Présentation de la démarche de gestion des Métiers et des Compétences

1. Présentation de la démarche de gestion des Métiers et des Compétences Approche Métiers Compétences

2. Dexia DS Services PERFORMANCE DES ORGANISATIONS SANTÉ AU TRAVAIL • Accompagnement à la démarche qualité selon les référentiels ISO, EFQM, CAF • Actions préventives . Diagnostics hygiène et sécurité . Formations . Accompagnement et pilotage • de plans d’actions • Optimisation de la gestion documentaire • Actions curatives . Soutien psychologique individuel et collectif . Maintien et retour à l’emploi . Contre-visites et expertises • Informatisation des activités par un outil workflow • GPMC : logiciel et accompagnement

3. Introduction générale Présentation du concept de GPMC Schéma d’organisation générale de la GPMC Le contexte de la démarche Métiers Compétences Les réponses possibles au contexte et aux évolutions La place de la démarche Métiers Compétences dans le projet d’établissement Les facteurs clefs de succès de la démarche Métiers Compétences Présentation du diagnostic GPMC Exemple de démarche Présentation du programme de formation GPMC

4. Présentation du concept de GMPC • Définition • La GMPC peut se définir comme la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions cohérents : • visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’organisation (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) • et en impliquant l’agent dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle  • Enjeux • Anticiper quantitativement et qualitativement l’évolution des ressources et des besoins • Déterminer les rôles des différents acteurs • S’adapter aux évolutions démographiques

5. Schéma d’organisation générale de la GPMC Stratégie organisationnelle, projet d’établissement Métiers – Compétences Cartographie des métiers Référentiels de compétences Ressources actuelles Besoins futurs Plans d’actions Recrutement, mobilité, évaluation, formation…

6. Le contexte et les enjeux de la démarche Métiers Compétences au sein de la Fonction Publique Hospitalière • L’impact des réformes hospitalières sur les règles de fonctionnement et l’organisation des établissements de santé (SROS 3, certification V2, nouvelle gouvernance, …) • L’optimisation du budget effectif et masse salariale dans un contexte financier très contraignant laissant de faibles marges de manœuvre • L’évolution de la démographie qui touche aussi bien les patients que les professionnels de santé • L’évolution de la demande des usagers qui oriente les stratégies de soins des établissements • Les difficultés liées à certains métiers : problématique de recrutement, turn-over, métiers sensibles Vers une « culture métiers compétences » : réalisation du Répertoire des Métiers de la FPH en 2004, diffusion de l’étude sur les métiers sensibles en 2007

7. ALORS, QUE FAIRE ? • Recruter, former et/ou promouvoir et dans quelle proportion? • Remplacer ou non les départs en retraite ? • Sous-traiter, externaliser ? • Favoriser ou non les temps partiel ? • Redéployer en interne et à quelles conditions ? • Permettre au salarié de se déterminer dans ses choix professionnels (adapter ses compétences)

8. Les réponses possibles au contexte et aux évolutions • Sur un plan quantitatif • au niveau national : ajuster la politique des quotas • au niveau local : renforcer les outils d’analyse et de projection, de simulation RH, d’évaluation des besoins • Sur un plan qualitatif • Améliorer le développement de carrière des agents • Améliorer l’environnement et les conditions de travail • Renforcer les démarches de gestion anticipée de l’emploi et des compétences Les 2 niveaux de la GRH

9. Les facteurs clefs de succès de la démarche Métiers Compétences • Fixer les objectifs de la démarchemétiers compétences en cohérence avec le projet stratégique de l’établissement • Impulser la démarche par le haut par lamobilisation du directeur et de l’équipe de direction • S’organiser en « mode projet » avec unchef de projet et des groupes de travail disponibles qui soutiennent et légitiment la démarche • Impliquer l’encadrement, leurs équipes et les partenaires sociaux en informant et communiquant régulièrement et en les accompagnant dans l’appropriation de la démarche et de ses outils • Faire vivre la démarche dans la durée grâce à une base de données unique, partagée et intégrée au système d’information de l’établissement

10. Présentation du diagnostic GPMC

11. Rappel des grands principes du diagnostic • Différentes typologies de personnes ont été rencontrées • Directeurs Généraux • Responsables Ressources Humaines • Responsables de Soins • Cadres de Soins • Responsables Qualité • Les entretiens ont duré en moyenne 2 heures • A l’issue des entretiens, des documents ont été collectés • Projet sociaux • Organigramme • Fiches de poste • Guides évaluateurs/ évalués • Grilles d’évaluation…

12. Les thèmes abordés dans le guide d’entretien Stratégie Recrutement Évaluation Formation Carrière Évolution Communication

13. Stratégie Stratégie Recrutement Évaluation Formation Carrière Évolution Communication

14. StratégieLes grandes tendances • Les cliniques évoluent dans un contexte mouvant • Des rachats par des groupes • Une diversification des activités (développement de l’hôtellerie…) • Une externalisation des activités et des personnels (bio nettoyage, restauration…) • Des démarches qualité sont mises en œuvre dans chaque clinique • Une préparation de la certification V2 et V3 • Les projets d’établissement intègrent la dimension ressources humaines • Des projets sociaux qui valorisent la notion de GPMC (recrutement, intégration, évaluation…) • Une gestion des ressources humaines qui a récemment pris de l’ampleur et qui connaît un partage des responsabilités auprès : • Des Directeurs • Des Responsables Ressources Humaines • Des cadres

15. Recrutement Stratégie Recrutement Évaluation Formation Carrière Évolution Communication

16. RecrutementLes grandes tendances • La majorité des cliniques structure la gestion de leur recrutement • Des procédures formalisées, des outils existants • Un recours au personnel occasionnel limité afin de garantir une qualité de soins aux patients • Mise en œuvre de « pools » de remplacement • Organisation de systèmes d’auto-remplacements • Des difficultés de recrutement identifiées sur les métiers de soins • Infirmier(ère) • Aide Soignant(e)… • Des actions envisagées pour pallier les difficultés de recrutement • Fidélisation des stagiaires • Actions de marketing et de communication…

17. Évaluation Stratégie Recrutement Évaluation Formation Carrière Évolution Communication

18. ÉvaluationLes grandes tendances • La majorité des cliniques commence à structurer le processus de l’entretien d’évaluation • Une pratique globalement récente et mise en œuvre dans le cadre de l’accréditation • Une pratique commune à tous les métiers réalisée sans référentiels de compétences • La majorité des salariés est évaluée • Une évaluation du personnel soignant et non soignant est réalisée de manière aléatoire • Des objectifs sont généralement fixés, en accord avec le salarié • Les objectifs sont établis à partir du projet de service et portent sur la gestion des Ressources Humaines, l’application de procédures… • Des différences existent dans la mise en œuvre de l’entretien d’évaluation • Fréquence : tous les ans, tous les deux ans ou pratique plus ponctuelle • Niveau de formalisation : de l’absence de supports à l’existence de supports adaptés à chaque métier • Perception : de « l’entretien de contrôle » à un « temps d’échanges privilégié » • Autres différences relatives à la formation des évaluateurs et à la sensibilisation des évalués

19. Formation Stratégie Recrutement Évaluation Formation Carrière Évolution Communication

20. FormationLes grandes tendances • La majorité des cliniques structure leur gestion de la formation • Dans les plus grandes structures : une commission de formation est chargée de l’élaboration du plan de formation • Dans les plus petites structures : le plan de formation est élaboré conjointement par les responsables ressources humaines et les cadres • Le plan de formation des cliniques est alimenté par : • Le Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens • Le projet d’établissement • Les orientations prioritaires de l’OPCA • Les projets de service • Les demandes individuelles exprimées lors des entretiens d’évaluation et/ou dans des fiches de recueil des souhaits de formation • Le Droit Individuel de Formation (DIF) s’organise au sein des cliniques • Une communication autour du DIF plus ou moins importante (information aux instances, campagne d’information via Formahp) • D’une manière générale, peu de demandes individuelles sont exprimées • Un compteur DIF parfois utilisé prioritairement dans le cadre de formations « obligatoires »

21. Carrière Stratégie Recrutement Évaluation Formation Carrière Évolution Communication

22. CarrièreLes grandes tendances • La majorité des cliniques formalise une procédure d’intégration liée à celle du recrutement pour les nouveaux salariés en CDI et CDD • Mise en œuvre de ces procédures dans le cadre de l’accréditation • Des pratiques et outils existants assurant l’intégration des salariés • Journée d’accueil • Livret d’accueil • Travail en « doublure » • Tutorat • Parrainage • Évaluation de la procédure d’intégration • Une transmission des compétences souvent réalisée de manière informelle • Une volonté partagée d’intégrer les stagiaires à favoriser dans un contexte de pénurie d’effectifs

23. Évolution Stratégie Recrutement Évaluation Formation Carrière Évolution Communication

24. ÉvolutionLes grandes tendances • Les cliniques connaissent les métiers dits « sensibles » • Infirmier(ère) • Aide Soignant(e) • Kinésithérapeute • Médecin spécialisé • Facturier(ère)… • Les cliniques ont la possibilité d’anticiper les futurs départs • Du fait de la « taille humaine » des structures • Du fait d’une veille régulière assurée par des tableaux de bords et des outils informatiques efficients dans les grandes structures • Les cliniques « subissent » des mouvements de personnel importants, particulièrement sur le métier d’infirmier(ères) • Des difficultés de fidélisation du personnel • Une politique de mobilité et de promotion interne encouragée • Profils cibles : AS, ASH et IDE • Mobilité transversale et hiérarchique

25. Les Focus du diagnostic • Sur quels éléments doit-on focaliser l’accompagnement ?

26. Diagnostic GPMC et dispositif de formation DiagnosticGPMC Adaptationdu dispositif de formation Les grandes tendances + Les exemples de bonnes pratiques + Les focus

27. Présentation du programme de formation GPMC

28. Programme de formation • Phase 1: Actualisation des outils de GPMC (nomenclature des métiers et profils métiers/fiches de fonction) • Phase 2 : déploiement de la pratique de l’entretien annuel d’évaluation • Phase 3 : Utilisation des outils de GPMC

29. Phase 1 : actualisation des outils de GPMC (nomenclature des métiers et profils métiers/fiches de fonction)Présentation • Constats issus des diagnostics • Les cliniques ont recours à des terminologies et des outils différents dans le cadre de la mise en œuvre de démarches GPMC  Dans le cadre d’une démarche mutualisée, il est nécessaire de s’accorder sur les terminologies et les outils à utiliser afin de disposer d’une base de travail commune • Apports de notre accompagnement • Acquisition d’une méthodologie complémentaire, utile lors de la création et/ou l’optimisation des outils existants • Possibilité de créer des profils métiers et des fiches de fonction et /ou d’optimiser les supports existants à partir du Répertoire National des Métiers en ajoutant certaines rubriques en fonction de leur pertinence • Échange de « bonnes pratiques » • Possibilité pour les cliniques de prendre connaissance des supports existants dans les autres cliniques

30. Phase 1 : actualisation des outils de GPMC (nomenclature des métiers et profils métiers/fiches de fonction)Programme Objectifs • Disposer d’un vocabulaire commun dans le cadre du projet GPMC • Disposer d’une base de travail commune en lien avec le Répertoire National des Métiers (nomenclature des métiers, profils métiers et fiches de fonction) • Formation • Présentation du projet et définition des terminologies communes dans le cadre de la GPMC • Présentation du Répertoire National des Métiers de la Fonction Publique Hospitalière • Actualisation des outils de GPMC en lien avec le Répertoire National des Métiers • Nomenclature des métiers et profils métiers/fiches de fonction • Identification des métiers dits « sensibles » (métiers en évolution, en déclin, métiers pour lesquels il est difficile de recruter…) En quoi le Répertoire National des Métiers peut-il enrichir les supports existants dans les cliniques? • Accompagnement • Échange sur la typologie de compétences à évaluer : savoir, savoir-faire, savoir-être • Réalisation de référentiels de compétences sur les métiers « sensibles » identifiés, à partir des supports existants

31. Phase 2 : déploiement de la pratique de l’entretien annuel d’évaluationPrésentation • Constats issus des diagnostics • Les cliniques ont récemment développé la pratique de l’entretien annuel d’évaluation • Tous les évaluateurs ne sont pas formés à la pratique de l’entretien annuel d’évaluation • La majorité des cliniques ne dispose pas de supports d’évaluation adaptés à chaque métier  Dans le cadre du projet GPMC, les cliniques souhaitent être accompagnées dans le déploiement de l’entretien annuel d’évaluation (formation des évaluateurs et/ou création de supports) • Apports de notre accompagnement • Harmonisation de la conduite de l’entretien d’évaluation grâce à la formation de « référents internes »  • Consolidation de la pratique de l’entretien d’évaluation grâce à l’élaboration de supports adaptés à chaque métier (référentiels de compétences) • Échange de « bonnes pratiques »

32. Phase 2 : déploiement de la pratique de l’entretien annuel d’évaluationProgramme • Objectifs* • Développer la conduite des entretiens annuels d’évaluation • Associer des outils d’évaluation adaptés à la conduite des entretiens • Accompagnement • Mise en œuvre d’outils d’évaluation adaptés aux pratiques ressources humaines : formulaire d’évaluation associé à des référentiels de compétences, guides d’évaluation « évalué » et « évaluateur » • Formation • Identification des grands principes de l’entretien d’évaluation et de ses étapes (préparation, conduite et conclusion) • Définition des objectifs individuels et collectifs • Maîtrise des outils d’évaluation • Gestion de la pratique de l’entretien d’évaluation • Exploitation de l’entretien d’évaluation * Pré-requis : 1/ l’établissement commence à structurer le système d’évaluation 2/ l’ensemble des cadres de l’établissement n’est pas formé à la conduite des entretiens d’évaluation

33. Phase 2 : déploiement de la pratique de l’entretien annuel d’évaluationProgramme –Déclinaison envisageable • Objectifs* • Développer la pratique des entretiens annuels d’évaluation • Mettre en œuvre des outils d’évaluation adaptés • Accompagnement • Déploiement des outils d’évaluation adaptés aux pratiques ressources humaines : formulaire d’évaluation associé à des référentiels de compétences, guides d’évaluation « évalué » et « évaluateur » • Formation • Rappel des grands principes de la conduite de l’entretien d’évaluation et de ses étapes • Exploitation de l’entretien d’évaluation en matière de formation, recrutement, gestion des carrières et mobilité • Présentation et déploiement des outils d’évaluation adaptés aux pratiques ressources humaines : formulaire d’évaluation associé à des référentiels de compétences, guides d’évaluation « évalué » et « évaluateur » * Pré-requis : 1/ l’établissement a mis en place depuis plusieurs années le système d’évaluation 2/ l’ensemble des cadres de l’établissement est déjà formé à la conduite des entretiens d’évaluation

34. Phase 3 : utilisation des outils de GPMCPrésentation • Constats issus des diagnostics • La majorité des cliniques n’a pas recours aux entretiens annuels d’évaluation pour alimenter les processus RH • Les cliniques ont développé des outils et des processus de GPMC sans systématiquement structurer une démarche  Afin d’alimenter les processus RH, il est nécessaire d’exploiter les informations recueillies dans le cadre de l’entretien annuel d’évaluation et de structurer le projet GPMC • Apports de notre accompagnement • Réflexion sur le rôle de l’entretien annuel d’évaluation : alimentation des processus RH et des tableaux de bord par une meilleure lecture des entretiens • Structuration de la démarche GPMC « en mode projet »  : pérennisation possible de la démarche • Échange de « bonnes pratiques »

35. Phase 3 : utilisation des outils de GPMCProgramme • Objectifs • Exploiter l’entretien annuel d’évaluation dans les pratiques ressources humaines en matière de formation, de mobilité, de gestion des carrières • Structurer et organiser une démarche GPMC • Formation • Utilisation de l’entretien annuel d’évaluation dans les pratiques ressources humaines • Construire le plan de formation • Assurer le transfert des compétences dans le cadre des besoins de recrutement (tutorat, intégration…) • Développer la mobilité et la gestion des carrières • Gestion et organisation d’une démarche GPMC : positionnement et rôle des acteurs • La fonction Ressources Humaines • L’encadrement…