Gestion des Ressources Humaines

1. Gestion des Ressources Humaines Massachussetts Financial Services Les politiques de rémunération Chain – Ferluc – Gaillard – Nordman – Vallet (IAE-CAAE 703) 22 Janvier 2003

2. La rémunération • Hiérarchisation des salaires basée sur la classification des emplois (grille de classification) ; • Réponse à deux types d’enjeux : • Des enjeux individuels (syndicats) ; • Des enjeux organisationnels (employeurs) ; • Volonté actuelle de tenir compte de la compétence des personnes (grilles mixtes).

3. La rémunération • Contraintes de la politique salariale : • Économiques (limiter le taux d’évolution de la masse salariale) ; • Sociales (équité interne). • Choix stratégiques de la politique salariale ; • Arbitrages de la politique salariale : • Salaire fixe ; • Salaire individualisé ; • Développement de divers périphériques.

4. Le recrutement • La conduite d’un acte de recrutement n’est que très partiellement liée aux caractéristiques techniques des outils de sélection choisies par l’entreprise ; • La sélection ne se fait pas uniquement par le canal des outils de sélection classique ; • Le recrutement n’est pas seulement un acte de sélection.

5. L’appréciation • Les 5 composantes du processus d’appréciation : • La ou les visées ; • L’objet ; • Les acteurs ; • La procédure ; • Le référentiel ; • Les influences des théories managériales : • La préoccupation de l’objectivité ; • Le souci de l’authenticité ; • L’exigence d’articulation avec les décisions de GRH ; • L’appréciation ou le chantier éternellement inachevé …

6. Question 1 Explicitez les raisons pour lesquelles MFS est attaché à la stabilité de la relation d ’emploi et à la promotion du travail en équipe.

7. Les méthodes MFS La recherche des nouvelles opportunités d ’investissement se fait en équipe Les informations sont partagées L’expérience joue un grand rôle

8. Une vue à Long Terme L’anti-Star-système : « Mercenaires, passez votre chemin … » La fidélité comme première source des viviers de compétence.

9. Image de marque MFS Les produits proposés par MFS correspondent à une certaine vision de la gestion de portefeuille L ’image sociale de MFS concorde avec cette vision MFS est crédible dans son image

10. La Culture MFSUne clé du succès Une entreprise où il fait bon travailler : des programmes sociaux attractifs Des employés suivis, parrainés et encouragés à transmettre ce qu ’ils ont reçu Des perspectives d ’évolution

11. Question 2 Quelles sont les grandes lignes de la politique de rémunération chez MFS, comment s’articule-t-elle autour de la stratégie menée et de la culture d’entreprise ?

12. Gestion des rémunérations Organisée autour de 3 principes : 1) cohérence avec les pratiques externes à l’entreprise 2) équité interne 3) ressources financières Objectif = équilibre entre ces 3 données

13. motivation  uniquement salaire Rémunérations et recrutement • Salaire moins élevé que dans les sociétés équivalentes • Formation et promotion interne  Augm moins rapide • Débutant = analyste • Tous les PM = anciens analystes

14. Pyramide des besoins de MASLOW • Physiologiques > de sécurité > sociaux > d’estime > de réalisation de soi • Ici : salaires + élevés et suffisants ailleurs donc besoins : • (Physiologiques, de sécurité) sociaux sont à priori remplis • Culture de l’entreprise doit remplir les autre besoins et fédérer les énergies

15. Facteurs de motivation (HERZBERG)

16. Structure des salaires • Revenu total = fixe + bonus + parts en action (stock options) • Fixe  celui pratiqué à la concurrence • Bonus = 50% à 20 fois montant du fixe • Parts en actions (« equity ») = répartition équitable en actions

17. Incitation à la fidélité à l’entreprise Stratégie et « equity » Revente : • Après départ anticipé  prix de vente = prix d’achat • À LT (fin de carrière)  encaissement des PV

18. Stratégie et montant du bonus (1) Détermination du montant en fonction de : • Performance objective : fond géré en propre par le PM  récompense des performances individuelles • Performance subjective : • Contribution au processus d’investissement : succès de l’équipe • Contribution à MFS en général

19. Mode de travail conservateur Importance du travail d’équipe Stratégie et montant du bonus (2) Conséquences : - pas de coup d’éclat = « culture anti-star » - consultation autour de soi = « pas d’ego surdimensionné » - pas de décision prise par un seul PM sans s’assurer d’un avis favorable de ses pairs

20. Moyens d’évaluation (1) • Évaluation objective = résultat du fond • Évaluation subjective : par le 360° • 60 rapports écrits • Signés par tous les rapporteurs • Lus et évalués par le top-management (seniors) en interaction avec la direction  Décision de l’attribution du bonus

21. Moyens d’évaluation (2) Conséquences : 1) cohérence du groupe 2) incitation à la collaboration et à la communication dans et en dehors du service (analystes) 3) relation de confiance obligatoire avec le top-management et reconnaissance de leur honnêteté à travers les décisions rendues

22. Moyens d’évaluation (3) • Relations de confiance avec le top-management et l’ensemble des salariés qui « jouent le jeu » • Prise en compte de la globalité des équipes pour l’évaluation de la performance de chacun

23. Conclusion • Incitation à la fidélité • Salaire n’est pas une motivation essentielle dès le recrutement • Mode de travail conservateur • Promotion du travail de groupe • Honnêteté de chacun = principe de base pour la détermination d’une partie du salaire • Promotion interne

24. Question 3 Quelles sont les tensions qui pèsent sur la politique de rémunération de l’entreprise en interne et en externe ?

25. Gestion stratégique des rémunérations • 3 éléments essentiels à prendre en compte: - l’impact éco du système de rémunération - le comportement des salariés - l’équilibre de l’organisation • Porteuse d’enjeux économiques et sociaux • Réaliser un équilibre entre objectifs et contraintes

26. Gestion stratégique des rémunérations Stratégies • internes • externes Equilibre entre exigences économique et sociales = Performance économique durable Environnement concurrentiel et institutionnel Politique de rémunération Comportement des salariés

27. Gestion stratégique des rémunérations • Impact sur les stratégies externes : - marché financier - marché des produits - marché de l’emploi • Importance des stratégies internes - garantir l’équilibre de l’organisation - non démotivation des salariés

28. MFS • Quelles sont les tensions qui pèsent sur la politique de rémunération de l’entreprise en interne et en externe ?

29. MFS: tensions internes • Incompréhension de certains salariés sur la performance subjective – contestations • méthode d’évaluation remise en cause • basée sur la confiance des gens qui évaluent • calcul préalable du salarié – génère des attentes – position par rapport aux autres • part variable inférieure à celle du marché • évaluation 360°: calcul stratégique possible entre salariés

30. MFS: tensions externes • nouveaux types de fonds : hedges funds • salaires supérieurs – débauchage possible • culture de l’entreprise – pas de recrue de golden boy en externe

31. Question 4 Comment peut-on imaginer le lancement d’une activité de gestion de fonds de couverture chez MFS ?

32. Un peu de finance … • Gestion financière traditionnelle fondée sur la hausse des marchés en actions et obligations ; • Gestion alternative fondée sur d’autres paramètres : • Baisse des marchés, … • Hedge funds ou fonds de couverture ; • Fonds de couverture : spéculer pour obtenir une rentabilité élevée, déconnectée en général des résultats du marché.

33. Gestion financière chez MFS • Gestion financière traditionnelle, à partir d’une analyse sur le long terme des investissements ; • Développement de fonds de couverture en interne pour rentabiliser au mieux les placements d’actifs ; • Mais pas de fonds de couverture disponibles pour la gestion financière des clients, malgré la demande en augmentation.

34. Les acteurs et leurs enjeux • La Direction est favorable à l’évolution : • Garder et gagner des clients ; • Faire plus de bénéfices. • Communication sur : • la nécessité due à la pression extérieure ; • l’augmentation des salaires grâce aux nouveaux bénéfices ; • L’engagement de la Direction à respecter la culture de la société. • Mais la moitié des employés reste contre : • Va à l’encontre de la culture de MFS ; • Ne correspond pas aux compétences ; • Création de deux standards en matière de salaire.

35. Lancer une nouvelle activité • Organisation actuelle de MFS : • Objectifs : investissements rentables à partir d’une stratégie basée sur le long terme ; • Structures : travail réalisé en équipe (gestionnaire très proche des analystes) ; • Techniques : gestion des RH adaptée (rémunération, recrutement, évaluation) ; • Culture : travail réalisé en équipe, sans starisation du gestionnaire en interne et en externe. • Organisation appelée à évoluer.

36. Solutions proposées • Respecter la culture de MFS : • Faire évoluer la rémunération au niveau du plan d’actions, en adoptant une convention de blocage plus restrictive ; • Sélectionner un gestionnaire qui adhère complètement à la culture de MFS. • Ne pas respecter la culture de MFS : • Annoncer clairement que les conditions de rétribution de la gestion du fond de couverture seront directement liées aux résultats ; • Envisager de créer une filiale avec système de facturation interne pour les prestations des analystes.

37. Question 5 Question: MFS aurait-elle développé les mêmes activités et aurait-elle réussi davantage à prendre le virage des fonds de couverture si elle avait choisi un mode de rémunération basé sur une formule figée?

38. Question 5 • MFS = société d’investissement à long terme • Fond de couverture = investissement à court terme. CONTRADICTION AVEC LA CULTURE DE MFS. La réponse est mitigée.

39. Si la rémunération était basée sur une formule figée, la culture de MFS aurait été modifiée: de culture anti-star on passe à une culture du mérite. • Cette culture du mérite est celle que l'on retrouve dans toutes les entreprises gérant ce type d'activité : peut limiter le risque de "fuite des cerveaux". • Les activités auraient été les mêmes qu'avec le système actuel de rémunération.

40. Les personnes responsables du fond de couverture seront systématiquement les plus brillantes. • Le problème est que cette culture va à l'encontre de ce qui fait la réussite de MFS : MFS est reconnue pour ses qualités humaines mêmes chez ses concurrents directs : ce changement risquerait de ne pas lui être bénéfique.

41. La philosophie de MFS n'est pas celle de la rémunération à la performance. • Les employés sont attachés à cette culture. • Une rémunération à la performance pourait provoquer une démotivation des autres gérants de portefeuille.

42. On peut considérer que l'échec du virage des fonds de couverture est dû : - rémunération trop subjective aux yeux des gérants de portefeuille. - l'état d'esprit des gérants de portefeuille concernant les fonds de couverture n'est pas celui de MFS. • L’actuel système de MFS continuera à attirer des analystes et des professionnels externes, qui se retrouvent dans l’état d’esprit de l’entreprise et son système anti-star.