Les femmes cadres dans les entreprises à dominante technologique et masculine

1. Les femmes cadres dans les entreprises à dominante technologique et masculine Quelles normes, quelles trajectoires, quelles places ?

2. Etude réalisée avec l’appui de : InterElles (Air Liquide, EADS, EDF, ESA, France Telecom, General Electrics, IBM, Schlumberger) et Total Direction scientifique : Dominique DESJEUX, Professeur d’Anthropologie sociale et culturelle à l’université Paris 5, Sorbonne Tutorat méthodologique assuré par : Sophie ALAMI Mélanie ROUSTAN Avec le soutien d’Anne MONJARET Équipe Projet : Solen BERHUET Mariane BONNET Faïrouz BOUMHAOUSS Eric NGUYEN Juliette PETIT-GATS Elodie RAIMOND Kirija SUNTHERASWARAN Pauline VIGNEAUD

3. Rappel de la problématique • Quelles normes, quelles trajectoires, quelles places ?

4. Rappel des objectifs de l’étude • Les trajectoires des femmes cadres en entreprise • Les interactions sexuées, leurs logiques et leurs pratiques quotidiennes

5. Rappel méthodologique • Technique de recueil de données : • Entretiens semi directifs • De 1h à 3h • Du 28/09 au 24/11/2005 • Population interviewée : • 32 cadres • Critère de genre : 22 femmes (69%) et 10 hommes (31%) • Diversité des postes, métiers, statuts et origines culturelles • 9 entreprises sollicitées : • Air Liquide, EADS, EDF, ESA, France Telecom, General Electrics, IBM, Schlumberger, Total

6. Sommaire • Partie 1 : L’arrivée du cadre dans l’entreprise • Partie 2 : L’intégration du cadre dans l’entreprise • Partie 3 : Les interactions du cadre avec son environnement • Partie 4 : Le retour des cadres sur leur trajectoire • Conclusion

7. Partie 1

8. 1 Les critères de choix de l’entreprise Un choix guidé par des représentations a priori de l’entreprise • Le choix d’une « grande » entreprise • L’intérêt pour les tâches effectuées • La recherche de responsabilisation • La recherche de l’innovation technologique • En soi pour les hommes • Pour découvrir un secteur inconnu et exotique pour les femmes • Une attitude de challenge vis à vis de leur travail • La proximité du lieu de travail • La rapidité d’embauche • L’inertie comme contre partie d’une grande entreprise Le choix guidé par la rencontre avec l’entreprise lors des forums et entretiens d’embauche • La recherche d’un charisme professionnel • La non discrimination lors de l’entretien d’embauche

9. 1 Une représentation imprécise de la répartition de genre dans l’entreprise • De la non prise en compte… • « L’image de l’entreprise c’est plutôt les hôtesses d’accueil, j’avais l’impression qu’il y avait des femmes. En réalité il y a très très très peu de femmes dans les postes élevés. » (Berengère, 29ans, Ingénieur technico-commercial) • … à l’appréhension • « Il a beaucoup insisté sur cette dimension technique et technologique. Moi tout de suite j’ai associé ça à un domaine très masculin et donc j’ai eu certaines appréhensions à travailler dans un univers que je ne connaissais pas. » (Sandra, 27 ans, Chargée de relations)

10. 1 Les politiques générales de recrutement • Critères de recrutement des salariés • Répondre aux besoins des différentes fonctions dans l’entreprise • Favoriser la diversité culturelle • Favoriser la mobilité interne • Encourager la mobilité géographique • S’appuyer sur l’ambition personnelle

11. 1 Les politiques de recrutement spécifiques aux femmes • Entre discrimination et discrimination positive • Constat de faible féminisation • Discrimination réelle • Discrimination positive • Pour des objectifs de parité • Pour une question d’image • Car les femmes sont jugées plus compétentes que les hommes • Pour une reproduction des proportions de genre des grandes écoles et universités • Le ressenti des femmes par rapport à ces politiques • Des femmes partagées • Des hommes perplexes

12. 2 Partie 2

13. 2 L’intégration du cadre dans l’entreprise Les compétences mobilisées pour s’intégrer dans l’entreprise

14. 2 Les compétences mobilisées • Socialisation primaire  • Acquisition des qualités comportementales • Le savoir être  • Le rapport à l’autorité • Le capital social • Images et représentations des femmes au travail • Socialisation secondaire • Instruction par la formation initiale • Habitus à évoluer dans un environnement masculin • Appui sur les expériences antérieures • Stages • Emplois précédents (CDD, job étudiant, job d’été)

15. 2 Les difficultés rencontrées • Une arrivée non préparée par l’entreprise « C’était horrible car je n’avais rien pour travailler, pas d’ordinateur, pas de téléphone, rien n’était prêt au moment de mon arrivée.» (Béatrice, 40 ans, Commerciale) • La jeunesse « Pour un jeune diplômé, ce n’est pas toujours évident,on doit faire ses preuves parce que notre crédibilité dans l’entreprise n’est pas assurée.» (Lionel, 29 ans, Coordinateur en ingénierie ) • Être une femme « Des fois ils n’accordent pas beaucoup de crédit à des gens qui débutent et encore moins si c’est une fille.» (Laetitia, 29 ans, Ingénieur) • Choc entre éducation et vie professionnelle « L’éducation que mes parents m’ont donnée ne m’a pas été bénéfique au contraire j’ai perdu un temps fou à tout décoder et à m’adapter à la vie Professionnelle.» (Francine, 57 ans, Consultante interne)

16. 2 Les stratégies développées • Démontrer doublement ses compétences « Mais pour moi, il a fallu que je fasse la démonstration de ce que je dis, de ce que j’avance, il fallait du coup démontrer tout ce je disais, être plus cartésien qu’un homme. Il faut montrer et remontrer ses compétences pour avoir le droit de proposer une évolution.» (Berengère, 29ans, Ingénieur technico-commercial) • Afficher son autonomie «Pour en revenir à l’intégration, ça a été dur parce qu’il y avait des aspects que je ne maîtrisais pas. J’ai du me résilier à me débrouiller toute seule par les bouquins ou internet. Le but était de montrer que je pouvais me débrouiller toute seule.» (Marion, 25 ans, Ingénieur)

17. 2 L’intégration du cadre dans l’entreprise Une phase d’adaptation comportementale

18. 2 Une adaptation aux différentes dimensions de la culture d’entreprise • Les règles administratives « Ça peut être très hiérarchique, il y a de la moquette qui correspondait et vous avez un type de bureau qui correspond à votre positionnement hiérarchique. Moi, j’ai une certaine catégorie, j’ai droit à une jolie table et un bureau qui est assez banal car je suis à un niveau intermédiaire. Et la qualité du meuble évolue en fonction de votre niveau hiérarchique. »(Paul, 47 ans, chef de projet) • Culture d’entreprise et codes relationnels • Contexte interculturel: généralisation du tutoiement ou du vouvoiement, esprit d’ouverture entre nationalités différentes • Prise de distance dans les codes de salutation • L’univers de production et le mode de la familiarité • La taille de l’entreprise: • Conditionne la distance ou proximité entre les salariés • L’entreprise « menacée » suscite de la solidarité

19. 2 Les difficultés et facilités d’intégration des femmes dans un environnement à dominante technologique • Être en minorité: une intégration à double tranchant • un environnement « hostile » : blagues machistes • Des quiproquos sur leur fonction professionnelle lorsqu’elles sont prises pour des secrétaires • ou un environnement « courtois » • Quelques stratégies déployées • Discussions codées « masculines » (parler de son permis moto ) • Faire jouer sa différence • Les réseaux qui facilitent l’intégration • les réseaux de femmes • Le rôle du mentor

20. 2 Un exemple de jeu sur les codes: le cas du vestimentaire • Des codes formels de présentation de soi • Des variations selon la fonction / le genre / les occasions • Le regard d’autrui comme pression : • Ex « On s’autorise plus difficilement certaines marques de féminité. Il y a des histoires sur des remarques pas agréables de femmes qui seraient trop féminines, entre les jupes, les robes, les bijoux, le maquillage… » (Sandra, 27 ans, Chargée de relations) • Être professionnelle avant d’être femme: Un choix d’adaptation aux normes « masculines »dans une logique d’intégration professionnelle Éviter d’être perçue comme une femme-objet Le risque du choix des tenues vestimentaires • Une autolimitation dans les marquages de sa féminité • Un choix plus libre quand on ne se sent pas menacé • La majorité : « neutralité » au travail, « relâchement » le week-end

21. 3 Partie 3

22. 3 Les interactions du cadre avec son environnement :Quatre profils d’interlocuteurs Les collègues Les subordonnés Cadre 3 La hiérarchie La famille

23. 3 Les relations entre collègues ou comment entretenir des relations privées sans être trop intimes? Les collègues Les subordonnés Cadre La hiérarchie La famille

24. 3 Comment se créent les relations entre collègues? • Grâce à un partage de lieux communs : Lieux professionnels (ex : bureau, service) Lieux de pause (ex : cantine, machine à café) Lieux extérieurs à l’entreprise (ex: sorties, transports) Création de liens Maintien de liens Renforcement de liens « lieux frontières » délimitant sphère professionnelle, privée et intime

25. 3 Comment se créent les relations entre collègues? Grâce à un partage : • Classe d’âge (expériences privées et professionnelles communes) • Qualités professionnelles « On bossait de la même manière tous les trois. Forcément, ça a hyper bien fonctionné, et volontairement, on s’est mis ensemble pour les autres boulots. On a les mêmes modes de pensée. » (Bruno, 37 ans, Audit). • Qualités personnelles « J’aime bien déconner un peu, c’est là qu’on se rend compte qu’on a plus d’affinités avec certains parce qu’il y a des personnes qui sont plus ouvertes à l’humour.. C’est une question de personnalité. » (Pierre, 47 ans, RH,) • Un genre commun

26. 3 Qu’est ce qu’une relation entre collègues? • Pourquoi est ce important d’en avoir? • Favorise une intégration personnelle et professionnelle dans l’entreprise car: • permet de recueillir des informations pour optimiser son travail quotidien • permet de connaître les réseaux et de favoriser son évolution professionnelle

27. 3 Qu’est ce qu’on se dit entre collègues? • Parler de sa vie professionnelle de manière formelle ou informelle (potins, médisances) • Parler de sa vie privée sous la forme de «banalités » Une manière de parler de sa vie privée sans entretenir de relations intimes avec ses collègues • Parler de sa vie intime avec des « collègues amis ». Différences de conversation par genre et par âge«Il y a des jeunes mamans, ça parle plus courses, enfants. Il y en a dans l’équipe qui ont 55 ans et pas d’enfants. Quand on parle santé, enfants…ils ne s’y retrouvent pas forcément. Y a des collègues masculins qui ont des jeunes enfants aussi et avec qui on discute de tels sujets. Y a l’aspect hommes/femmes et l’aspect âge qui font la différence. »( Didier, 47 ans, Manager) Les clivages entre les thèmes de discussion = frontières entre sphères professionnelles, privées et intimes

28. 3 Comment communique t-on avec ses collègues? • Usage du tutoiement ou du vouvoiement instauré par la politique d’entreprise, facilite le choix de communication avec les collègues. • L’individu doit choisir comment saluer ses collègues. Salutation éloignée, serrage de mains, bise : • Correspondent au degré d’affinités entretenues • Correspondent aux limites du dehors et du dedans de l’entreprise.

29. 3 Les limites des relations entre collègues • Des limites dues à des conflits professionnels. La dévalorisation professionnelle (cause d’un conflit) engendre de mauvaises relations entre collègues. L’entente professionnelle ou la neutralité est essentielle pour une entente amicale. • Des limites « naturelles » à ces relations: le collègue n’est pas un ami. Les relations de collègues sont par nature professionnelles

30. 3 Les relations avec les subordonnés Les subordonnés Les collègues Cadre La hiérarchie La famille

31. 3 Le cadre de la pratique managériale: Les déterminants de la relation des managers avec les subordonnés • Gagner la confiance des subordonnés pour : • Faire accepter le « dire ce qui ne va pas » • Avoir de l’autorité • Etre légitimé en tant que manager et leader • Prise en compte des rapports de sexe : • Lors des relations de travail: ajuster le management en fonction des représentations sociales sur les hommes et les femmes. • Lors des échanges informels: ajuster le type de conversation au sexe du subordonné

32. 3 La femme manager: une médiatrice dans le développement et la stabilisation des comportements hommes femmes en entreprise • Une mission de médiation spécifique aux femmes : « Par rapport à mon expérience, je pense que je suis capable de comprendre ce qui ne va pas aussi bien du côté des comportements des hommes que des femmes et trouver un juste équilibre entre les deux » (Ingrid,45 ans, Secteur du financement) • Une médiation vis à vis des femmes subordonnées : • Inciter les femmes à s’aligner sur le comportement des hommes « Je pense que quand on est une femme manager faut encourager les femmes à le devenir et à se positionner face aux hommes » (Caroline, 49 ans, Directrice de programme) • Une médiation vis-à-vis des hommes subordonnés : • Inciter les hommes à adapter égalitairement leur comportement avec les femmes « Je fais aussi en sorte que les hommes aussi change certains comportements vis-à-vis des femmes, je fais de la discrimination des deux côtés » (Martine, 51 ans, Ingénieur)

33. 3 Une normalité promue par des normes spécifiques des non dits de la virilité • Vis-à-vis des femmes subordonnées • Gérer des émotions à partir des références masculines auxquelles elles renvoient • Établir une frontière entre « la femme » et « la professionnelle » à partir de la nécessité de ne pas « mélanger les registres » • « faire savoir » à partir d’une logique de compétition avec les hommes  • Vis-à-vis des hommes subordonnés • Adopter les mêmes comportements avec les femmes qu’avec les hommes • Éviter de parler de la vie privée au travail « J’avais un subordonné qui allait chercher ses enfants à l’école, je lui ai dit que ce n’était pas la peine de le dire que c’était pas bien vu dans l’esprit de l’entreprise car c’est vu comme une non implication dans le travail de l’entreprise mais pour les femmes ça se passe plus facilement car c’est admis ». (Martine, 51 ans, Ingénieur) La « normalité » devient « norme dominante masculine»et semble promue par les femmes managers

34. 3 Les stratégies de positionnement de la femme manager en tant que manager dans cet univers normé • Stratégie d’adhésion aux normes masculines • Respect des non dits de la virilité pour acquérir la légitimité d’être une femme de pouvoir: « Les relations avec les personnes dirigées se construisent sur la légitimité mais aussi sur plein d’autres choses et emprunter des comportements aux homme ça joue car tout le monde se reconnaît dans les modèle de l’autorité et du pouvoir. » (Diane, 47 ans, Chef de procédure financière) • Stratégie identitaire féminine • «Oser être femme » et « besoin d’être femme » après avoir acquis la légitimité d’autorité et de pouvoir La masculinité et la féminité ne peuvent donc être des constructions fixées définitivement. Les relations de travail médiatisées par des femmes managers favorisent l’équilibre des rapports hommes femmes en entreprise.

35. 3 La hiérarchie dans le choix de carrière Les collègues Les subordonnés Cadre La hiérarchie La famille

36. 3 Les rapports avec la hiérarchie • Deux types de hiérarchie • Proche : le supérieur direct, le chef • Éloignée : la direction générale • Type de relations entretenues avec les supérieurs • Supérieur direct relation détendue • Direction générale relation distante • Deux variables facilitatrices (ou non) autres que le genre • Le caractère du supérieur • Illustrations avec les moyens de communications « II ne marche que par mails. Il ne rentre pas dans le bureau, alors qu’il est juste à côté. Donc, par exemple, hier soir il est parti tard, donc j’avais ça sur mon bureau qui m’attendait ce matin, mais avec un peu de chances, je vais peut-être avoir un mail qui va suivre. Non, ce n’est pas de la communication… » (Annie, 54 ans, Comptable) • L’ancienneté de l’employé • Exemple des évaluations « Probablement qu’on me reconnaît une certaine expérience dans ce milieu et une connaissance du groupe. Il y a donc une confiance qui s’est instauré naturellement donc une certaine facilité.  » (Julien, 47 ans, Statisticien)

37. 3 La formation de liens informels avec les supérieurs • Des occasions privilégiées pour nouer des relations informelles • Parcours : école, entreprise ou service antérieur • « Quartier libre » : pauses, déjeuner • Autres moments informels : vacances, voyages, petits-déjeuners, fêtes… « On a des occasions, pendant des réunions, ou des voyages, on est dans le même hôtel, on prend le petit-déjeuner ensemble, et puis dans les pays étrangers, souvent, on a une voiture de location, donc on prend tous la voiture ensemble. » (Ingrid, 45 ans, Secteur du financement) BOZON Michel, LEMEL Yannick, « Les petits profits du travail salarié. Moments, produits et plaisirs dérobés », Revue Française de Sociologie, 31, 1990, pp.101-127  MONJARET Anne, « La fête, une pratique extra-professionnelle sur le lieux de travail », Cités, 8, 2001, pp.87-100

38. 3 • Horaires souples • et allégées • Congés facilités • Salaire gelé • Carrière stagnante • Opportunités • de mobilités • Opportunités • de prise de • responsabilité • Représentations • négatives • concernant • la disponibilité • de la femme     Carrière ou foyer : un choix axé sur la disponibilité au travail Changement de l’échelle d’observation : (DESJEUX Dominique, 2004, Les sciences sociales, Paris, Puf) Travail quotidien trajectoire de carrière • On constate deux types de disponibilité • Temporelle : horaires de travail, congés • Géographique : mobilité, mutation • Deux carrières types se distinguent Représentation liée à l’incertitude sur la disponibilité des femmes Le choix de la famille : la « maman » Le choix du travail : la « carriériste »

39. 3 La hiérarchie rend t-elle le parcours plus difficile pour les femmes ? • La hiérarchie laisse la possibilité de choisir,mais : • Dans les deux types de carrière, il y a des obstacles pénalisant la carrière • Elle impose implicitement le modèle professionnel du cadre masculin : entièrement disponible pour son travail et à son entreprise => Des variables jugées « perturbantes » gênent la progression des femmes => Existence d’une norme de cadre masculin, implicitement imposé pour la progression d’une carrière DEVREUX Anne-Marie, « Cachez ce ventre…ou l’irruption de la maternité au bureau », Penelope, 10, 1984, pp.19-23

40. 3 Conciliation vie personnelle et professionnelle Quelles pressions, quelles contraintes, pour quelles stratégies? Les collègues Les subordonnés Cadre La hiérarchie La famille

41. 3 Conciliation vie personnelle et professionnelle • Un choix implicite de trajectoires? • Priorité familiale de la trajectoire • Priorité professionnel de la trajectoire • L’injonction paradoxale: • Une « double vie » à gérer • L’exigence de disponibilité et d’investissement « Lorsqu’on a des postes à responsabilités et que l’on est une femme, on doit en faire plus pour que les autres vous acceptent. » ( Brigitte, 43 ans, Responsable de marché)

42. Les pressions L’entreprise La famille La société Les facilitateurs Les politiques d’entreprise La famille 3 Quels facteurs influent sur la trajectoire? • Les contraintes • La question de la maternité • La conciliation vie familiale et professionnelle

43. Les stratégies relatives à la maternité: Retarder la venue du premier enfant Imposer ses conditions et négocier sa place L’esprit de camouflage: Donner un aspect linéaire à sa carrière Garder le fil de l’information Les stratégies de conciliation: Les stratégies d’organisation dans la gestion du temps de travail Les stratégies d’organisation dans la gestion de la vie domestique La question de l’autolimitation comme conséquence des pressions et difficulté de gérer la « double casquette » 3 Les stratégies mises en place

44. 3 Les interactions du cadre avec son environnement :Enjeux avec chacun des interlocuteurs Les collègues Entretenir des relations privées en préservant son intimité Les subordonnés Établir des relations de confiance en respectant des normes masculines Cadre La hiérarchie Être disponible et mobile La famille Concilier vie professionnelle/ vie privée

45. 4 Partie 4 Bilan des enquêtés sur leur trajectoire

46. 4 Apparaître comme une professionnelle avant d’être une femme • Comment être acceptée professionnellement ? • La figure de la femme associée au statut de secrétaire dans les entreprises à dominante masculine • Imposer son statut de cadre en valorisant ses compétences techniques • Des ressources différenciées entre les hommes et les femmes ? • Conditionnées pour être modestes, conciliantes et discrètes, les femmes éprouveraient des difficultés, voire s’opposeraient à l’idée de valoriser leurs compétences techniques. • Pour être concurrentes des hommes, les femmes devraient rompre avec leurs qualités et adopter des comportements dits masculins

47. 4 Des femmes responsables de la socialisation des hommes? • Une nécessaire valorisation des filières scientifiques auprès des jeunes filles • « Il ne faudrait pas que les filles s’auto censurent, qu’elles ne se disent pas ‘‘je peux pas faire ça, c’est pas un métier de fille’’. Et il y a de plus en plus de filles dans les études ou il y a essentiellement des • garçons. Pour les femmes ingénieurs il y a un niveau égal à celui • des hommes ! »  • (Sandrine, 33 ans, Documentaliste) • Des hommes qui participent de plus en plus au tâches domestiques ? • « Il n’y a plus de tâches masculines ou féminines en particulier, • les couples partagent plus ou moins comme pour les enfants aussi. • On voit de plus en plus de pères qui s’en occupent. » • (Sandrine, 33 ans, Documentaliste)

48. 4 Des femmes responsables de la socialisation des hommes? • Le double enjeu social et professionnel de l’éducation des petits garçons d’aujourd’hui pour les femmes de demain « Le mari, c’est plus dur à transformer. » (Béatrice, 40 ans, Commerciale)

49. 4 Quelle responsabilité pour les Ressources Humaines ? • Un simple rôle d’accompagnement • Aider les femmes à concilier vies familiale et professionnelle • « Les contraintes à dépasser c’est l’organisation et de la disponibilité. Il faut trouver du temps pour être disponible vis-à-vis de son conjoint et de ses enfants, si on ne fait pas attention ça vient pas tout seul ». • (Martine, 51ans, Ingénieur) • Aider les femmes à être mobile • « Là où je pense qu’il y a un problème c’est pour la mobilité géographique. Les femmes ont de plus en plus de carrières intéressantes et chacun veut une belle carrière. La compagnie a bien compris ça et du coup elle aide. C’est une entreprise qui a la volonté d’aider les filles, notamment en ce qui concerne la mobilité, la carrière, les enfants. C’est une chance. » • (Karine, 28 ans, Superviseur en intégration)

50. 4 Quelle responsabilité pour les Ressources Humaines ? • Des attentes relativement limitées des enquêtées à l’égard des services RH ? • Deux hypothèses d’explication : • Refus de la prise en charge des contraintes des femmes par l’entreprise • Contexte de fortes concurrences mondiales impose aux femmes d’être autant performantes et disponibles que les hommes sous peine d’être déconsidérées