Management des Ressources Humaines

1. Management des Ressources Humaines

2. Sommaire • La posture managerielle de la fonction R.H. • Principaux enjeux RH en Europe • Utilité d’un système de pilotage • Les différentes mesures de la contribution RH dans l’entreprise • Fonctions et conditions de succès de la DRH en entreprise

3. Le management : une définition « Activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement. » Peter Drucker

4. Travail en sous groupe • Listez les caractéristiques de l’action de la ’’DRH’’ • Listez les caractéristiques de l’action de la ’’GRH’’

5. VALEURS Les grandes étapes du management en entreprise Savoir fixer des actions de développement et de formation Savoir Intégrer Savoir évaluer, analyser les écarts, reconnaître la performance et le niveau de compétence Savoir Fixer des objectifs Savoir animer une équipe Coordonner et Communiquer Savoir Suivre, recadrer, encourager Accompagner les collaborateurs

6. Les axes d’intervention du manager RESULTAT Hommes Technique/Tache

7. S T R A T E G I E La Grille de Cohérence VISION NON NEGOCIABLE Enjeux Objectifs opérationnelles DOIVENT SE NEGOCIER Tactique Moyen de réaliser

8. Les axes d’intervention de la DRH Compétence Performance R.O.I. Social Motivation

9. Travail en sous groupe Quels sont les enjeux et l’utilité de une Direction des Ressources Humaines en entreprise? Enjeux et utilité de la Fonction RH

10. Créer de la valeur pour les clients Créer de la valeur pour les actionnaires Comprendre clairement les besoins clients Plus de moyens financiers Faire évoluer le produit et l’organisation Augmentation du revenu Améliorer La qualité de service Niveau de satisfaction accru Créer de la valeur pour les salariés Confiance et motivation La DRH = contribuer à la mise en place du cercle vertueux

11. Le contexte B&P Business & People partner • Cela veut dire…

12. Analyser le contexte du business Cela veut dire : Accompagnement évolution des métiers (formation) • Gestion des hauts potentiels en entreprise (à tous les niveaux) et des key people • Projet de mobilité et de reconnaissance interne

13. Définir des axes d’interventions sur une durée Cela veut dire intervenir à 3 niveaux : • Court terme • Moyen terme • Long terme • Le positionnement RH : Business & People partner

14. Business People Les leviers d’action (synthèse) Structurer PARTENER Accompagner Développer & Anticiper

15. Les leviers d’action (focus) DEVELOPPER ACCOMPAGNER • Accompagnement évolution des métiers (formation) • Gestion des key people • Projet de mobilité et de reconnaissance interne • Métier RH généraliste • Piloter et accompagner les projets de réorganisation • Suivi des effectifs • Suivi masse salariale • Nouveaux business models • Développer les projets de synergies filiales / Groupe • Donner du sens au changement PEOPLE PARTNER ANTICIPER STRUCTURER • Mise en place d’une gestion prévisionnelle des salariés • Évolution des compétences • Maîtrise de nos coûts • Qualité du vivier • Veille sur les modes de fonctionnement de l’entreprise • Déploiement des projets spéciaux • Assurer un dialogue social constructif • Construction sociale BUSINESS PARTNER

16. Enjeux de la Fonction RH

17. Les enjeux de la Fonction Ressources Humaines Environnement : La mondialisation L’accélération des changements L’incontournable performance Le changement du rapport au travail Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel et stratégique de la performance globale de l’organisation Les entreprises qui savent développer leur “Capital Humain” ont un réel avantage compétitif sur le marché

18. Les défis de la fonction RH selon l’étude européenne 2010 BCG/EAPM 6 actions clés, particulièrement importantes et trop peu appliquées par les entreprises : • Planification stratégique des effectifs • Gestion de la performance • Engagement des employés • Développement du leadership • Gestion structurée du changement • Communication interne et externe

19. Enjeux d’un système de pilotage pour la Fonction RH Passer d’un centre de coût à la création de valeur … tout en augmentant la performance organisationnelle globale Etre centré sur les résultats : Mesurer, comptabiliser et agir « Seul ce qui est mesuré peut être géré», D. Ulrich Améliorer les politiques et processus RH en continu Etre centré sur les clients Comprendre leurs attentes Avoir un langage commun Savoir « vendre » les contributions RH

20. Les différentes mesures de la contribution RH dans l’entreprise

21. La pyramide des âges Définition La pyramide des âges représente la répartition par sexe et âge de la population à un instant donné. Elle est constituée de deux histogrammes, un pour chaque sexe (par convention, les hommes à gauche et les femmes à droite), où les effectifs sont portés horizontalement et les âges verticalement.

22. « Champignon » « Poire écrasée » « Pelote de laine » « Ballon de rugby » Les différents types de pyramide des âges

23. La pyramide des âges CHAMPIGNON • Niveau de compétence: élevé • Résistance au changement: élevé • Clan-générationnel: faible • Motivation: faible • Masse salariale: élevé • Frais de formation: élevé • Adaptation au métier: faible • Caractéristique:majorité de salariés âgés • Inconvénients : fortes charges salariales +productivité inférieure dans certaines branches Avantages: forte expérience, correction facile car nombreux départs à terme

24. La pyramide des âges POIRE ECRASEE • Niveau de compétence: faible • Résistance au changement: faible • Clan-générationnel: faible • Motivation: élevé • Masse salariale: faible • Frais de formation: élevé • Adaptation au métier: élevé • Caractéristique: majorité de salariés jeunes • Inconvénients: coûts de formation, gestion future des carrières et des promotions Avantages: dynamisme et masse salariale allégée

25. La pyramide des âges PELOTE DE LAINE • Niveau de compétence: moyen • Résistance au changement: moyen • Clan-générationnel: élevé • Motivation: moyen • Masse salariale: moyenne • Frais de formation: moyenne • Adaptation au métier: moyenne Caractéristique: salariés peu nombreux dans les classes intermédiaires Inconvénients:problème d’encadrement, risque de conflits de génération, promotion par « saut » de personnel pas assez expérimenté Avantages:aucun

26. La pyramide des âges BALLON DE RUGBY • Niveau de compétence: moyen • Résistance au changement: faible • Clan-générationnel: faible • Motivation: élevé • Masse salariale: faible • Frais de formation: moyen • Adaptation au métier: élevé Caractéristique : équilibre des toutes les classes d’âge Inconvénients: aucun Avantages: gestion simple et « lisible » des entrées et sorties (régularité des flux)

27. Mesure de la contribution RH La Fonction RH & sa propreefficacité (notion de coûts, performance de la Fonction) La FRH & la mise sous contrôle descoûts de l’entreprise(lois, normes & autres facteurs) La FRH & contribution à la création de valeur économique de l’entreprise :valorisation du capital humain !

28. Performance de la Fonction RH 1. La performance RH • se concrétisant par une stabilisation, voire une diminution des coûts intrinsèques de la fonction RH(efficience de la Fonction) • Ou par une amélioration de la qualité de service (performance des services et processus RH)

29. Administrer Paye / Administration du personnel Effectifs Paye / Administration du personnel Temps de travail Anticiper Masse salariale Communication interne SIRH SIRH Stratégie Recrutement Climat social / Conditions de travail Gérer Réguler Rémunération Appréciation du personnel Formation / développement des compétences Mobilité interne Développer Les grands domaines de suivi des Ressources Humaines

30. Coût Délai Qualité Valeur ajoutée Processus Produit/Service Sollicitationclient Client du processus Mesurer la performance des processus RH Déterminer les indicateurs de mesure Quels sont les indicateurs qui vont me permettre de mesurer l’efficacité des processus et la satisfaction des clients ?

31. Améliorer les performances et processus RH en continu Le modèle PDCA (Plan / Do / Check / Act) 1/PLAN : prévoir, se doter d’une référence • Les délais • Les coûts • Les risques • La qualité 4/ACT : traiter les écarts • Identifier et mettre en œuvre les solutions correctives • Prendre les décisions d’arbitrage 2/DO : réaliser conformément à ce qui a été prévu • Appliquer le plan • Réagir aux opportunités 3/CHECK : mesurerles résultats obtenus • Repérer les écarts • Fréquence régulière • Étudier les conséquences

32. Exemple 1 - Processus Recrutement Acteurs Données de sortie Définition de la politique de recrutement Elaboration d’un plan de recrutement prévisionnel Analyse des besoins, définition fonctions, profils Recherche / sourcing Sélection et évaluation Rédaction d’une proposition d’embauche / contrat Intégration Données d’entrée Indicateurs …… ……

33. Principaux indicateurs du processus recrutement • Efficacité du recrutement(nombre de candidats par campagne de recrutement, ratio candidats sélectionnés/ CV reçus, etc.) • Origine des recrutements(internes/externes) et efficacité des différents canaux par catégorie • Temps pour remplir un poste et coûts associés (par rapport au budget) • Suivi des postes vacants(supérieurs à 3 mois, par département ou catégorie) • Suivi du personnel recruté(suivi des fins de périodes d’essai, etc.) • Performance du personnel recruté(distribution des nouvelles recrues par niveau de performance après 1 an, 2 ans, etc.) • Qualifications et compétencesdes nouveaux embauchés • Diversité du personnel recruté (sexe, nationalité, handicap, etc.)

34. Performance de la Fonction RH 2. Contribution à la performance économique globale de l’entreprise • se concrétisant par une diminution de coûts de l’entreprise. Ceci suppose des indicateurs permettant de tracer et de mesurer le résultat obtenu (ce sera le cas, par exemple, d’un chantier sur la diminution de l’absentéisme.) • Ou une diminution des risques pour l’entreprise (financiers, juridiques, sociaux, etc.)

35. Exemple : Suivi des effectifs et Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences • Disposer à un instant t d’unephotographie de ses ressources • Gérer et optimiser les effectifs (flexibilité de l’emploi, etc.) • Anticiper / alerter sur les évolutionsconstatées et leurconséquence sur l’entreprise et les hommes • Mettre en œuvre des politiques ressources humainesadéquates en fonction des écarts constatés • Favoriser ladiversitéau sein de l’entreprise

36. Suivi des effectifs : principaux indicateurs • Ratios de l’emploi (effectifs moyens, mouvements de personnel –entrées/turnover, etc.) • Ratios de structure(par catégorie emploi, ancienneté, sexe, nationalité, etc.) • Pyramide des âges, âge moyen et ancienneté moyenne, etc. • Ratios de flexibilité(effectifs permanents / effectif total y compris intérim et contrats temporaires) • Ratios de productivité du personnel(production / CA ou PNB par salarié, etc.) • Ratios d’activité(Absentéisme)

37. Avoir une Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences • Evaluer les besoins futurs(en fonction de la stratégie de l’entreprise) Quantitatifs : effectifs / âge / ancienneté…+ Qualitatifs : compétences requises 2) Projeter l’évolution sur 5/10 ans Par âge / catégorie / sexe / qualifications, etc. en prenant en compte des paramètres gérables (départs à la retraite/ taux de turnover/historiques de recrutements, etc.) 3) Analyser les écarts: Alerter sur les risqueset opportunités 4) Mettre en place des plans d’actions liés aux risques Recrutements, développement des compétences, mobilité, rémunération, transfert et capitalisation du savoir, etc. 5) Suivre les plans d’actions:Tableaux de bord de pilotage

38. Performance de la Fonction RH 3. Valorisation du capital humain ! • Se concrétisant : • Par une création de valeur sociale (au sens où cela améliore l’ensemble des indicateurs sociaux de l’organisation que ce soit au niveau individuel ou collectif). • Cette création de valeur peut être le fruit d’une mobilisation/motivation du corps social, ou d’actes favorisant l’innovation, la détection/fidélisation des meilleurs talents, une meilleure polyvalence des salariés…

39. L’approcheBalance Scorecard Lemodèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P. Norton) Les quatre perspectives pour traduire la vision et la stratégie : finance, client, processus et apprentissage collectif organisationnel Décliner vision, stratégie et plan d'action. Construire le tableau de bord stratégique Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et cohérents avec la stratégie. Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi dynamique de la performance.

40. Comment sommes-nous perçus par nos clients internes ? Le Balanced-Scorecard Décliné au niveau de la fonction RH : « HR Scorecard » Axe Clients (Services utilisateurs) (Personnel) Quelle est la contribution De la fonction RH à la Création de valeur ? Pour satisfaire les clients de la fonction RH dans quels processus devons-nous exceller ? VISION ET STRATEGIE RH Axe Processus RH Axe Financier Axe Innovation Alignement Stratégique Comment la fonction RH Peut-elle maintenir l’aptitude À l’innovation et à l’alignement stratégique ?

41. Les quatre perspectives VISION ET STRATÉGIE

42. La gestion prévisionnelle des RH : une démarche en 6 étapes • Etape 1: réaliser l'inventaire par emploi des ressources humaines en quantité et qualité • Etape2: projeter à moyen terme les ressources humaines sur le plan quantitatif • Etape 3: analyser les évolution prévisibles de la structure, subies ou choisies, à moyen terme

43. La gestion prévisionnelle des RH : une démarche en 6 étapes • Etape 4: traduire les évolutions prévisibles en besoin RH en quantité et qualité • Etape 5: l'identification des écarts futurs entre les ressources humaines et les besoins prévus • Etape 6: élaboration d'une politique pour annuler ou réduire les écarts

44. Etape 1: réaliser l'inventaire par emploi des ressources humaines en quantité et qualité • Identification des situations de travail • Décrire les activités, les sous-activités et compétences pour chaque emploi • Identification des individus qui occupent ces emplois • Comptabiliser le nombre d'agents par emploi • Définir par emploi les caractéristiques des agents: âge, ancienneté, statut, niveau de formation, estimation de leur potentiel.....

45. Le diagnostic de ses ressources humaines • Agréger par emploi ou par métier • Les effectifs • La pyramide des âges • Le statut • Le niveau de compétence • Le potentiel estimé • Le niveau de motivation

46. Le diagnostic de ses ressources humaines • Analyser les données agrégées et identifier, par emploi ses « zones rouges »,ses « zones vertes » et ses « zones oranges ». • Recueillir les opinions, perceptions et attentes des différentes catégories d'acteurs sur le fonctionnement de la gestion des ressources humaines...

47. Le diagnostic de ses ressources humaines

48. L'analyse de la pyramide des âges • Niveau de compétence • Résistance au changement • Clan-générationnel • motivation/climat social • Masse salariale/frais de formation • Adaptation au métier

49. La pyramide « champignon » • Niveau de compétence: élevé • Résistance au changement: élevé • Clan-générationnel:faible • motivation:faible • Masse salariale/frais de formation:élevé • Adaptation au métier:faible

50. La pyramide « pelote de laine » • Niveau de compétence: moyen • Résistance au changement: moyen • Clan-générationnel:élevé • motivation:moyen • Masse salariale/frais de formation:moyenne • Adaptation au métier:moyenne