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Autopsie de l’affaire Swissair

Autopsie de l’affaire Swissair. Présenté par: Alex Coad Thu Huyen Phan Roberto Balmer. Introduction. Le marché aérien Swissair et la stratégie « Hunter » Le « Corporate Governance » de Swissair Swissair – quel avenir? Conclusions . L’industrie de l’aviation .

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Autopsie de l’affaire Swissair

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Presentation Transcript

  1. Autopsie de l’affaire Swissair Présenté par: Alex Coad Thu Huyen Phan Roberto Balmer

  2. Introduction • Le marché aérien • Swissair et la stratégie « Hunter » • Le « Corporate Governance » de Swissair • Swissair – quel avenir? • Conclusions

  3. L’industrie de l’aviation • 1986 960 mio. de passagers • 1991 1100 mio. de passagers • 1999 1600 mio. de passagers

  4. Le marché réglementé « International air transport is, by some measures, the most technologically advanced industry in the world. And yet, it is still ruled by an archaic patchwork of restrictive bilateral treaties that puts government negociators at the forefront of airline corporate planning. » Neil Kinnock, ancien Commissaire des affaires de transport pour l’UE.

  5. « What we have is the strangest of paradoxes: a global enterprise boasting some of the world’s most advanced science and engineering that operates according to a set of anachronistic, mercantilistic rules consciously crafted to impede efficiency and limit opportunity. » Jeffrey Shane, secrétaire assistant député pour les affaires de transportation aux Etats-Unis

  6. Causes d’échec du système de marché dans l’industrie de l’aviation • Le cas du monopole naturel • Eviter la « cut-throat competition » • La présence d’externalités • Non exclusivité et non rivalité • Infrastructure coûteux, faisant appel à un énorme capital • Avantages liés à l’existence de «Hubs »

  7. Causes d’échec du système du marché dans l’industrie de l’aviation • La défense de droits de base • Coordination nationale

  8. Conférence de Chicago, 1944 • 1000 délégués de 54 pays • Peur d’une domination du marché de la part les Etats-Unis • Choix d’un système de négociation bilatérale

  9. L’ère de protectionnisme • Justification du protectionnisme... • ...et l’abus du protectionnisme • Vols domestiques fait par des Boeing 747 remplis à 33%

  10. L’ère de la libéralisation • ‘Airline Deregulation Act’, 1978 • British Airways coté en bourse, 1987 • Privatisation en Australie, Chili, Malaisie, Philippines, Inde, Chine...

  11. EXAMPLES OF AIRLINE PRIVATISATIONS

  12. L’accord ‘Open Skies’ • Initiative prise par les Etats-Unis en 1992 • Les Pays-Bas les premiers a se joindre • Les lois sur les fusions internationales pas modifiés

  13. Vers la libéralisation • Le concept d’alliance • Economies d’échelle • Economies d’étendu • Economies de densité de trafic • Economies de la taille du réseau • Economies d’expérience et de réputation

  14. Global alliance groupings – major partners

  15. Vers la libéralisation • La Commission Européenne • Initiatives prises pour ouvrir le marché en 1987, 1990 et 1997

  16. Swissair • « La banque volante » • Excellente performance jusqu’en 1980 • Ensuite, la pourriture

  17. Swissair et ses alliances • Global Excellence • European Quality Alliance • Alcazar

  18. Swissair et la stratégie « Hunter » • Philippe Bruggisser, 1996-2001 • Participations dans des mauvaises compagnies • Participations en Sabena, Volare, Air Europe, South African, LTU, TAP Portugal, LOT, AOM, Air Littoral, Portugalia, Air Liberté.

  19. La faillite de Swissair • 22 milliards de francs de dette • Activité suspendu sans préavis le 2 et 3 Octobre 2001 • 18’000 passagers « stranded »

  20. « Switzerland has revealed itself, underneath its placid exterior, as a banana republic » The Economist, 6/10/01

  21. Corporate Governance • "Eine eigene Fluggesellschaft wird uns in den Stand setzten, unsere für unser Land spezifisch interessanten Flugpläne aufzustellen. Fliegen wir selbst, so zwingt das Gesetz der Konkurrenz die anderen Fluggesellschaften, zu uns zu kommen. Fliegen wir selber nicht, so sind wir darauf angewiesen, unsere Wünsche und Bitten vorzutragen, wobei unsere Bedürfnisse von den ausländischen Gesellschaften kaum und sicher ungenügend berücksichtigt würden...."(Rudolf Heberlein, 1951)

  22. Le début 1950: Walter Berchtold devient président de la direction 1951: Rudolf Heberlein est nommé président du conseil d’administration L’organisation s’est développée « organiquement » Le temps des « pionniers »

  23. L’aide d’extérieur • Introduction des règles et des principes opérationnels de la société scandinave SAS • Markus Wallenberg • 1957: La mort de Rudolf Heberlein SAS: Scandinavian Airlines System

  24. Les changements • 1972: Armin Baltersweiler est le président du conseil d’administration • La philosophie de Baltensweiler: Les avions comme centre des activités d'entreprise • Le monde presque parfait de Swissair

  25. Le déclin • Départ en 1980 • Le milieu a changé • Transition de l’opération au management

  26. Qui est la Swissair ? • Une suridentification • L’image de soi et la réalité • La centrale de propagande

  27. Retoucher les conflits  • 1980: une campagne de choc? • 1988: Otto Loepfe devient le chef de la Swissair • 1992: Hannes Goetz est le président du conseil d’administration • Rainer E.Gut

  28. L’ère Bruggisser • 1997: Bruggisser est officiellement chef de la direction • La Swissair devient un Holding • Les intrigues

  29. 260 sociétés  • Un labyrinthe • Shareholder-Value • Le « shopping » de P.Bruggisser • Le conseil d’administration • « Viererbande »

  30. Changements des postes • 1996: Paul Reutlinger est le chef de Sabena • 1997: Jeffrey Katz devient le chef opérationnel de Swissair • Le mécanisme de pouvoir

  31. Les évènements se suivent rapidement • 2000: Eric Honegger remplace Goetz comme président du conseil d’administration • 2001: Philippe Bruggisser est finalement licencié (23 janvier) • L’affaire Suter-Honegger • 2001: La retraite en bloc de conseil d’administration (9 mars)

  32. C’est le haut temps • Le 16 mars 2001: Mario Corti CEO et président du conseil d’administration • Les intrigues continuent

  33. La structure de SwissairGroup 2002 Dans l’administration de « Nachlassstundung » «business as usual »

  34. The Board du SwissairGroup 2002 • Chairman: Dr. Mario A. Corti

  35. Executive Management du SwissairGroup 2002 • CEO Swissair Group: • Dr. Mario A. Corti • Senior Corporate Officer: • Jacqualyn A.Fouse • President and CEO SR Technics: • H-U. Beyeler

  36. La SairGroup se détruisait lentement de l’intérieur • "...So oder so ist nicht abzustreiten, dass der Untergang der einst so stolzen Swissair nicht ein Akt des Schicksals ist, sondern die Konsequenz einer praktisch von A bis Z verfehlten Unternehmensstrategie. Die Swissair ist nicht untergegangen, sie ist in den Untergang gemanagt worden..." (Moser)

  37. « Corporate Governance »: Un problème des seuls entreprises? Papier économétrique essayant d’expliquer la votation des parlementaires sur le « crédit » swissair, 16 novembre 2001 Décision rapide: on peut négliger les groupes de pression Ce qui reste: intérêts privés?

  38. « Corporate Governance »: Un problème des seuls entreprises? Le modèle: Probit estimates Number of obs = 200 LR chi2(9) = 114.60 Prob > chi2 = 0.0000 Log likelihood = -80.326152 Pseudo R2 = 0.4164 ------------------------------------------------------------------------------ vote | Coef. Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval] ---------+-------------------------------------------------------------------- alema | .7210715 .4691859 1.54 0.124 -.198516 1.640659 chom | .2363404 .3323792 0.71 0.477 -.4151109 .8877916 dettete | -.0000212 .0000296 -0.72 0.473 -.0000792 .0000367 emploi | .0000253 .0000257 0.98 0.325 -.0000251 .0000758 rad | 2.277602 .4362487 5.22 0.000 1.422571 3.132634 soc | 1.838166 .400961 4.58 0.000 1.052297 2.624036 pdc | 2.385935 .4507151 5.29 0.000 1.50255 3.26932 udc | -.3130469 .4482159 -0.70 0.485 -1.191534 .5654401 ca | 2.044716 .7615538 2.68 0.007 .5520983 3.537334 _cons | -2.12003 .8331924 -2.54 0.011 -3.753057 -.4870028 ------------------------------------------------------------------------------

  39. « Corporate Governance »: Un problème des seuls entreprises? Résultat: Ca = variable explicative hautement significative Effet marginale = 47% !!

  40. Grounding – Where do we go? Mars 01: Corti vient. Sair: Perte de 2,8 mrd. en 2000 Cap. propres/somme du bilan chute de 23% à 2% au cours de 2001. Swissair est pratiquement en faillite. « Restructuration » de Corti (moyen terme): - Personnel: -2% - Avions: -6 - Vente de participations pour payer dettes MAIS: pas d’assainissement profond. Les banques soutient SA de moins en moins.

  41. Grounding – Where do we go? Swissair en situation catastrophique déjà avant 11.9.01 18.9.01: Corti demande de l’aide au CF- sans succès Groupe de travail « Bremi », résultat: assainissement impossible. En plus redimensionnement de l’aviation civile suisse obligatoire. 30 septembre 01: SA, CA, CS, UBS et le CF arrivent définitivement à la conclusion qu’un assainissement de la SAirGroupe est impossible (car trop cher: 4 mrd. de francs)

  42. Grounding – Where do we go? Conception de « phœnix »: - détacher Crossair - recapitaliser Crossair - Reprise d’une partie des activités de Swissair par Crossair - Financement purement privé (Rachat des actions CA de SA par les banques et prêt – mais à condition que l’argent n’est pas dépensé pour l’activité aérienne) Problème: Qui assure la liquidité de Swissair? - Personne n’est prêt, car c’est mettre de l’argent dans un trou noire.

  43. Grounding – Where do we go? 2/3 octobre 01: Le grounding CF accorde toute de suite 450 mio. Fr. pour soutenir l’activité aérienne (Swissair). 5 octobre: Demande de sursis provisoires accordés pour SAirGroup, Swissair et deux autres Entreprises SAir. Wüthrich prend le poste du « Sachwalter » Confédération de mêle dans l’affaire, pour « assurer l’aviation nationale »

  44. Grounding – Where do we go? Projet « phœnix + »: - Même concept que phœnix, mais la confédération assure les activités aériennes dans la période de transition et participe à l’augmentation de capital de Crossair. Création de la Task Force « Luftbrücke »: - Dirigé par DFF et EFEC - Membres, Représentants de: DFE, banques, SAirGroup, CA, Aéroports, Associations de personnel, autres dept. féd. - But: Échange rapide d’information, assurance de liquidité

  45. Grounding – Where do we go? Création de la Task Force « Luftbrücke »: - Sous-groupe: « Commission de contrôle pour la construction d’un nouvelle compagnie aérienne », président: Rainer E. Gut Scénarios proposés par « Luftbrücke » 26/26/82: Cher, 70% des avions sont repris. Auteurs: pas de « dégâts économiques », -4000 Emplois 15/26/82: Moins cher, Auteurs: -6800 Emplois 0/0/82: Auteurs: -14’500 emplois directement, 35000 indirectement.

  46. Grounding – Where do we go? Les auteurs pensent que 26/26/82 pourra être profitable dès 2004. Ils recommandent alors 26/26/82, car selon eux « des destinations long courrier qui serait profitable dans le future seraient supprimées sinon » Critique: Performance des autres compagnies, Alliances, marché, restructuration. Il n’y a pas des précisions.

  47. Grounding – Where do we go? Le financement de phœnix +: • Confédération + Autres instit. publics + banques ont la majorité des vote à l‘assemblé générale – La Task Force peut donc directement prendre certains décisions.

  48. Conclusions – Facts and figures CA: Aujourd’hui: 3500 Employés. Devenir: Soc. partiellement étatique (35%), taille de flotte fixé par l’État, personnel à tripler dans les 5 mois. Étatisation partielle: seule avec Néo-Zélande Même URSS privatisait ses compagnies aériennes. Pour repousser la mort de automne 01 à printemps 02: 1450 mio. Fr. ou 200.- Fr. par habitant Suisse à fonds perdu! Si on additionne aux dépenses étatiques celles des banques pour le paquet d’aide, on arrive à 4 mrd. (Valeur boursière de British Airways!)

  49. Conclusions – QUESTIONS A ABORDER Sujets proposés: Swissair: Le symbole Signification du Hub pour la Suisse – peut-il être tenu avec l’intervention? Rôle des agents impliqués dans phœnix plus Question d’emploi Effets signaux pour le marché

  50. Compagnie nationale – un concept dépassé Conclusions finales: politique d’information de SA a réussi. Partie de SA selon des principes CA? La question des salaires. Faut absolument tourner la machine autant qu’on peut encore.

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