Management des organisations et Ressources Humaines

1. Management des organisations et Ressources Humaines Première et terminale STG Jean-Jacques BENAIEM

2. Plan de l’intervention • I Comment caractériser le management des organisations en STG ? • II Quelle relation lie Management et RH ? • III Comment sont abordées les RH dans le programme de Management ? • IV Comment faire vivre les concepts ?

3. I I Comment caractériser le management des organisations en STG ? Le management : unicité du terme mais diversité des acceptions

4. I I Comment caractériser le management des organisations en STG ? La dimension opérationnelle • Fixer les objectifs. • Organiser l’activité. • Mobiliser les ressources. • Contrôler les résultats.

5. I Comment caractériser le management des organisations en STG ? La dimension sociologique • interdépendance entre la nature des relations qui se nouent entre les parties prenantes et le bon fonctionnement de l’organisation; • interdépendance entre les choix de management et les spécificités de l’organisation.

6. II Quelle relation lie Management et RH ? • Un couple très uni • Mais les relations ne sont pas toujours au « beau fixe ».

7. II Quelle relation lie Management et RH ? • Le management met en avant le rôle de l’individu dans toute action collective: opportunité ou contrainte supplémentaire pour les managers? • Le management vecteur d’une certaine idée de l’homme. • L’exemple emblématique de la DPPO

8. II Quelle relation lie Management et RH ? Le management n’est pas cantonné au domaine des RH. Les RH ne sont pas toujours bien traitées par le management.

9. III Comment sont abordées les RH dans le programme de Management ? • Une séquence intitulée « Animer et mobiliser des hommes » • Le point 5.1 plante le décor. • Le point 5.2 envisage les RH sous l’angle des compétences. • Le point 5.3 est focalisé sur la rémunération et les autres facteurs de motivation.

10. - Sociétaire, propriétaire ou actionnaire, dirigeant, cadre, salarié, fonctionnaire.- Métiers, syndicats, associations de consommateurs, d’usagers ou d’actionnaires…- Salarié et/ou client, salarié et/ou actionnaire… SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE 5.1. Les différents acteurs et leurs rôles Les différents acteurs des organisations tiennent chacun des rôles dont les objectifs sont à la fois complémentaires et antagonistes. En outre, un même individu peut appartenir à plusieurs groupes et tenir plusieurs rôles (actionnaire, salarié, syndicaliste et client…), ce qui est générateur de tensions pour lui même et pour le groupe. NOTIONS ET CONTENUS À CONSTRUIRE

11. III Comment sont abordées les RH dans le programme de Management ? Le point 5.1 plante le décor: • La dimension sociologique: les RH sont abordées dans un cadre large qui englobe les autres acteurs de l’organisation. • La cohérence avec les thèmes abordés précédemment.

12. - Compétences, qualification.- Recrutement : prévision, prospection, sélection.- Savoir-faire des individus et de l’entreprise.- Formation. 5.2. La recherche de compétences SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE Les organisations doivent définir les qualifications et les compétences individuelles dont elles ont besoin et anticiper celles dont elles auront besoin. Elles doivent mettre en œuvre les modalités de recrutement du personnel nécessaire.La formation constitue une forme d’investissement dans les ressources humaines. NOTIONS ET CONTENUS À CONSTRUIRE

13. III Comment sont abordées les RH dans le programme de Management ? Le point 5.2 envisage les RH sous l’angle des compétences: • Les RH peuvent être source d’avantages concurrentiels.

14. NOTIONS ET CONTENUS À CONSTRUIRE 5.3. La rémunération et la motivation SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE Les organisations définissent leurs politiques de rémunération et de motivation des salariés. - Négociation.- Rémunération, participation, intéressement.- Masse salariale.- Individualisation.- Autres facteurs de motivation (carrière, expression, formation)

15. III Comment sont abordées les RH dans le programme de Management ? Le point 5.3 est focalisé sur la rémunération et les autres facteurs de motivation: • la motivation: un a priori et une difficulté. • La rémunération et ses différents modes: un outil privilégié.

16. III Comment sont abordées les RH dans le programme de Management ? La rémunération: un mille-feuilles

17. III Comment sont abordées les RH dans le programme de Management ? • L’adéquation: facteurs de motivation/types d’organisation: L’exemple des organisations publiques. L’exemple des associations.

18. IV Comment faire vivre les concepts? • Une organisation confrontée à un problème de management • Un contexte bien défini: type d’organisation, finalités, métier, clients, organisation du travail.. • Un impact fort des RH sur la performance. • Interdépendance entre les choix exercés en matière de RH (recrutement, formation, rémunération) et caractères spécifiques de l’organisation.

19. IV Comment faire vivre les concepts? Proposition d’une méthodologie: 1 Caractériser l’organisation: type, critères, finalité, environnement, ressources, mode de fonctionnement… 2 repérer un problème de management et analyser ses causes: objectifs, organisation, direction… 3 Décrire les solutions et les évaluer: avantages et inconvénients.

20. IV Comment faire vivre les concepts? Quelques situations d’organisation… • Hermès bichonne ses artisans. • Le groupe Flo confronté à un turn over important • Le cas Novindus • Le cas Auchan

21. IV Comment faire vivre les concepts? Des supports multiples… • Articles de presse • Construction d’un cas • Extrait vidéo • Sites d’entreprises

22. « Hermès bichonne ses artisans » 1 Repérer les caractéristiques sensibles: • Une entreprise positionnée dans un secteur concurrentiel: le luxe. • L’environnement qui se complexifie dans les années 80. • Les RH, gage de savoir-faire. • L’organisation du travail: des salariés qui travaillent comme des artisans.

23. « Hermès bichonne ses artisans » 2 Identifier le problème de management et la solution mise en oeuvre: • Problème: concurrence de nouveaux acteurs plus agressive et plus créative. • Solution: des produits signés d’une qualité extrême. • De quelle façon: renforcer son savoir-faire grâce à une politique de responsabilisation, de formation et de fidélisation des salariés.

24. « Hermès bichonne ses artisans » Les concepts abordés Le point 5.2 : La recherche de compétences. • La formation pour pérenniser le savoir-faire: l’axe du partenariat avec les écoles et le tutorat. Le point 5.3 : La rémunération et la motivation. • La motivation et la fidélisation des salariés: • Les stock options • La fierté du travail accompli: le fait de signer chaque produit de son propre nom et de l’accoler à celui d’Hermès.

25. « Comment Le groupe FLO a réussi à fidéliser ses salariés.. » • Un autre secteur: la restauration • Une autre approche: plus opérationnelle • Une carte d’identité de l’entreprise plutôt allégée • Le problème de management est clairement identifié: « faire baisser le turn over ». • Description des solutions mises en œuvre: • procédure d’intégration • Entretien d’évaluation • Responsabilisation des managers par rapport au turn over

26. « Comment Le groupe FLO a réussi à fidéliser ses salariés.. » Un questionnement à concevoir: • orienté vers une une meilleure appréhension de l’organisation, • de son contexte, • des causes du turn over très fort dans ce secteur, • des enjeux liés à la baisse du turn over, • de la pertinence des solutions mises en œuvre….

27. Cas Novindus • Un cas construit à partir d’une situation réelle • De nombreuses informations sur le marché, les clients, le fonctionnement interne de l’organisation, ses ressources • La nature des problèmes identifiés: • Pérenniser un avantage concurrentiel dans une entreprise en forte croissance. • Un enjeu stratégique: la recherche de compétences. • La fidélisation des parties prenantes: les ingénieurs et les actionnaires.

28. Cas Auchan • Les RH : source d’avantage concurrentiel • Responsabiliser les salariés • Les former • Les rémunérer • Prime individuelle • Prime collective • Participation aux résultats • Conclusion: taux de turn over < à la moyenne du secteur et de bonnes enquêtes de satisfaction.

29. Management et GRH • Le management: une discipline nouvelle qui doit affirmer son identité. • Des contenus communs avec les disciplines de spécialité mais une approche complémentaire. GRH Management

30. Management Une approche résolument systémique qui se focalise sur l’interdépendance entre les RH et la performance organisationnelle ou (et) stratégique. GRH terminale Une approche plus opérationnelle centrée sur la spécialité et notamment la découverte et l’ utilisation des outils. Management et GRH