長的路徑，活動中不會出現閒置時間，尋找方法為重要路徑法(CPM)。

關鍵詞-2 最早開始時間ES(Earliest time a task can Start) 最早完成時間EF(Earliest time a task can Finish) 最晚開始時間LS(Latest time a task can Start) 最晚完成時間LF(Latest time a task can Finish) 最早開始ES 最早完成EF 活動 (期間) 最晚開始LS 最晚完成LF

CPM--決定重要路徑 最早開始ES 最早結束EF 活動 (期間) 最晚開始LS 最晚結束LF 1 3 1 3 B (2) B (2) 0 1 3 4 0 1 3 4 1 3 A (1) D (1) A (1) D (1) 1 2 1 2 0 1 C (1) C (1) 3 4 1.確認活動 2.活動順序與建構網路圖 3.決定重要路徑、最早開始(結束)及最晚開始(結束)的時間 2 3

CPM與三項活動時間估算-1 • 優點：估計的作業完成時間與個別活動時間更可靠,且更能據此預測專案在預定時間內完成之機率。 • 三項估計時間： 1.a-樂觀時間: 完成活動所需最少時間 2.m-最可能時間：完成活動最可能時間 3.b-悲觀時間: 完成活動所需最長時間 • 期望時間(ET)： • 活動時間的變異數： • Z 轉換公式： *計算Z值,查Z表,即得機率值

CPM與三項活動時間估算-2 ET= 7 ET= 8 21 2828 36 C(7) F (8) ET= 2 ET= 21 0 21 2128 36 38 2836 A (21) G (2) 0 21 21 26 26 28 28 33 36 38 B (5) D (2) E (5) 21 26 26 28 31 36 ET= 5 ET= 2 ET= 5

CPM與三項活動時間估算-3

CPM與三項活動時間估算-4 • 變異較大的活動A、C、F、G (35週完成) CPM • 變異數 • Z值 • 查Z表,即得機率值為 0.1922 (在35週完成專案的機率可能小於19%)

重要路徑的可能誤差 1.確認活動：定義詳盡的活動與網路圖，往往會限制專案彈性. 2.活動順序與建構網路圖：各活動的順序關係，並不一定能事先得知。某些專案中，會依據前置活動而定。 3.決定重要路徑：[重要活動]或[近似重要路徑]雖有閒置時間，但也可能變更為重要路徑。 4.三項估計時間法：雖選擇Beta分配，誤差有： 1.平均數與變異數與專案期望時間有10%誤差;與個別活動時間也有5%誤差 2.活動時間分配若具同屬性，數據將不同。 3.取得三項[有效]時間估計值代入計算公式，極難！樂觀時間？悲觀時間？優點：技術花費成本 + 工作分解結構 + 多重報表 = 低於專案總成本的5% 結論：高階管理者的支持 & 優秀專案經理統籌掌控

成本管理 1. 資源規劃 2. 成本估算 3. 成本預算 4.成本控制

成本管理流程關聯圖 批准的變更請求成本估算事業環境因素活動成本估算工作績效訊息活動成本估算支持細節專案範圍說明書績效報告組織流程資產成本基準請求的變更成本控制成本預算工作分解結構專案資金要求制訂進度表專案管理計畫請求的變更進度管理計畫專案進度表成本管理計畫資源日曆指導與管理專案執行績效衡量合約預測完工活動資源估算賣方選擇績效報告請求的變更

成本估算 • 成本預算(Cost Budgeting)：老闆給的錢加上追加預算就是成本預算 • 一.類比估算(Analogous Estimating) 稱由上而下(Top-Down)或專家判斷法。預估的成本基礎參考過去相同性質專案，耗費低，較不精確。 • 二.由下而上估算(Bottom-up Estimating) 依個別工作細目或各計畫活動，項目越細越精準風險準備金以應急預算不足。

關鍵詞-1 1.應急準備金(Contingency reserve): (已知的未知-Know unknow) 處理預期但不確定的事。屬專案範圍及成本基準一部份，由專案經理自由使用。 2.管理準備金(Management reserve): (未知的未知-unknow unknows) 尚未計畫但有可能的變更。非專案成本基準一部份，但須含在專案預算內，動用需獲管理階層批准。

關鍵詞-2 1.成本風險(Cost Risk) 2.邊際遞減法則(Law of Diminishing Returns) 3.機會成本(Opportunity Cost) 沈沒成本(Sunk Cost) 4.固定成本與變動成本 5.直接成本與間接成本加班/租賃設備與管理費用/契約的罰款 7.折舊(Depreciation) 直線折舊 & 加速折舊 8.現值(Present Value=PV) 淨現值(Net Present Value = NPV) 9.內部報酬率(Internal Rate of Return =IRR)

時間-成本模式-1 • 最小成本排程： 1.繪製CPM 網路圖 • 正常時間 NT • 正常成本 NC • 加班時間 CT (最短的作業時間) • 加班成本 CC • 2.決定每項作業之單位時間趕工成本 • 3.計算要徑 • 4.以最小成本縮短要徑 • 5.繪製專案之直接、間接及總成本曲線，並決定最小成本排程

時間-成本模式-2 步驟1. 策劃 CPM的圖形及活動成本步驟2.測定每單位時間的成本 CC, CT CT $10 活 A 活動 NT 8 動 5,2 成 NC, NT B 6 本 2, 1 3,1 $9 , $18 A D 1 2 3 4 4,3 時間 $6 , $10 $5 , $9 C 步驟3.要徑的計算 $6 , $8 NC ES=2 EF=7 CC B,5 ES=0 ES=7 A,2 D,3 EF=2 EF=10 C,4 ES=2 EF=6

時間-成本模式-3 CC-NC 可以減少之天數趕工時每天的成本活動活動 CC-NC NC-CT NT-CT $10-$6 $10-$6 2 1 A － $ 4 1 - 2 1 $18-$9 5 2 $18-$9 B － $ 3 3 - 5 2 $8-$6 4 3 $8-$6 C － $ 2 1 - 4 3 $9-$5 $9-$5 3 1 D － $ 2 2 - 3 1 計算每項活動的每日成本

時間-成本模式-4 活動的趕工成本最小的趕工成本活動網路中所有活動之成本專案執行時間現有要徑每一活動還可趕工天數 A A A A B B B B D D D D $ 2 6 1 0 所有活動都是正常的時間和成本 A-4,B-3,D-2 A - 1 , B - 3 , D - 2 D 2 8 9 A-4,B-3,D-2 A - 1 , B - 3 , D - 1 D 3 0 8 A-4,B-3 A - 1 , B - 3 B 3 3 7 A-4,B-3,G-2 A - 1 , B - 2 , C - 1 A * 3 7 6 A A A B B B C C C D D D B-3,G-2 B - 2 , C - 1 B & C 4 2 5 B-3 B - 1 B 4 5 5 縮短專案完成時間(每次一天)

時間-成本模式-5 繪製成本曲線 & 決定最小成本排程總成本直接成本間接成本

專案管理 採購時間範圍整合成本風險溝通品質人資周彥利 M994012015

滿足利害關 係者的需求「專案品質管理」多一分太鹹，少一分太淡，穠纖合度剛剛好就好 *剛好符合範圍說明書(達到專案初設定的基準)或符合需求標準即可(滿足實際使用的需求) *避免鍍金(No Gold Plating)：不建議給客戶多餘的功能、品質、範圍或較範圍說明書多的績效執行組織所有的活動，用以確認品質政策目標及權責

利害關係者 Stakeholder • 利害關係者是受專案的實施過程或成果所影響的人 • 他們會對專案的目標及結果有所影響 • 專案管理團隊要儘早辨識誰是利害關係者，了解他們的需求(requirement)及期望(expectation) • 利害關係者區分成積極及消極的利害關係者。如興建焚化爐的積極利害關係人是受益者，但是附近居民生活品質受影響是消極利害關係者

高階主管 支援的功能經理專案經理專案團隊專案管理團隊功能成員專案成員專案成員專案成員利害關係者的關係意示圖利害關係者使用者管理的機關客戶發起人受影響的單位

滿足利害關 係者的需求實施品質管制系統何謂「品質管理」多一分太鹹，少一分太淡，穠纖合度剛剛好就好執行組織所有的活動，用以確認品質政策目標及權責針對品質管理的流程 (規劃品質、執行品質保證、執行品質管制)

監控起始規劃執行結束專案管理五大流程(IPECC)圖規劃資料出處長宏專案管理顧問有限公司規劃品質蒐集需求定義範疇建立WBS 發展人力資源計畫書起始估算成本規劃溝通發展專案管理計畫書規劃採購決定預算發展專案章程規劃風險管理執行定性風險分析定義活動估算活動資源辨識利害關係者監控辨識風險執行定量風險分析排序活動估算活動期程驗證範疇發展時程規劃風險回應執行控制範疇監控專案工作執行品質保證控制時程 07-588-8800 PMSuccess@gmail.com 獲得專案團隊控制成本發佈資訊結束執行整合變更控制發展專案團隊執行品質管制指導及管理專案執行管理利害關係者期望報告績效結束專案或階段管理專案團隊監控風險執行採購結束採購管理採購時間管理溝通管理風險管理採購管理整合管理範疇管理成本管理品質管理人資管理

第三章專案管理