Management des ressources humaines en Europe

1. Management des ressources humaines en Europe Paris Graduate School of Management Année universitaire 2006 David CHELLY

2. Les objectifs du cours • Le cours présente les différents modèles de management en Europe, en insistant sur leurs déterminants (ou contingences). • L’objectif est de prendre du recul par rapport aux outils et aux pratiques classiques de GRH en France et de présenter une approche européenne du management interculturel. • Le cours est résolument orienté vers la professionnalisation des participants. Ceux-ci seront familiarisés : • à la terminologie utilisée dans le monde de la GRH internationale ; • aux enjeux et aux débats des praticiens ; • aux stratégies des acteurs majeurs du domaine ; • aux sources d'information et événements professionnels incontournables.

3. Votre intervenant • David CHELLY • Doctorat Gestion, DESS Finance, MST banque, Maîtrise Sociologie, DECF et Licence de Droit. • Intervenant en Ecoles de Commerce et d’Ingénieurs ; Fondateur de Centreurope, une société spécialisée dans les affaires avec les Pays d’Europe centrale et orientale. @: davidchelly@centreurope.org

4. Méthodologie • Le volume du cours est de 15 h. Chaque séance se compose, dans la mesure du possible, d’un cas et d’une synthèse de ses apports théoriques et pratiques. • La préparation de la séance suivante est recommandée (méthode anglo-saxonne), afin de faciliter l’interactivité. • Le cours est disponible sur le site http://www.centreurope.org • Il n'existe pas de livre obligatoire, mais il est recommandé de survoler quelques titres de la bibliographie du cours.

5. L’évaluation • Deux notes formant le contrôle continu (50 %) sont attribuées à chaque étudiant : • 1. un exposé sur un des aspects du cours au choix (recrutement, rémunération, formation, relations sociales, etc.) appliqué à un pays européen, à présenter en séance 5. • 2. une étude de cas à réaliser en équipe (séance 4) • La moyenne des deux notes forme le contrôle continu, auquel s'ajoute un bonus ou un malus de +/- 2 points selon votre travail personnel, votre progression et votre attitude en cours. • L’examen terminal (50 %) est un cas de synthèse (tous documents autorisés)

6. Plan des séances Introduction L'environnement managérial des affaires en Europe Les firmes et les ressources humaines européennes Stratégies et pratiques de GRH en Europe Contrôle continu (exposés) Contrôle continu (devoir sur table)

7. Introduction

8. La nouvelle problématique de la GRH en Europe • Face à un contexte changeant, la GRH développe la flexibilité, ce qui passe par une considération de l’individu en tant que ressource • Les pratiques de management en Europe diffèrent selon les secteurs d’activité, les types d’entreprises et les pays • La fonction ressources humaines est de plus en plus partagée et externalisée • Le management des ressources humaines supplante la gestion des ressources humaines Gary Becker, Prix Nobel d’économie en 1992, porte-parole de la théorie du capital humain

9. L’environnement des affaires en Europe

10. Déterminants culturels et pratiques de management en Europe • L’histoire nationale influence les modes de coopération et de conflit, les rapports hiérarchiques, et les relations dans les entreprises • La connaissance des institutions (Etat, famille, cellule religieuse...) permet également de mieux appréhender les comportements des agents économiques Faible hiérarchie, responsabilité, éthique : autant de preuves de l’influence du protestantisme dans le monde des affaires en Scandinavie

11. Déterminants économiques et pratiques de management en Europe • Selon les modèles économiques, les décideurs dans les entreprises ne sont pas les mêmes et leurs objectifs sont différents : • La primauté de l’actionnaire et de la recherche du profit dans le modèle anglo-saxon • La recherche de consensus entre tous les acteurs de l’entreprise dans le modèle rhénan • Archaïsmes et centralisation du pouvoir du modèle latin  Les slogans préférés d’Adaïr Turner, auteur à succès et ancien directeur de la Confederation of British Industry : « Tout privatiser » et « vive le gouvernement d’entreprise à l’anglo-saxonne »

12. Déterminants sociaux et juridiques et pratiques de management en Europe • Selon les politiques sociales pratiquées et les contraintes légales, les leviers d'action des entreprises sont plus ou moins importants : • Etat-Providence vs. Etat-Gendarme, système bismarkien vs. système beveridgien • Droit social protecteur vs. Législation libérale du travail • Le lent cheminement de l’Europe sociale Les systèmes forfaitaires beveridgiens peuvent aussi être généreux : chaque étudiant danois reçoit une allocation de plus de 500 euros par mois, sans condition de revenus. L’Espagne se défait petit à petit de ses lourdes obligations légales héritées du franquisme : la flexibilité des entreprises s’accroît et le chômage baisse

13. Les firmes européennes

14. Les différents degrés de formalisation des procédures dans les entreprises européennes • L’Europe méditérranéenne évolue à un stade pré-managérial • Les Britanniques ont une approche empiriste et darwinienne du management Réponse de la Grèce aux inquiétudes du Comité Olympique quant à l’avancement des travaux pour les jeux d’Athènes de mai 2004 : Notre stratégie est celle du sirtaki : la danse commence doucement, puis s’emballe et accélère encore, de manière à ce qu’on ne puisse plus suivre le rythme.

15. Les différents degrés de formalisation des procédures (suite) • Les Scandinaves allient organisation et flexibilité, grâce à leur modèle du temps choisi • La grande formalisation des entreprises de l'Europe germanique se traduit par leur maîtrise de la qualité, mais également par leur rigidité • La bureaucratie à la française : une formalisation apparente Dans l’organisation comme dans la société, les changements en France sont rares mais brutaux.

16. Les modèles européens de relations sociales • Dans les pays d'Europe du nord, les relations sociales sont pragmatiques et portées vers la négociation • Le consensus germanique associe tous les acteurs de l’entreprise au processus de décision, ce qui nuit à la réactivité des entreprises • Les relations sociales conflictuelles et empreintes d’idéologie caractérisent le modèle pluraliste méditerranéen Le système de la co-gestion donne aux salariés allemands le droit d'être informés et consultés et même dans une certaine mesure de prendre part au processus de décision, à travers leurs représentants au Conseil d'Administration

17. Les modèles européens de relations sociales (suite) • Dans le modèle corporatiste britannique, la notion de métier compte plus que celle d’entreprise ou de branche et les partenaires sociaux s’efforcent de régler leurs problèmes entre eux, sans intervention de l’Etat. Concentrations, best practices et ERP tendent à uniformiser les pratiques de management dans les entreprises en Europe Malgré des environnements parfois très différents, Adecco utilise les mêmes outils de recrutement dans toute l’Europe.

18. Les ressources humaines en Europe

19. Les valeurs relatives au travail • L’esprit wéberien selon lequel la priorité est donnée à la réussite professionnelle est le plus développé en Allemagne. • Les Européens du nord sont entreprenants, audacieux et mobiles ; les Européens du sud sont conservateurs, prudents et attachés à leur région • Discrimination sexuelle, d’origine et de handicap : le retard de l’Europe du sud sur l’Europe du nord • Formalisme et rivalité des rapports entre individus : la position extrême de la France Pas d'habitude ni de culture de travail en groupe en France : Tacite disait que les Gaulois seraient invincibles s'ils ne se disputaient pas

20. Les comportements au travail • L’hypothèse de rationalité des comportements professionnels : les comportements professionnels sont le résultat des incitations fournies • L’avance de l’Europe du nord quant à la productivité du travail est significative, comme le montrent les différents classements : World Economic Forum, IMD • Monochroniques, les Allemands définissent des règles tandis que les Français, à tendance polychronique, improvisent. • Rythme et intensité du travail : les Nordiques travaillent moins mais mieux Les Suédois : champions des technologies de l’information et de la communication en Europe Le vélo est le premier moyen de transport au Danemark, pays où la qualité de vie prime sur le dévouement au travail

21. Les pratiques de GRH en Europe de l’ouest

22. Les politiques de GRH en Europe de l’ouest • Les politiques de GRH • En Scandinavie, les politiques de GRH sont souples et orientées vers l'action. • Les Britanniques mettent essentiellement en place des formules de motivation, orientés vers les performances. • En France et en Allemagne, la GRH est formalisée et orientée vers les processus • La délégation des responsabilités est forte en Europe du nord, ce qui favorise la réactivité. Le processus de décision chez les Scandinaves rappelle celui des Vikings, qui répondaient traditionnellement à la question " Quel est votre chef ? " : " Nous sommes tous chefs ".

23. Les pratiques de GRH en Europe de l’ouest • Des procédures de recrutement et de licenciement encadrées en Europe du sud • La sélection des candidats se base sur les compétences en Europe du nord... • ... et elle est plus informelle et davantage basée sur la personne en Europe du sud • Les pays leaders pour la formation professionnelle : • les Suédois pour les budgets ; • les Allemands pour la qualité des formations internes ; • les Anglais pour les méthodes d’active learning • Les clés de la promotion : l’expérience en Allemagne, les diplômes en Europe de l’Est et les performances en Grande-Bretagne • La communication interne et les réunions : le leadership des pays scandinaves

24. Rémunérations et motivation en Europe de l’ouest • Les disparités de rémunération en Europe • Les politiques de rémunération et de motivation : individualisation en Grande-Bretagne et en Europe du sud • Les autres formes d'incitations liées à la qualité de vie au travail